点因素法岗位评估体系

1、点因素法岗位评估体系职责大小职责范围工作复杂性5任职资格Jk教育背景岗位评估要素对组织的影响对组织的影响组织规模管理下属人数下属的种类职责范围4 沟通工作独立性工作多样性频率6问题解决创造力工作经验操作性X内、外部联系能力7环境条件Jb风险环境组织规模表（人民币000, 000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入组织员工总数11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,43390179

2、25504-721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40091,402,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,

3、2245,0168,77802,50013,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,504,0000014,0016,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,88307,00017,0012,00210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,04500112,018,00318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647

4、,04570,5670001105,85105,8518,027,00428,22742,34070,5671112,907169,361564,536846,80570,5671000142,34063,510105,85158,77169,361254,041846,8051,270,207105,85158,7727,040,00516160001158,77238,16158,77238,1640,060,00663,51095,26664254,041381,0621,270,2071,905,310640001142,89238,16357,24238,16357,2460,010

5、0,0795,266846381,062571,5931,905,3102,857,9654600001142,89214,34357,24535,86357,24535,86100,150,088769571,593857,3902,857,9654,286,94869000001214,34321,52535,86803,80535,86803,80150,225,097193857,3901,286,0844,286,9486,430,42293000002321,52803,80803,80225,1,286,0846,430,4220133000组织规模核对表根据根据组织规模表F栏（

6、员工人数）1234567891111111111201234567890112233222334423334455334445566773445556677884455666778899455667778899110055667788899111112345678程 度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影 响（B-级岗位）对职能部门/业务 单位有影响（C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程 度1-极小的可以忽略的 影响-12-小（边缘/边界）影 响-2* -有限影响-34-一些影响-某一领域有一些影响45-重要影响-某一领域有重要影响567- - -有限影响-一些影响-主

7、要影响-某一领域有主要影响-对某一职能部门/业 务单位有一些影响678-重要影响-对某一职能部门/业务 单位有重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务 单位有主要影响91 0-一些影响-对组织的业绩有一些 影响1011-重要影响-对组织的业绩有重要/ 主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织 首脑-主要影响或担任 组织副首脑-1213-受其他组织部分影响的组织 首脑-1314-组织首脑-14515-组织首脑及董事会主席-15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主

8、要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位程度11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业 务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控 制.极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工 作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响 （该职能部门/业务单位至少对组织

9、业绩有影响）12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部 和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市 场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13 或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的 组织）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和 /及其他组织的部分影响4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有 一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影 响的专业工作。对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/ 业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的 业绩有重要影响的活动负责

10、（该职能部门/业务至少对组 织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战 略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组 织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不 对组织产生产什么影响）15组织首脑及董事会主席5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影 响的工作10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部 门/业务单位或活动负责程度1234567891 011121314151617181920程 度规影 响力（见附件：组织规模表）15555555555555555555521111111111111111111131411122223343334

11、44444544122334455664788990411011612815142334556788490110811512；/361431511622344566790010811612413；401481/64172172345567890411312；311401491581671761941823456789111111111122666666660616263646566676869606169245678911111111122229012345061728395061728394051627381034568911111111222222246802041628405264768

12、800122436486011346791111111222222235937105193347617589031731455973870112357811111112222223338406021834506682981430466278941026421345791111122222233333197513314967850321395775931129476583144681111122222333334444404244464840424446484042444648404241547911112222233334444802143658800224466890123456780022

13、44681234程度下属为担任同类或重 复性工作的员工下属中包括专业人员 但不包括管理人员下属中既包括专业人员 又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人 员又包括高层管理人员（A 或B级岗位）101010101-102025303511-503035404551-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105职责范围10程度多样性独立性程职责清晰明确 持久受控职责位于有限的框架 步步受控职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控职责遵循一般

14、性的指导 完成后受控职责追随战略目标 战略性受控职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制职责追随董事会目标，由董事会控制程度业务知识相同或重复工作多数同类 工作一些同类工作一个职能 领域内的不同 工作不同职 能 的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多 个职能部门/业务 单位组织首脑， 领导销售、制造 或研发部等其 中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首 脑，全面领导 销售、制造或 研发部的主 要工作1020304050607080901020304050607080901002030405060708090100110304050607080

15、9010011012040506070809010011012013050606070需要仅仅有限了解组织内其他职能领域7080809090100110120130140100110120130140150h 口人 加分 TOC o 1-5 h z 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40沟通频率内:有规客户、消费者、沟通能力组织框架普通:沟通需要基本礼仪和交换信息。部 ：沟通主要在组

16、织内进行律但非每天重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并偶尔：一月几次经常持续:每天外部 ：当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。（注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要:对整个组织极重要的谈判和决定单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）任职资格程序无需工作 经验熟悉标准化工 作流程，和/或会使 用简单机器设备需要经验处理比较 专业的事务和/或工 具、机器设备。从事该岗位需 要相关工作领域的 经验（从广度和/ 或深度上）一项技术的专 门经经验或广泛的 职能经验深度和广度皆 备的职能经验或一 些跨职能的管理经 验极深和极广 的职能经验或大 量跨职能的管理 经验非常丰富的 跨职能管理

17、经验（至少6个月）6个月到2年（25年）（58年）（812 年）（1216年）16年及以上1 初中1530456075901051202 高中3045607590105120135问题解决创造性问题界定 清晰日常性质说明清楚不需要创造和发展10事事有规范一般改进基于现有方法对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用高度科学发展203040506070界定问题有限难度需要若干分析20304050607080通常需要界定

18、问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题有些困难需要一些分析30405060708090需要分析和调查405060708090100复杂需要复杂的大量的分析和详细调查5060708090100110大部分问题很复杂跨组织的充分分析60708090100110120大量时间花在非常 复杂的多方面的问题上经常性跨组织的充 分分析708090100110120130环境条件环境活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险政策风险和工伤的风险程度12程度环境风险普通艰苦1普通10202高2030心刀级别围岗位评估转换表451475-57476500501525-5859总得分范 围级别-526-6051-4155075551-6176-42575100576-6210143600125601-63126-44625150626-64151-45650175651-65176-46675200676-66201-47700225701-67226-48725726750-268250251-49275276-50300301-51325326-5235