人力资源需求分析课件

1、第七章人力资源需求分析2022/7/29第七章人力资源需求分析第1页，共41页。引导案例：我们到底需要多少人？ M集团是一家在近年来迅速发展的国有企业，在企业的产值，利润和市场占有率迅猛发展的同时，企业的人员数量也急速增加，由几年前的100多人发展到了上万人，有了30多个分公司。 总经理赵某看到公司的发展景象，心中充满喜悦，同时也有几分担忧。因为，他知道，随着企业规模的扩大和组织机构变得复杂，如果企业的人员没有进行很好的控制，就很容易使机构臃肿，人浮于事、效率低下，最近，他和管理层成员正在讨论进行一次全局性的组织机构调整，伴随着组织机构的调整，要做一件事情就是进行人员预算，企业到底需要多少人呢

2、？ 第七章人力资源需求分析第2页，共41页。7.1 人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济环境企业战略社会、政治和法律环境企业的经营状况（产品、产量、效率等）劳动力市场企业的管理水平和组织结构技术进步现有人员的素质和流动情况外部竞争者第七章人力资源需求分析第3页，共41页。人力资源需求的预测步骤如下：1.预测企业未来生产经营状况2.估算各职能工作活动的总量3.确定不同人员的工作负荷4.确定企业整体人力资源需求预测量7.2人力资源需求预测的程序第七章人力资源需求分析第4页，共41页。预测方法的选择定性预测方法定量预测方法德尔菲法零基预测法人员比率法趋势外推法回归分析法

3、计算机模拟法7.3 人力资源需求预测方法驱动因素预测法劳动定额法总体需求结构预测法成本分析法工作负荷法经验预测法趋势分析法转换比率法自下而上法第七章人力资源需求分析第5页，共41页。7.4 人力资源需求预测方法7.4.1 定性预测法（一）零基预测法又称人力资源现状规划法，是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求这种方法是根据岗位的空缺情况来进行人力资源需求预测的。组织岗位空缺的原因员工流动业务扩大第七章人力资源需求分析第6页，共41页。（二）经验预测法 经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源

4、现状规划结合的方法来制定规划。 7.4.1 定性预测法第七章人力资源需求分析第7页，共41页。（三）自下而上法 （又称分合性预测法）是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。7.4.1 定性预测法第七章人力资源需求分析第8页，共41页。7.4.1 定性预测法 （四）德尔菲法 德尔菲法（Delphi）是美国兰德公司开发的一种预测方法，这是一种使用频率很高的主观判断法，对于那些缺乏资料的预测尤为适用特征：第一，专家参与第二，匿名进行

5、第三，多次反馈第四，采取统计的方法第七章人力资源需求分析第9页，共41页。德尔菲法的过程第一，为专家提供各种资料第二，收集专家们的意见第三，再把综合后的意见交给专家修改第四，经过多次反复，最后形成专家组的意见应遵循的原则（1）代表性（2）设计表措辞准确（3）统计分析区别对待（4）提供充分的信息第七章人力资源需求分析第10页，共41页。7.4.1 定性预测法（五）驱动因素预测法原理：某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置需求影响人员需求的因素包括：（1）产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）（2）所提供服务的变化（数量、质量、速度等

6、）（3）客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）（4）新资本投资（设备、技术等 ）此法常常用于预测对操作人员和事务岗位人员的需求，而很少用于预测对管理人员和研究人员的需求。 第七章人力资源需求分析第11页，共41页。驱动因素预测法的步骤 1、寻找驱动因素。 2、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系。 3、预测驱动因素的变动。 4、根据预测的驱动因素影响，预测人力资源需求。 第七章人力资源需求分析第12页，共41页。（1）总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 NHR = P+C-TNHR：未来一段时间内需要的人力资源P：现有的人力资源 C：未来一段时间内需要增减的人力资源T：由于技术

7、提高或设备改进节省的人力资源例：某公司目前员工是300人，在3年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人，试预测3年后需要的人力资源数。 7.4.2 定量预测法第七章人力资源需求分析第13页，共41页。（2）成本分析预测法这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。其计算公式为：其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资； BN是当前人均奖金； W是当今人均福利； O是当今人均其他支出； %是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本

8、约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。 7.4.2 定量预测法第七章人力资源需求分析第14页，共41页。例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。 答：NHR =5,000,000/（1,500+300+720+80）（1+5%3）1,672人 第七章人力资源需求分析第15页，共41页。（3）趋势分析预测法趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的。其计算公式为：其中，NHR是未来一段时间内组织需

9、要的人力资源； a是组织现有的人力资源； b%是组织计划年均增长的百分比； c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异； T是预测年限。这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的效果。 7.4.2 定量预测法第七章人力资源需求分析第16页，共41页。7.4.2 定量预测法（4）趋势外推法趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线t需求量第七章人力资源需求分析第17页，共41页。（5）工作负荷预测法 工作负荷分析法是指通过不同单位在工作荷载和结果方面的横向比

10、较来确定各个单位的效率水平的方法。 这种方法主要适用于工作容易量化的生产类工作。 其计算公式为： 其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TP是组织在预测期内的总工作量； 是人均单位时间工作负荷量。第七章人力资源需求分析第18页，共41页。基本步骤：由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。第七章人力资源需求分析第19页，共41页。例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据计划产量来预测未来三年所需的员工数。根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件。工人出勤率为80%，

11、产品合格率为95%，每天工作8小时。估计今后3年每一类工作的计划产量和计划工时如下表所示。请计算每年需要的人员数量。表2.7 计划工作量和计划工时类别工时定额（小时/件）第 一 年第 二 年第 三 年计划产量计划工时计划产量计划工时计划产量计划工时10.510 0005 00015 0007 50020 00010 0002130 00030 00040 00040 00045 00045 0003130 00030 00030 00030 00035 00035 00040.540 00020 00045 00022 50050 00025 000总计85 000100 000115 000

12、第七章人力资源需求分析第20页，共41页。一年365天，除去52个双休日共104天，11天法定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为95%，每天工作8小时。则每年工作小时数为：（36510411）880%=1600（小时）这样，得到3年所需人数分别为：第一年：（8500095%）1600=559256（人）第二年：（10000095%）1600=657866（人）第三年：（11500095%）1600=756676（人）第七章人力资源需求分析第21页，共41页。（6）回归分析预测法回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。一元线性回归：根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因

13、素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。其步骤如下： （1）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：y = a + bx （4）计算理论预测值 第七章人力资源需求分析第22页，共41页。例题西方公司过去10年的人力资源见图表所示 ：年度12345678910人数500480490510520540560550580620试预测今后第三年、第五年所需的人数。第七章人力资源需求分析第23页，共41页。解题年度是变量X，人数是变量Y根据公式 a=Y/nbX/n b=n（XY）（X）（Y）/n（X2）（X）2带入数字计算，得：a46598

14、b1255则：Y=46598+1255X 则未来第三年所需的人员数为：Y=46598+1255（10+3）62913630（人）同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。第七章人力资源需求分析第24页，共41页。（7）人员比率法 人员比率法是首先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。第七章人力资源需求分析第25页，共41页。发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造

15、部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1第七章人力资源需求分析第26页，共41页。例如，某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： (1)该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修人员、基层管理人员的人数比例一直是60:10:7； (2)该企业明年计划补充新机床操作人员600人； (3)该企业生产效率不变； (4)该企业组织结构不变； (5)明年该企业将有30名机床维修人员离职； (6)明年该企业将有8名基层管理人员离职，10名基层管理人员获得晋升； (7)明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人员均由外部补充。 请问，该企业明年至少应招收多少名机床维修人员和管理人员

16、? 第七章人力资源需求分析第27页，共41页。解： (1)生产效率不变、组织结构不变，说明该企业的机床操作人员、机床维修人员和基层管理人员的人数构成不变，还是60:10:7； (2)由扩大生产规模引起的需要补充的机床维修人员数600*10/60=100(人)， 明年该企业需要补充的总的机床维修人员数：100 + 30 = 130(人)； (3)由扩大生产规模引起的需要补充的基层管理人员数600*7/60=70(人)， 明年该企业需要补充的总的基层管理人员数：70 + 10 + 8 = 88(人)。 得：该企业明年至少应招收130名机床维修人员和88名基层管理人员。 第七章人力资源需求分析第28

17、页，共41页。（8）劳动定额法劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确预测企业人力需求量，其公式为：N=W/Q（1+R）N人力资源需求量W企业计划期任务总量Q企业定额标准R计划期劳动生产率变动系数R=R1+R2-R3R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数R2表示经验积累导致的生产率提高系数R3表示由于劳动生产率及其因素引起的生产率降低系数。第七章人力资源需求分析第29页，共41页。例题： 假设某工厂新设一车间，其中有一类工作，完成这类工作标准任务时间为：0.5小时/件，如果操作人员每人每年工作18

18、00小时，明年的工作量预测为12000件，且劳动生产率不变，请预测明年完成这类工作所需的最低操作人员数量。第七章人力资源需求分析第30页，共41页。解：N=W/Q（1+R） =12000*0.5/1800（1+0） 第七章人力资源需求分析第31页，共41页。第七章人力资源需求分析第32页，共41页。第七章人力资源需求分析第33页，共41页。（9）转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求。 转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。 它适合于短期需求预测的方法。 例如：某学院200

19、6年有在校生1500人，在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率不变，那么2007年该学院需要多少教师？ X=1650/15=110人第七章人力资源需求分析第34页，共41页。某公司是一家中型企业，其产品在国内市场上销售量占30%以上。公司多年的实践证明，公司的销售额与公司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系，2002年，公司的销售、人员情况如表1所示。根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6300万元。 表1 某公司的销售情况统计表 年度销售额（万元）员工人数（人）2002560012002003（预测）6300第七章人力资源需

20、求分析第35页，共41页。 公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。表2 2002年公司各类员工分布情况统计表问题：（1）根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额？（2）公司内各类员工的数量会有哪些变化？人员分类高层管理人员中层管理人员主管人员生产人员总数数量（人）1002003006001200第七章人力资源需求分析第36页，共41页。参考答案：（1）假设到2003年该公司的员工总人数达到M，才能实现预期的销售额。根据条件，可列比例等式方程：5600：6300=1200M。解方程可得：M=1350（人）。（2）由2002年的员工分布情况表可知，该公司各种员工的人员比例为，高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=1：2：3：6。根据案例中的信息，此比例保持不变，那么，到2003