软件项目管理方法与实践终版

1、软件项目管理方法与实践软件项目管理方法与实践演讲人：徐维捷【要做就做赢得未来的GISer】目录第一部分 项目及项目管理概述第二部分 项目管理十大管理领域简介第三部分 软件及软件工程概述第四部分 软件生命周期及项目管理概述第五部分 CMMI及案例实践01项目及项目管理概述Part One为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.什么是项目项目的特点临时性 Temporary独特性 Uniqueness渐进明细

2、Progressive Elaboration案例一家公司被收购海外建设通讯站点研究院研发一种新型的药物中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募软件园开园志愿者野生动物湿地保护区的建立与朋友一起旅游房屋装修.请问哪些是项目？案例运营一家公司算不算一个项目？项目与运营重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续运营暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束项目制约项目三要素项目成功要点项目成功的定义三要素按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能项目的各个阶段阶段名称主要内容1项目启动阶段确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定

3、项目组织的关键成员。2项目计划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。3项目执行阶段实施项目。4项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。项目成本与人力关系时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件随项目时间而变化的变量影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价什么是项目管理?把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求。Knowledge, skills, tools and techniques项目管理是对变化的管

4、理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法项目管理的现状进度，成本强调执行提高生产率重视组织和控制利用职权来完成工作复杂，高风险，多变化信息时代的特点独特的、暂时的工作强调质量、风险对公司使命至关重要的工作突破和商业生存跨组织，多元文化在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工社会、经济及可持续性传统项目管理现代项目管理项目管理边界执行各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产组织类型职能型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表

5、示参与项目活动的职员组织类型矩阵型总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同组织类型项目型总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员组织类型混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调虚线框表示参与项目活动的职员项目组织结构职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项

6、目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点项目经理负责实现项目目标的个人管理一个项目包括识别要求确定清晰而能实现的目标平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望项目经理期望管理项目经理的成功规则“成本-时限-质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果项目经理的能力硬技巧选择、计划、跟踪、控制WBS、CPM、EVM报告软技巧领导、管理团队建设、冲突解决激励、协商沟通、倾听学习项目管理的作用吴永达价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）性格 思想 态度

7、习惯环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）项目管理PMBOK工程项目质量改进产品研发HR项目市场营销信息技术大型活动咨询项目IT行业建筑行业生产经营行业咨询培训行业特殊项目管理大型项目管理多项目管理特定企业项目管理做人做事02项目管理十大管理领域简介Part Two项目管理框架知识领域启动过程组（2）规划过程组（24）执行过程组（8）监控过程组（11）收尾过程组（2）整体管理（6）制订项目章程制定项目管理计划指导与项目执行监控项目工作、实施整体变更控制结束项目或阶段范围管理（5）规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解核实范围、控制范围时间

8、管理（6）规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划控制进度成本管理（3）规划成本管理、估算成本、制订预算控制成本质量管理（3）规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理（4）规划人力资源管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队沟通管理（3）规划沟通管理沟通控制沟通干系人管理（4）识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与风险管理（6）规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险采购管理（4）规划采购实施采购管理采购结束采购启动过程组4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整体管理项目干系人管理环形线

9、内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。规划过程组4.2制定项目管理计划项目整体管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS项目范围管理6.1定义活动6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.2排列活动顺序6.5制定进度计划项目时间管理7.1估算成本7.2制定预算项目成本管理8.1规划质量项目质量管理9.1制定HR计划项目HR管理10.2规划沟通项目沟通管理11.1规划风险管理11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调

10、与统一其他各知识领域的过程。执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整体管理9.2组建项目团队项目HR管理9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.3发布信息项目沟通管理10.4管理干系人期望12.2实施采购项目采购管理8.2实施质量保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。监控过程组4.4监控项目工作项目整体管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理6.6控制进度项目时间管理7.3控制成本项目成本管理8.3控制质量项目质量管理10.5报告绩效项目沟通管理11.6监控风险项目风险管理12.1规划采购项目采购管理环形

11、线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整体管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。项目整体管理启动规划执行监控收尾项目整合管理制订项目章程制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目实施整体变更结束项目或阶段制订一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录为实现目标而执行项目计划中所确定的工作的过程跟踪、审查和调整项目进展、以实现项目管理计划中确定的绩效目标审查所有变更

12、请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段制定项目管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划风险管理计划采购管理计划沟通管理计划质量管理计划人员配置管理计划里程碑清单过程改进计划成本基准质量基准范围基准资源日历进度基准风险登记册项目范围管理启动规划执行监控收尾项目范围管理收集需求定义范围创建WBS核实范围控制范围为实现目标而定义并记录干系人的需求制订项目和产品的详细描述将项目可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组成部分正式验收项目已完成的可交付成果监督项目和产品的范围状态，管理范围变更项目范围管理

13、（收集需求）用户需求想法产品规格（产品范围）项目需求项目范围说明书工作范围分解案例飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统工作范围分解案例家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网工作范围分解案例文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具灯光音响交通就餐住宿安全广告销售票务财务项目时间管理启动规划执行监控收尾项目时间管理定义活动排列活动顺序

14、估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度识别为完成交付成果而需要采取的具体行动识别和记录项目活动间的逻辑顺序根据资源估算的结果，估算单项活动所需的工时段数识别执行活动所需要的资源监督项目状态更新项目进展、管理进度基准变更分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目计划活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大开始结束项目时间管理一个项目由三个活动组成。A活动历时5周，B活动历时6周，C活动历时7周。活动排序为A-B-C。但是，活动B的资源分配要1周，C在B活动开始1周后开始。则该项目最短工期是多少？A. 12周B. 13周C. 1

15、4周D. 16周练习题练习题ABC67814项目成本管理启动规划执行监控收尾项目成本管理估算成本制定预算控制成本对完成项目所需的资金进行估算汇总所有活动所需要的工作成本，建立一个经批准的成本基准监督项目状态更新项目预算，管理变更项目质量管理启动规划执行监控收尾项目质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制识别项目及产品的质量要求或标准，并书面描述如何达到这个要求审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义检测并记录执行质量活动的结果从而建立绩效并建议必要的变更。项目人力资源管理启动规划执行监控收尾项目人力资源管理制订人力资源计划组建项目团队建设项目团队识别和记录项目角色、职

16、责、所需技能、报告关系并编制人员配备管理计划确定人员配备，并组建团队提高工作能力，促进团队互动和改善团队气氛，提高项目绩效管理项目团队跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，管理变更，以优化项目绩效项目沟通管理（旧）启动规划执行监控收尾项目沟通管理发布信息识别所有影响项目的人员或组织，记录其利益、参与情况和对项目成功的影响管理干系人期望识别干系人规划沟通报告绩效确定干系人的信息需求，并定义沟通方法根据计划向项目干系人提供信息为满足干系人的需要而与之沟通协作，并解决所发生的问题收集并发布绩效信息，包括状态报告、进展度量、预测信息项目沟通管理（新）启动规划执行监控收尾项目沟通管理管理沟通规划沟通监

17、控沟通确定干系人的信息需求，并定义沟通方法根据计划向项目干系人提供信息收集并发布绩效信息，包括状态报告、进展度量、预测信息项目干系人管理（新）启动规划执行监控收尾项目干系人管理识别所有影响项目的人员或组织，记录其利益、参与情况和对项目成功的影响管理干系人期望识别干系人规划干系人监控干系人确定干系人的信息需求，并定义沟通方法为满足干系人的需要而与之沟通协作，并解决所发生的问题监控干系人的参与状况项目风险管理启动规划执行监控收尾项目风险管理定义风险分析定量风险分析规划风险管理识别风险规划风险应对定义规划如何实施风险管理活动监控风险判断哪些风险会影响项目，并记录其特征评估、分析风险的发生概率和影响，

18、对风险进行优先排序，从而为后续分析和行动提供基础。就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析。针对项目目标，制订提高机会、降低威胁的方案与措施在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别的风险，监测参与风险，识别新风险，评估风险过程有效性项目采购管理启动规划执行监控收尾项目采购管理规划采购实施采购管理采购合同收尾完成本次项目采购管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施获取卖方应答，选择卖方并授予合同记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方03软件及软件工程概述Part Three什么是软件？什么是软件工程？为什么需要软件工程？软件工程基本概念什么是软件？软件程序数据文档软件

19、有哪些特点？抽象性可复制性不会折旧受硬件制约未完全摆脱手工工艺开发费用高为什么需要软件工程？软件危机：落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求，从而导致软件开发与维护过程中出现一系列严重问题的现象。主要是两个问题：a、怎样满足对软件的日益增长的需求。b、如何维护数量不断膨胀的已有软件。软件危机软件危机表现出的问题：软件开发进度难以预测软件开发成本难以控制用户对产品功能难以满足软件产品质量无法保证软件产品难以维护软件缺少适当的文档资料产生问题的原因：用户需求不明确缺乏正确的理论指导软件开发规模越来越大软件开发复杂度越来越高软件危机如何解决这些问题：过程：对软件开发进行的管理方法：各种过

20、程（计划、估算、需求、设计、编码、测试及维护）的具体做法工具：开发工具、开发环境等什么是软件工程？软件工程是指导计算机软件开发和维护的工程学科。它采用工程的概念、原理、技术和方法来开发与维护软件，把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。什么是软件工程？软件工程7条基本理论：用分阶段的生命周期计划进行严格的管理（计划）坚持进行阶段评审（评审）实行严格的产品控制（配置管理）采用现代程序设计技术（技术）软件工程结果应能清楚地审查（度量分析）开发小组的人员应该少而精（人员）承认不断改进软件工程实践的必要性（进步）软件工程追求的目标在给定成本、进度的前提下，开发出具有适

21、用性、有效性、可修改性、可靠性、可理解性、可维护性、可重用性、可移植性、可追踪性、可互操作性和满足用户需求的软件产品。追求这些目标有助于提高软件产品的质量和开发效率，减少维护的困难。04软件生命周期及项目管理概述Part Four软件生命周期计算机软件，从决定进行开发到最终退役所经历的一系列步骤与过程称为软件生命周期。软件生命周期各阶段任务软甲生命周期软件定义软件开发软件维护问题定义可行性分析需求分析概要设计详细设计编码/单元测试综合测试维护软件生命周期各阶段任务软件定义弄清“用户需要计算机解决什么问题”然后提出关于“系统目标与范围的说明”。问题定义一方面在于把待开发的系统的目标以明确的语言描

22、述出来，另一方面从经济、技术、法律等多方面进行可行性分析。对软件功能的详细分析与研究，弄清用户对软件系统的全部需求，编写需求规格说明书和初步的用户手册，提交评审。可行性分析需求分析软件生命周期各阶段任务软件开发如何完成软件定义中的所有功能（用什么构架、在什么环境下运行等）总体设计怎样具体的实现所有的功能与完成该系统（模块接口、函数输入输出、数据库等等详细设计编写正确的程序模块。编码/单元测试保证程序符合要求。综合测试软件生命周期各阶段任务软件维护改正性维护：在软件交付使用后，由于开发测试时的不彻底、不完全、必然会有一部分隐藏的错误被带到运行阶段，这些隐藏的错误在某些特定的使用环境下就会暴露。适

23、应性维护：是为适应环境的变化而修改软件的活动。完善性维护：是根据用户在使用过程中提出的一些建设性意见而进行的维护活动。预防性维护：是为了进一步改善软件系统的可维护性和可靠性，并为以后的改进奠定基础。软件维护软件生命周期各阶段参与者项目经理协调处理项目组员、客户、项目本身的一切问题需求人员与客户、设计人员交流，制作出所有人都能理解的需求文档设计人员根据需求，制作出编码及测试人员都能理解的设计文档编码人员根据设计编写代码，根据测试出的问题修复BUG测试人员全面的测试程序，找出BUG支持类人员配置管理：管理文档及代码。质量保证：质量管控项目经理工作职责0203040506070801计划监控总结时间

24、-进度计划范围-WBS成本-估算质量-质量目标资源-人力物力培训沟通-如何交流采购（略）风险-风险预计开发人员职责需求规格说明书、需求跟踪矩阵对目标软件的需求逐条列出、并前后一一对应软件设计说明书对软件的整体情况进行分析设计、对每一个类与函数进行描述代码及检查单根据设计编写代码，对代码进行检查测试人员职责根据已有的需求设计文档，逐条设计测试的方法。01将每一次测试出的缺陷记录在表格中，确定问题严重性，跟踪至关闭。02对项目的整体测试情况进行总结，确认测试的效果及软件的质量。03测试用例缺陷跟踪测试总结配置管理人员职责受控后变更需要被管理记录变更变更管理哪些需要加入配置管理多久执行配置管理计划将

25、重要文档加入配置管理库定期汇报配置管理质量保证人员职责执行检查总结计划计划如何检查、多久检查一次、检查哪些东西定期对各个项目组员进行相关检查对检查出的问题进行跟踪记录，对项目的整体情况进行总结010203软件生命周期各阶段参与者请大家根据刚才提到的岗位为自己分配好相应的角色：项目经理需求人员开发人员设计人员测试人员配置管理人员质量保证人员典型的项目生命周期模型01瀑布模型Waterfall Model03原型模型Rapid Prototype Model05迭代模型Evolution Model02V模型The V Model04增量模型Incremental Model06螺旋模型Spira

26、l Model定义： 瀑布模型是将软件生存周期的各项活动规定为按固定顺序而连接的若干阶段工作，形如瀑布流水，最终得到软件产品。特点： 适合新手团队 具有明显的阶段性与顺序 以文档驱动过程缺点： 问题不易提前被找出 过于依赖前期需求阶段 开发经验不能应用于本过程瀑布模型V模型定义与特点： 在瀑布模型的基础上进行调整，将需求与验收测试、概要设计与系统测试、详细设计与集成测试、编码与单元测试同时进行。缺点：同瀑布模型，对需求开发阶段过于依赖、项目经验无法运用与本项目原型模型定义与特点： 根据客户的需要在很短的时间内解决用户最迫切需要，完成一个可以演示的产品，这个产品只实现部分功能。原型最重要的目的是

27、为了确定用户的真正需求。缺点： 没有考虑软件的整体质量和长期的可维护性由于达不到质量要求产品可能被抛弃，而采用新的模型重新设计增量模型特点： 增量模型的特点是引进了增量包的概念，无须等到所有需求都出来，只要某个需求的增量包出来即可进行开发。 第一阶段增量往往是核心产品。 每一阶段增量均为可发布一个版本，早期的增量是最终产品的“可拆卸”版本缺点： 新开发的“增量”在合并进原有软件系统时，可能破坏原来构造好了的内容。迭代模型定义及特点： 不断的循环整个项目开发流程，直到最终产品成型。 允许变更需求，中途的修改是容易的。 有助于项目组的学习和提高，团队成员有机会在整个生命周期中边做边学。缺点： 操作方法非常灵活，对管理要求很高。 对项目的计划和WBS要求非常。螺旋模型特点： 螺旋模型是一种演化软件开发过程模型，它兼顾了快速原型的迭代的特征以及瀑布模型的系统化与严格监控。以风险驱动整个开发。缺点： 风险分析代价高，降低利润。 对项目人员风险意识要求很高。 模型过于复杂。05CMMI及案例Part FiveCMMI是什么 CMMI全称Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成。 其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能