精细化管理讲座优秀课件

1、吉林移动推广精细化管理工程讲座崔贵章 北京世纪辅仁管理顾问有限公司 2004.06 1争创世界一流通信企业确保服务与业务领先 “实施精细管理，提高企业运营绩效。要规范企业运作，明确管理目标，细化管理单元，改进管理方式，确保管理高效、准确、到位，进一步提升企业运营的效率和效益；继续完善战略管理，推进全面预算管理，加大绩效考核力度；争做互联互通的表率。”2内容提要一、粗放管理的一般症状 二、精细管理的基本特征 三、新的商业环境呼唤精细管理 四、精细管理十一元素 五、精细管理的实施 3一、粗放管理的一般症状4追求规模增长 垄断地位 需求拉动 扩大投资5将战略思想呆滞在哲学层面上 企业领导的精力过度集

2、中于战略思想 的哲学层面上的宽泛表述，不属于、往往也无力研究可操作的行之有效的管理思想和方法。 6抓“大”不抓“小”7不知道发生了什么 ？8没有思路9二 、精细管理的基本特征10三只眼，尽观五洲风雷11创造市场12慎终如始，则无败事13树图14建立完美的流程15数量化马克思语录 任何一门科学，只有成功地运用数学时，才算真正达到了完善的地步。列宁语录 全面的事实只有一个，而片面的事实却有无数多个（认为“数学会说明一切”，是荒谬绝伦的）恩格斯语录 在表面上偶然性在起作用的地方，这种偶然性始终是受内部的隐蔽着的规律支配的，而问题在于发现这些规律。16三点、 四表、 五平衡 三个支撑点 四张表 五方要

3、平衡17以执行文化为企业基因 战略 木桶效应 ，指头理论 人员 爱打仗，会打仗， 有序性 运营 拐大弯 ，拧螺丝18锻造学习型组织 知识结构术管理知识专综 合 知 识 面业知知综合识面管理知识业技术识专技知识19学习型组织的五项修炼自我超越（PERSONAI MASTERY）改善心智模式（ INPROVING MENTAL MODELS）建立共同愿景（BUILDING SHARED VISION）团体学习（TEAM LEARNING）系统思考（SYSTEMS THINKING）20粗放管理与精细管理的主要差异粗放管理精细管理管理形式简单、粗略管理集约化、经济化缺乏长期的发展规划，管理高度不稳定

4、性长期规划企业发展，管理有所侧重点管理浮于表面化管理深入、到位管理目标混乱不清晰理目标明确，十分关注财务状况“差不多”现象严重，缺乏严强调指标化、数量化、精确化效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强21三、新的商业环境呼唤精细管理22不可逆转的态势 短缺经济 过剩经济 计划 经济 市场经济 国内竞争 国际竞争 无序竞争 规范经济 技术、资本竞争 市场、资源竞争23大相径庭的目标 暴利 微利 追赶式 淘汰式 利润 市场权利 计划能力 执行能力24截然不同的机制 粗放型 集约型 外延式 内涵型 自我延伸 市场导向 勤奋 、机会、胆量 智慧组织25科学发展观，开创新局面 坚持以人为本， 树立全面、

5、协调，可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。26五个统筹，商机无限 统筹城乡发展 统筹区域发展 统筹经济社会发展 统筹人与自然和谐发展 统筹国内发展与对外开放27适应变化的重要变化适应否是死亡生存28“做正确的事”与“正确地做事”29四 、精细管理十一元素30 精华 文化精华 技术 智慧精华31精 髓 人员流程 战略流程 预算 /运营流程32精 品 把握好质量精品的特征 处理好质量精品与零缺陷之间的关系 建立确保质量精品形式的体系 夯实创建品牌之基础33精 通 顾客链34市场链35 供应链（SUPPLY CHAIN）供应商的供应商供应商企业采购 生产加工 批发配送经销商零售商最终用户信息

6、流资金流增值物流36精 密 企业内部各环节的配合与协作要精密 企业发展与环境适应要精密 企业和干系人的关系要精密37精 财 财务管理是企业管理的中心 开源节流 加速资金周转38细分市场和客户市场营销在企业中的地位/作用的演变39 波士顿组合矩阵40 通用电气公司分析法41 产品定位的概念42产品定位的方式43细分组织和岗位 管理 体系健全， 运作协调一致 有职，有权 ，有责， 有酬 有位，有权， 有为， 有利44细化计划 横向到边， 纵向到底 落实到人 可以变量45细化管理制度 天衣无缝的程序 不留死角46细控成本 成本/ 资源竞争意识 质量成本 金矿理论47新型生产经营方式 JIT（JUST

7、 IN TIME）生产方式 精细生产方式（IEAM PRODUCTION） 敏捷制造（AGILE MANUFACTURING） 48日本公司精细管理案例 日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这是制造业中的精细化管理。49美国公司精细管理案例 在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门

8、的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。50中国公司精细管理案例 在浙江义乌有一个企业靠8毫钱的利润空间迅速壮大

9、起来。90%以上的产品外销，一年的产量占了全球该产品需求量的1/4以上。据这个企业的管理人员介绍，平均销售价在每支8厘8.5厘钱之间，其中原料成本占50%，劳动力成本占1520%，设备折旧等费用在15%多，纯利润约10%.也就是说，一件产品的利润在8毫8.5毫钱之间。 为了保证这8毫钱的利润空间，从财务管理上就必须依靠精细化财务管理。实际上，目前我国很多小企业的利润空间都远远大于8毫钱，然而，由于财务管理上的技术水平低劣，到最后甚至连8毫钱的利润空间都保证不了。对于企业来说，家企业的精细化财务管理的确有太多可以借鉴的地方。 所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项

10、具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 很多企业都认为精细化财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理其实并不复杂，只是细中求精。针对于中小企业来说，精细化财务管理的根本就是四项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益、优化财务管理手段，建立好这四项基础建设，就足以对企业的财务管理做精做细。说白了，就是要会精打细算。51海尔OEC管理的九要素（5W3H1S） What-何项工作

11、发生了何问题 Where-问题发生的地点 When-问题发生的时间 Who-问题的责任人 Why-问题发生的原因 Hom-为何解决 How much-同类问题发生有多少 Hom much cost-造成多大的损失 Safety-有无安全保障及可靠性保障52五、精细管理的实施53阿基米德语录 “给我一根够长 的杠杆，我单手便可以移动这个世界”。54面临的六堵墙： 由于没有端到端的自动化的业务流程，使人员成本过高； 由于流程僵化、不灵活，使产品从实施到赢利的时间过长； 由于系统不整合、数据不准确，使客户服务质量无法保证； 由于流程和系统不能升级，造成增长缓慢； 由于改变流程的成本太高、风险太大，使

12、新服务的推出太慢； 由于使用了上百家提供商，无法体现规模经济效益。55应具备的四点能力 首先要建立以客户为导向的企业结构； 建立统一管理的IT系统，包括统一的企业管理架构和流程，统一的企业信息结构，以及统一的OSS和BSS投资策略； 建立端到端的流程拥有权(Pro-cess Ownership)的概念，以此将企业内部各个流程整合起来，实现全面管理； 建立整合的业务策略，以提供： a) 高度自动化的无接触(Zero Touch)的客户自助服务和低成本的单点接触(One Touch)的流程； b) 在不改变后台IT系统的条件下，通过业务流程管理(BPM)技术，迅速改变业务流程的能力； c) 通过业

13、务规则管理引擎(Rules Engines)处理复杂的例外情况的能力。56需拥有六项条件 明确的端到端的流程的所有权； 各个业务流程的清晰的步骤和规范； 利用业务流程管理灵活改变流程的能力； 处理例外情况和复杂情况的能力； 流程的每一个步骤都能理解的相同的信息定义； 流程的各个步骤之间能够配合的相同的方法。57可以采取的十个步骤 重新评估企业，以确定企业可以达到的运营费用降低、灵活度增加和企业变革成本等方面的目标； 明确企业的重要流程是被端到端地管理的，关键是对每个重要流程都有被充分授权的管理者； 制定达到精益运营目标的全面的计划，必须确定包含流程、应用、数据和集成在内的企业的目标结构； 系统

14、性地改造流程和体系； 增加企业流程的灵活性，尽量避免“硬件”式的缺乏灵活性的流程，而向业务流程管理的方向转变； 完善商业智能(BI)，从分散的系统中挖掘出有用的客户信息； 强化对未知的应变能力，时刻考虑系统的升级能力和改变的能力； 对信息的通盘考虑，“脏”的信息和信息孤岛是流程自动化的主要障碍； 知道哪里应该差异化、哪里应该合作，既不要由内部集成全部的OSS系统，也不要只是简单地改变一下现成的软件产品，而要使流程与系统相匹配； 与少数合作伙伴/供应商建立长期关系，与有资源和能力的公司共享你的业务需求，以使工作得以完成。58项目管理 为什么要开展项目管理？ 美国著名学者罗伯特.J.格雷厄姆说：“

15、因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平” 由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目管理。59项目的特征 具有具体的起始和终止日期 具有严格定义的最终目标 一次性的、临时的 包含成本和时间计划 可产生具体的结果 范围 进度资源 质量60 PMBOK知识结构 核心功能辅助功能 项目干系人的需求和期望范围管理时间管理成本管理质量管理采购管理沟通管理人力资源管理风险管理 整 体 管 理工具 技术项目管理61项目组织对项目的影响62为项目的成功而进行管理!63六西格玛管理 什么是六西格玛

16、管理 作为一种管理哲学，它旨在让组织建立以“零缺陷”为目标的持续改建的文化，做到让顾客完全满意（TCS）； 六西格玛管理源于摩托罗拉，它强调面向过程，降低成本和缩短运转周期，它强调运用定量分析和统计思想。64为什么99%还不够好？.缺陷种类99%6西格玛医生开借药方每年至少20，000张每25年只有1张新生儿被医护人员不每年15，000每年100年3个电话不通电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2，00件每年35件65组织与实施 领航员（CHAMPION ）高层管理者中实施的管理者（倡导者）赞助人（SPONSOR）改进过程所在部门的负责人（执行领导）大黑带（MBB）六西格玛实施技术总负责黑带（BB）来自企业部门负责领导知道改进项目绿带（GB）在自己的岗位参与六西格玛项目六西格玛小组（SS TEAM）66DMAIC模型D：什么是最重要的？M：我们以前作的怎么样？A：错在那里？I： 需要采取那些措施？C：我们如何保证业绩？定义D改进I分析A变量M重新设计控制C重新设计过程NY67 DFSS流程Define定义Measure测量Analyze分析Design设