《卓有成效的管理者》读后感说课讲解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。卓有成效的管理者读后感-卓有成效的管理者读后感海尔总裁张瑞敏说：“读德鲁克的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本卓有成效的管理者我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。”没错！彼得.德鲁克卓有成效的管理者这本书，如同良师益友，虽然面对的是不同的事实，却从不同的角度说出你不曾想到的理念，让人耳目一新。在我的脑海中，管理者是管理他人的，但在本书的前言中，德鲁克说：“关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是

2、关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。”因此，“管理的核心是管理好管理者自己”。如果管理者每个人都卓有成效，整个组织就会成效显著。有效管理者的自我提高，是组织发展的关键所在，能使整个组织的绩效水平全面提高。那么谁是管理者呢？本书中，德鲁克对管理者的定义远远超过了我们一般理解的范畴。在德鲁克看来，“在主管人员中，有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的

3、工厂领班大多就属于此类，他们只是监工而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任也无职权。”“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者。”他认为管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，不论职位的高低，只要是因为其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。德鲁克认为，卓有成效的管理者有一个共同点：他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。反之，一个人如果没有经过这

4、些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的，但是，“有效性虽人人可学，但却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。”那么，怎样才能做一个卓有成效的管理者呢？第一步，是记录好时间的使用情况，并分析时间记录，消除不必要的时间浪费。时间是宝贵的，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们能控制的时间非常有限，他们会系统地工作，来善用这有限的时间。有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才

5、能清晰的知道自己的责任。管理者要主动地按照事情的轻重缓急合理安排时间，而不是被时间安排。工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做重要的事。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。有效的管理者重视贡献，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作，他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探讨工作的技术和手段，他们会首先自问“别人会期望我做出什么成果？”这一点要求我们懂得将自己的工作与长远目标结合起来。并做到以始为终，不断地向下一个目标进发。第三步，充分发挥人的长处。有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想

6、做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。卓有成效的管理者还得设法充分发挥上司的长处，以谋求高效率。德鲁克写道：“如果一个人不称职，不如说他对这项工作不称职。”也就是说，每个人都是有长处的，一个人之所以“不称职”，其实是没有发挥他的特长。所以，如果管理者要发展他的员工，必须从发挥本员工的优点入手。他们不应该关注这个员工的弱点、缺陷。一个组织的功能达到最佳状态的时候，就是发挥所有人长处的时候。如果能够做到这一点，人们的瑕疵就能在很大程度上被弥补。当鼓励人们做得更好的时候，他们就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管理者的责任就是使员工得到施展。最好的方

7、式就是给予他们机会，并排除他们工作中的障碍。协助上司展其所长也是促使管理者有效的最好方法。第四步，集中精力于重要领域，以提高管理者和组织的绩效。卓有成效要求我们分清事情的主次和轻重，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，甚至不做。坚决抛弃没有价值的过去，集中资源于最重要的事情。文中举出罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生的一个实例：二次大战期间，霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损于他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才。他完成的任务，当

8、年美国政府无人能出其右。第五步，有效地决策。有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效地决策事关出事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。德鲁克为管理者推荐的做决策的方法是：了解问题性质，确定边界条件，权衡各种方案，兼顾执行措施，重视意见反馈。书中一些观点也给我留下深刻的印象：“人多力量大”是我们中国人所一贯推崇的，但德鲁克不这么认为，他说“人员太多，以至于没有有效性。因为大家的时间，可能没有花在工作上，而

9、是用来协调人员之间的关系了。”由此我想到，高效的团队应该是人数少、每个人各有所长并能充分发挥他们特长的每个人在各自领域有充分权利的。赋予每个人最大的决策权是有利于提高效率的。德鲁克还写道：“每一个知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果也肯定不够。”他还具体讲到：“如果你真想影响他人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。”我就有这样的习惯，但我却认为这样做不好，曾发誓要改掉这样的习惯，看了德鲁克的书，我才有所醒悟，原来这样可以达到高效率。高效的管理者对人事调动是很慎重的。德鲁克写道

10、“在我认识的许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢，但是不管他们决策的速度快慢，只要遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。”在我脑海中，会议是用来解决工作中出现的问题的。但德鲁克认为：“理想的组织是无会议的。常见的浪费时间的原因是组织不健全，其表现就是会议太多。”机构臃肿不堪恐怕是我国企业的通病，但是企业多用几个人，总是以“有此需要”为借口。“我们实在少不了一位热力学专家，少不了一位法律顾问”但一旦增加一位专家，实在不大用得上他。对于企业什么时候应该雇用人，我很赞同德鲁克的观点：“用一个人应该是每天的工作都需要用他，偶尔才有需要的专家，必要时才需请教的专家