国际化战略跨国经营战略课件

1、第十章 国际化战略(跨国经营战略)第1页，共53页。国际化:企业与国际市场发生联系,参与国际分工和国际竞争,以谋求获得竞争优势和利益,以及在全球市场生存和发展的过程.第2页，共53页。一.国际化的两种类型内向型国际化外向型国际化进口购买技术专利特许经营国内合资合作成为跨国公司的国内分公司出口技术许可特许经营国外合资合作在国外建分(子)公司或兼并国外企业第3页，共53页。外向型国际化-“走出去”战略从宏观层面看,“走出去”是与“引进来”相对应的，主要指通过进一步对外开放，利用国内国际两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。从微观层面，可以称为国际化经营战略，主要是指鼓励和支持更

2、多的企业扩大对外投资，开展国际化经营，加快培育中国自己的跨国公司。第4页，共53页。二、追求国际化战略的动因扩大的市场规模转移竞争力投资回报规模经济与学习效应区位优势第5页，共53页。三、国际竞争的相关理论国际竞争的主要类型第6页，共53页。全球市场:一国市场的供求平衡主要通过进出口来实现,国际竞争主要采取跨国投资和国际贸易相结合的形式.多国市场:国际竞争主要表现为跨国公司凭借其无形资产跨国直接投资,采取在目标国设厂,当地生产,当地销售的形式在各国国内市场的范围展开竞争.大宗贸易市场:国际竞争主要采取价格竞争的形式,供求平衡主要通过在世界性的交易市场上拍卖成交.纯国内市场:竞争在本地企业只,在

3、本地市场进行.第7页，共53页。要素条件基本要素- 土地，劳动力高级要素- 高学历工人- 数字通信一般要素- 资本，基础设施特殊要素- 技术人员需求条件本国可自我支持规模有效经营相关及支撑产业- 日本的照相机和复印机-意大利的皮鞋和皮革企业战略、结构和竞争激烈的竞争促进行业竞争Porter的“ 国家优势决定因素”钻石模型原产国对于国际成功至关重要第8页，共53页。要素条件要素禀赋：人力资源（Human resources）、物资资源（Physical resources）、知识资源（Knowledge resources）、财力资源（Capital resources）、基础设施（Infras

4、tructure）要素层次：基本要素与高级要素、通用要素与特殊要素要素创新：基本要素和通用要素的缺乏，往往成为开发高级要素和特殊要素的动力。对于发展国家竞争优势来说，最关键的是创造一种有利于高级要素和特殊要素生长、发展、不断创新的环境。第9页，共53页。需求状况国内需求特性国内需求的国际化第10页，共53页。相关及支撑产业配套产业的竞争优势相关产业的竞争优势 国际竞争并不是单个企业之间的竞争，而是企业所从属的生产、营销体系之间的竞争；企业的竞争优势不仅取决于其自身的能力和战略，也取决于其配套厂商和相关产业的能力和战略。第11页，共53页。企业的战略、结构与竞争国内企业的战略与结构价值观与目标体

5、系国内竞争激烈程度第12页，共53页。皮革服装皮革手袋手套制模机械皮鞋运动鞋APRES-SKIBOOTS滑雪鞋模具特殊专用机械模型木加工机械鞋配件制革业制革机械设计业意大利与制鞋有关的居国际领先地位的产业第13页，共53页。跨国公司理论1。垄断优势（所有权优势）理论海默：愿意而且能够从事对外直接投资并由此获利的企业必须具有一种或多种当地厂商所缺乏的独占优势，这些优势足以抵消跨国竞争和国外经营所引起的额外成本.所有权优势：(1)专利,专有技术,管理技能,营销能力,产品品牌差异等知识资产.(2)规模经济优势.第14页，共53页。2.内部化理论:由于外部市场缺乏交换中间产品(技术和知识产品)的定价机

6、制和交易机制,跨国公司难以通过市场让渡中间产品或交易成本过高.交易成本过高和市场失效使跨国公司认识到不如求助内部化,即建立内部市场去代外部市场.内部化的优势:增强控制和计划能力,差别定价的可能,减少不确定性,避免政府干预等.第15页，共53页。3.国际生产折中理论:邓宁:对跨国公司为什么要进行海外投资,以什么方式进行投资,以及在哪里进行跨国投资等基本问题进行了回答.垄断优势,内部化优势,区位优势出口:垄断优势,内部化优势技术转让:垄断优势对外直接投资FDI:垄断优势,内部化优势,区位优势.第16页，共53页。微笑曲线第17页，共53页。四:国际化的战略出口战略技术许可战略特许经营战略多国本土战

7、略全球化战略联盟战略第18页，共53页。中国企业出口战略目标市场的选择OEM 还是OBM ,联合品牌市场进入方式应对反倾销特别保障措施技术性贸易壁垒知识产权滥用社会责任出口的宏观协调海外等第19页，共53页。许可证战略和特许权战略许可证战略:拥有有价值的技术诀窍或独特的专利产品而没有组织生产的能力和进入国际市场的资源.适合制造企业.好处:避免不确定性和政治不稳定造成的市场风险.不利:会在一定程度上失去对技术诀窍的控制.特许权战略:适合服务业和零售企业.获得特许权的一方承担成本和风险,特许方给予培训和资源支持,最大的问题是质量控制.第20页，共53页。多国战略不同国家间在文化,经济,政治和竞争条

8、件方面存在着巨大的差异,在这种情况下,有必要采取多国家战略,根据东道国不同的市场条件制定与之相匹配的战略.优点:竞争战略与东道国特定的环境相适应.缺点:资源和能力很难转移,难以形成成本优势.第21页，共53页。多国本土化战略各个国家内的战略经营单位彼此独立 假定市场具有国家或地区的差异性着重于每一国家市场的竞争由于欧洲文化和市场的广泛多样性，因此是欧洲企业采用最多的战略战略和运作决策权分散至各个国家内的战略经营单位 (SBU) 产品和服务按照当地市场的需要来设计公司层国际化战略第22页，共53页。全球战略在公司所进入的国家市场都采用本质上相同的竞争战略.相对标准化的产品,低成本,能力转移,全球

9、协调,跨市场补贴,全球生产布局,转移定价,全球利益最大化.全球化思维,本土化行动理论基础:市场的全球化第23页，共53页。产品在不同国家市场上实现标准化有关业务层的决策集中在总部假定各战略经营单位 (SBU) 相互依存重视规模经济通常缺乏对当地市场的反应（responsiveness)要求跨越国界的资源共享和协调 (也造成管理困难)全球战略公司层国际化战略第24页，共53页。联盟战略成功要素:1.选择合适的合作伙伴相同的联盟目的,所需要的专业知识和能力,尽量避免和竞争对手.双方有共同的愿景,不会对连们采取有利于自己的机会主义态度,窃取合作伙伴的技术,要深入调查.2.密切关注文化差异尊重当地文化

10、和商业实践,关键人物有相当的宽容性3.要认识到联盟多合作各方都是有益的信息共享,坦诚信任4.确保合作双方都履行自己的承诺工作分工公平合理,收益分配口径一致.5联盟结构的设计:对敏感技术设立防火墙,以免泄露给合作方.6.对决策过程加以设计,确保必要的时候迅速采取行动.7.控制学习过程,随着时间的推移对联盟协议进行必要的调整,以适应新的环境条件.第25页，共53页。联盟的优势:有助于企业进入国外市场分担开发新产品和流程的固定成本和风险有助于企业建立产业技术标准从联盟伙伴处学习第26页，共53页。联盟的风险:各自都有目标,难以有效合作解决办法:人员多次会面,坦诚协商,克服语言和文化的障碍,双方经理定

11、期会面制度,个人关系的建立.快速决策难在竞争敏感领域合作难:信任,信息交换可能会造成过度依赖给竞争者提供低成本获得新技术和进入市场的机会第27页，共53页。减少合作方机会主义行为的方法:隔离关键技术合同写明互换有价值的技能和技术寻求可信的承诺第28页，共53页。五、国际化进入方式的选择出口许可证协议战略联盟收购建立新的子公司第29页，共53页。进入新的国际市场的一般做法开始无需在其它国家（进口国）建立业务部门,随着业务的发展可以建立销售代表处或分公司可能发生高额运输成本对市场营销和分销的控制可能减弱可能遇到高进口关税,反倾销,保障措施,技术性贸易壁垒通过合同关系建立分销渠道国际化进入方式的选择

12、出口第30页，共53页。国际化进入方式的选择许可证协议企业授权另一企业制造和销售其产品许可方每件生产和销售的产品收取许可费被许可方承担制造投资风险进入一外国市场的最小风险途径许可方对产品质量和分销失去控制相对较低的利润潜力一个重大的风险是被许可方学到了技术并在许可证协议到期后参与竞争第31页，共53页。国际化进入方式的选择战略联盟使企业能够共担风险和共享资源以扩张为国际化合资企业大多数合资企业 (JVs) 包括一个带来新产品或技术的外国公司和一个拥有分销渠道或具备当地惯例、规则或政治事务知识的东道主公司 在融合不同文化中可能遇到困难可能不理解合作伙伴的战略意图或遇到目标分歧第32页，共53页。

13、战略联盟的原则选择一个能够共处的合作伙伴，花时间去建立交流和信任的桥梁，不要期望很快获得回报。选择那些其产品和市场立足点能够对公司自己的产品和顾客群形成有益补充的公司作为联盟方，而不是选择直接竞争者作为联盟方。彻底而快速地学习联盟方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和管理转移到公司自己的经营和运作中去。不要同联盟对方分享对竞争很敏感的信息。对联盟持短期的观点（5-10年），如果有力的话持续的时间可以长一点。但是一旦没有回报了就要毫不犹豫中止联盟。第33页，共53页。国际进入方式的选择收购使企业能够最快实现国际扩张可能成本很高法律和法规要求可能对外国所有权造成障碍通常需要复杂和高成本的谈判潜在的

14、全异的公司文化第34页，共53页。建立新的全资子公司国际化进入方式的选择各种进入方案中代价最高且最复杂的方案可获得最大控制度如果成功，可获得潜在的最大利润维持对技术、市场销售和分销的控制可能需要获得与东道国相关的专门技能和知识可能需要高价雇用东道国的国民和顾问第35页，共53页。国际市场进入方式的比较进入方式特点出口高成本，低控制许可证协议低成本，低风险，几乎无控制，低回报战略联盟成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）收购快速进入新市场，高风险，谈判复杂，与当地运作合并中的问题新建全资子公司复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报比较第36页，共

15、53页。不同海外市场进入方式之间的比较间接出口直接出口许可协议合作经营合资企业独资子公司控制力度灵 活 性风 险增大减小增大第37页，共53页。经营方式：先易后难，逐步升级 国内市场直接出口设立海外销售结构设立海外生产型子公司通过中间商出口第38页，共53页。市场范围：由近及远，先熟悉后陌生（补）本地市场国内市场海外相邻市场全球市场第39页，共53页。六、 国际化经营战略规划与管理过程确定国际化经营使命战略环境分析确立国际化经营战略目标战略方案的制定和选择国际化经营战略计划实施战略计划控制第40页，共53页。国际战略机遇与结果管理问题与风险识别国际机遇考察资源与能力利用核心能力战略竞争性结果国

16、际化战略进入方式IncreasedMarket SizeReturn on InvestmentEconomies of Scale and LearningLocation Advantage出口战略多国本土化战略全球战略出口建立新的子公司许可证协议战略联盟收购管理问题与风险更好的绩效创新 扩大的 市场规模投资回报规模经济与学习效应区位优势第41页，共53页。七、国际多元化的风险与限制国际化的风险国际扩张的限制第42页，共53页。国际化的风险政治风险经济风险第43页，共53页。管理问题对国际扩张的限制不同地区业务单位之间的协调成本制度和文化壁垒了解竞争对手的战略意图国际企业管理的难度与复杂性

17、不同国家与地区政策、法规的限制竞争的总体复杂性具备全球观念与处理全球业务专业技能人才的激烈竞争第44页，共53页。八.中国企业的国际化应注意树立全球观念熟悉与掌握国际法规培育自己的核心竞争力学习、创新、应变等能力的培养通过战略联盟等国际合作方式加快国际化进程吸引与培养具备全球观念、具有与全球经营相关专业技能的人才及跨文化管理的人才探讨第45页，共53页。中国企业走向国际化面临的困难:国际市场游戏规则创建还外销售网络跨国经营人才自主品牌的建立和拓展第46页，共53页。中国品牌全球化的三大难题1.难以满足高度的市场环境对品牌差异化的要求.2.中国形成的品牌价值难以复制到发达国家市场.3.缺乏有效的战略性品牌管理第47页，共53页。成功迈向全球化的四步1.引入品牌的战略管理流程对自己进行精确的定位,并以次为核心进行品牌形象沟通.2.将产品创新作为品牌建设的重要基础工作品牌建设是个系统工程,需要来自消费体验层面的支撑.不断的产品创新是企业品牌塑造的关键.3.以品牌差异化为要点,从