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1、教练：唐渊教练型管理实战训练特别提醒 教练型管理并不排斥传统型管理，传统型管理在很多时候有着独特的合理性，我们倡导的教练型管理也可以被看成是传统型管理者需要掌握的又一种更有效的管理方式，甚至可以说，传统型管理中的一些合理的方法完全可以包含在教练型管理之中。课程目的倡导教练型管理，提高组织领导力，建立教练文化，最终改善绩效。学校教育（学校读书）企业培训（成人学习）要有教材吃透教材融会贯通学校教育与企业培训的区别东方希望集团是“教练型管理”的积极实践者，各分公司的总经理就是第一教练。早在2001年11月，就成立了“东方希望干部专科学校”，2007年为了推行教练文化，学校更名为“东方希望教练学校”，

2、董事长刘永行亲任集团总教练、教练学校校长。 中国首富刘永行东方希望董事长一、教练是什么？二、教练做什么？三、教练怎么做？四、教练实用工具五、教练风格改善六、教练文化建设一、教练是什么？ （一）教练的渊源 从体育教练到企业教练的转变 添 高威 / 注意力集中法 / 教打网球 （二）教练的启发教练为我们提供了个人成长的原则 按规则比赛 做基础练习 全力以赴，不要退缩 胜能争光，输有风度 不断努力，不断进步 为队友欢呼、喝彩 要有精神目标 成为角色模范 教练技术为企业管理提供的借鉴 体育团队企业组织目标感强烈“赢”的欲望 经常因过程迷失方向 过程不在乎过程，只要结果 太多过程，浪费资源 领导人权威基

3、于共同目标的权威 权威感不强，因为老板与员工的目标不同 成员配合象机器零件之间环环相扣 经常脱节 部门后勤和运动员 太繁杂 意志力强烈 不够强烈 动作千万次练习 理论多，练习少，不愿重复 激励体制完善 不够 成员之间关系平等并具有共同目标的整体 管理与被管理的关系 美国新闻与世界公布一项调查显示，教练是美国顾问业中呼声最高、增长最高的一个领域。国内优秀企业也在实践和探索教练型管理。 据统计，截止2002年底，全球大约有八万名专业教练；而企业内部教练则无计其数；有数十万的美国人请过私人教练或接受过教练培训，克林顿总统在位期间亦聘请私人教练以辅助自己的事业。 此教练非彼教练！（三） 有关教练的概念

4、 管理风格测试 管理模式经历的阶段： 行政指令、管理、领导、教练题 号CB1ab2ba3ba4ba5ba6ba7ab8ab9ba10ab11ba12ab合 计 个 C 个 BB这类人更喜欢用一种培训的方式发展他人：更倾向于指挥、命令、控制。更关注“事”。更倾向于给对方提供答案，提供指导和信息。为每一位学员设定个人目标。清楚他们期望学员达到的绩效标准。 注重对方工作的细节。B这种方式最好被用于：当人们面对新任务时，他们的信心和能力都不足，并且完成某任务的方法有清晰的对错之分。当人们请你指导他们如何去做。B如果这种方式被过度运用或运用不当：人们可能将你看成是训诫者或在发号施令。将人际关系变成是学生

5、和老师的关系。自我意识或者对解决问题的责任感将消失。人们将不被允许自己思考。广泛的发展需要将被忽视。C此类人更喜欢用一种教练的方式发展他人：更倾向于引发、支持、鼓励。更关注“人”。更倾向于让对方发现答案，不把自己看成是无所不知者或专家。允许个人设定自己的学习目标。遵循学员自己的方式，并帮助他们将注意力集中在他们想完成的事情上。提出许多问题去增强学员的自我意识和责任感。将注意力集中在长期的行为变化。C这种方式最好被采用于：人们需要学习和发展的任何时候。当你想和学员之间建立一种成人对成人的关系时。想鼓励自我意识和对问题解决的参与。想鼓励人们自己思考。C如果这种方式被过度运用或运用不当：暂无内容强制

6、型（Coercive）-领导的特点是要求马上执行， “照我说的做（ Do what I tell you）！”权威型（Authoritative）-领导的特点是动员人们向一个目标前进， “跟我来（come with me）！”联盟型（Affiliative）-领导的特点是创造一种联系与和谐， “员工优先（People come first）!”民主型(Democratic)- 领导的特点是求得多数人的意见的统一，“你认为怎么样（What do you think）?”带头型（Pacesetting）-领导的特点是要求完美并亲自做出榜样，“照现在我的样子做（Do as I do now）!”教练

7、型（Coaching）-领导的特点是为员工们的未来发展着想 “试试看（Try it）!” 强制型（Coercive）+ 权威型（Authoritative）+ 联盟型（Affiliative）+ 民主型(Democratic)+ 带头型（Pacesetting）+ 教练型（Coaching） + 教导型 + 服务型 + = 教练型（Coaching）敌对表达客观表达恭顺表达教导型领导教练型领导服务型领导传统型的管理教练型的管理好处老板：觉得他们在控制，非常正确(至少在他们本身所理解的方面)，依然拥有影响地位、权力；有效对时间进行短期利用；维持旧习俗，保持他们现在所有的思想和信仰不变。下属：很轻

8、松，经常等着老板来做决定，不用考虑或承担责任，不用担心出点小事故。他们在政治上更安全，能够轻松脱离许多困境，而只用说一句“这不是我的工作。”便更可能在享受清闲。教练：更多地了解学员和自己，目睹了学员和自己能力的发展过程；建立了更好的团队；学员和自己都从改善了的工作关系和整个绩效中获益。学员：有更多的学习、成长和发展的机会；与教练的工作关系得到了改善；经常会有对成就的全新的自豪与骄傲；感觉到受尊重；工作更加充实；表现出比以前更高的水平。坏处老板：增加回答问题的风险；保持对问题的拥有权，但失去了下属的思想、选择，其结果是失去下属的创造力的最优贡献；不去了解别人，不向别人学习；对下属产生怨恨，并引出

9、下属的怨恨。下属：必须经常忍受不允许思考的情况 (但这也属好处)；忍受不被重视、不被信任，感到微乎其微；不得不自己处理对老板的怨恨，自尊受挫。教练：必须放弃控制的想法；必须学会更相信别人；比传统管理需要更多时间和个人勇气；必须分担责任，授权而不卸责；与学员分享成果。学员：接受的要求比以前多了；有了更大的责任；要冒更大风险；不得不变化；教练的反馈，不总是让学员轻松，有时候教练的建议看起来像是批评。 教练是指帮助他人通过学习得以改变，进而获得成长的活动。这种活动的主体“教练者”，我们给他一个角色称谓叫教练。 管理者以帮助下属成长作为首要任务的管理方式就叫教练式管理；以运用教练技术帮助下属通过学习获

10、得成长作为首要任务的管理者就是教练型管理者。 教练使运动员成为冠军！（四） 全面理解教练的含义 教练 = 又教又练 + 教练技术唐渊ty918163QQ:378058224 教练技术的核心内容:1/ 教练的基本原理镜子原理2/ 教练的基本技巧区分3/ 教练的基本方式对话四大对话技能：听、说、问、答4/ 教练的基本环节四步教练环节厘清目标、反映真相、迁善心态、计划行动 5/ 教练的四大步骤建立关系、有效授权、促进学习、推动发展 6/ 教练的四小步骤请求许可、提供反馈、鼓励分享、总结共识 7/ 教练的四步辅导模型作好准备、挖掘已知、指导未知、检查成果 8/ 教练的四步改变

11、模型 准备阶段、计划阶段、行动阶段、巩固阶段 教练技术的核心是镜子原理。 以铜为镜，可以正衣冠； 以史为镜，可以知兴替； 以人为镜，可以明得失。 You cannot teach a person anything, You can only help him discover it within himself.教练让被教练者自己找到方法并自觉行动，教练让被教练者自己觉醒并自我改变！告诉他怎么做，不如让他自己知道怎么做；让他自己知道怎么做，不如他自己知道怎么做；他自己知道怎么做，不如他自己争取怎么做！老 板 型 领 导教 练 型 领 导你们这里要修一条路我们这里需要修一条路政府给你们修这条路

12、打报告请政府给我们修这条路承担相应义务，分流车辆要通过我们需要吸引更多车辆从我们这里通过这里树指示牌提醒部分车辆绕道允许你们在这里设指示牌吸引车辆过来政府限号强制分流自身服务吸引，政府强制分流支持毛泽东 教练型领导vs 蒋介石 老板型领导教练指数萨琪玛不要吃（教练指数0）萨琪玛不要吃，那是垃圾食品（教练指数50）萨琪玛是垃圾食品，不要吃（教练指数80）萨琪玛是垃圾食品（教练指数100） 1、培训目标的实现必须“又教又练”。 企业培训的目的是什么? 欣赏 评判 娱乐 懂得 做到 懂得做到 2、提高学习效果必须“又教又练” 单纯老师讲课 15% 加上演示 30% 加上互动 50% 加上作业 60%

13、 加上应用 70% 加上教别人 80% 反复应用分享 100% 0 时间 0 时间 培训行为 结果培训 绩效 绩效 没有教练 教练 行为 结果 3、培训效果的延续必须“又教又练”教练是最好的培训教练也可以是培训的延续强调教练与培训的区别是为强调互动、体验、实践、持续、个性化的重要性 美国公共人事管理对企业只采用培训与采用培训加教练的效果比较，培训增加22.4%生产力，培训加教练可以提高88%生产力。 有效的教练式团队会议 二、教练做什么？（一） 教练的本质是激励 （二） 教练的重点是心态（三） 教练挖掘学员潜能（四） 教练促进学员改变 （五） 教练解决调适性问题 （六） 教练创建学习型团队（七

14、） 教练是沟通和对话 （八） 教练是教学相长的过程1、教练的本质是激励A为什么要激励B不能盲目激励C惩罚也是激励教练怎样有效使用惩罚技巧？ 教练使用惩罚武器，也是为了让学员学会负责任，从而更好地成长；只要是学员有能力负责的事，教练就不要去为他负责任；越是要惩罚学员，越是要尊重学员。D激励的三个层次第一层次：单一激励第二层次：全面激励评估工具：组织的激励机制调查表指导工具：如何激励你的员工应用工具：鼓舞士气和提高效益的若干 个建议第三层次：文化激励 创造员工自我激励的环境转换型领导与交换型领导；全员激励演讲责任主动 合作纪律 2、教练的重点是心态知识 技能 心态态度 行为 结果无论是老板还是员工

15、，上司还是下属都需要一个好的心态 员工心态管理 做企业的主人、对事业的热忱、勇往直前、善始善终、团队合作、主动工作、自我负责3、教练激发人的潜能生理潜能遵循胡克定律心理潜能潜能巨大表现 =潜能 干扰不负责任的意见的干扰 归因理论 没有不可能 4、教练激发员工改变 我知道关于我的事情我不知道关于我的事情他人知道关于我的事情他人不知道关于我的事情公开隐私潜能盲点约哈利窗通过学习让对方发现自己的盲点而改变；通过学习让对方减少自己的盲点而改变；通过运用教练方法让对方发现盲点而改变；通过自己的改变而令对方自觉改变。个人改变模型之变化激发模型5、教练解决调整性问题 企业中两类问题： 1、技术性问题 2、调

16、适性问题调适性领导 现代领导者通过均衡有效地调节,让企业和员工能够运用变化去不断提升自我、促进企业发展的一种领导方式。 重点: 企业领导者不是被动地去适应变化，而是主 动地创造（或利用）变化的环境让企业员工 处于平衡变化的冲击下。 功能区分技术性领导调适性领导方向指引领导者提出问题定义与解答领导者诊断情况，确认调适性问题的性质，质疑问题的定义与解答，让大众深入探讨保护方式领导者保护大家免于外在威胁领导者揭露外在威胁的存在，并让大家去亲身体验，诱发大家的调适行为角色定位领导定位各人角色领导者打乱既有的角色定位，或者拒绝太快为众人做新的角色定位，鼓励众人自己定位。控制冲突领导者重建秩序领导者揭露冲

17、突，或任其形成，甚至促其发生维护规范领导者维持秩序领导者向规范挑战，对权威的价值观再认识6、教练创建学习型团队 工作学习化、学习工作化学习型组织为什么需要教练 ？ 教练 教 练 教 练 设 计师 教 师 仆 人 创新 计 划 组 织 指挥 监督 调 节 激 励 命令7、教练是沟通的高手 （测试）聆听、发问、区分、回应听、说、问、答8、教练是教学相长的过程 虽有嘉肴，弗食不知其旨也；虽有至道，弗学不知其善也。是故学然后知不足，教然后知困。知不足，然后能自反也；知困，然后自强也。故曰：教学相长也。教 学椭圆形的两个焦点（1）教练技巧，是教学相长的基础。（2）好为人师，是教学相长的前提。（3）行为示

18、范，是教学相长的保证。（4）热爱学员，是教学相长的关键。 三、教练怎么做？ 又教又练 + 教练技术（一） 成功教练的十大素质 （二） 教练过程的十大原则（三） 教练的镜子原理（四） 教练的区分（五） 教练的四大对话技能（六） 教练的四步教练环节（七） 教练的四大步骤（八） 教练的四小步骤（九） 教练的四步辅导模型（十） 教练的四步改变模型 （一）成功教练的十大素质 1、自我感知 2、情绪管理 3、激励他人 4、建立关系 5、灵活变通 6、有效沟通 7、引发行动 8、掌控局势 9、解决问题10、因材施教 （二） 教练过程的十大原则 1、客观描述 2、聚焦绩效 3、强调关系 4、放慢速度 5、拉近

19、距离 6、自我负责 7、平等对话 8、关心对方 9、创造平衡10、降低姿态（三） 教练的镜子原理 教练让被教练者自己找到方 法并自觉行动。 第一，让学员认识到“照镜子”的意义。 韩非子观行云：“古之人目短于自见，故以镜对面；智短于自知，故以道正己目失镜，则无以正须眉；身失道，则无以知迷惑。”第二，教练自己要成为一面“好镜子”。 聆听（知道对方的目标和现在的位置），发问（去帮助对方挖掘自我盲点），区分（让对方更加清晰），回应（发挥镜子的反照作用）第三，不要超出“镜子”的职责。 教练并不直接教给学员具体解决问题的方法，更不需要代替学员去完成学员自己的工作。 第四，教练要帮助学员采取行动。 教练的理

20、论认为，人一旦认清自己，完全有改善自我的能力，以新的选择去有效地实现目标。 第五，帮助学员正确使用“镜子”。 镜子不但照优点，照你喜欢看到的，更要照你的缺点，照你不喜欢看到的。（四）教练的区分技巧 1、什么是区分？ 区分就是分门别类看事物的本质。 2、教练区分的目的：（1）协助对方提高对自己的了解；（2）协助对方清晰自己的位置；（3）开拓对方的信念范围；（4）支持对方迁善心态；（5）帮助对方作出正确的选择；（6）帮助对方找到新的方法。3、教练区分的基本角度?（1）事实/真相/演绎事实：真实发生的事件本身；真相：事实背后的真正原因；演绎：看待事实的特定角度或逻辑。C组的主管：“A组的主管有一个素

21、质高的助手，而B组的后备金与资源都比我多20%，老板，我的组当然做得不好！”（2）目标/渴望/障碍/成果 目标：学员长远想做到的方向、理想； 渴望：学员当下的出发点与欲望； 障碍：使学员目标与渴望方向不一致的干扰； 成果：学员的渴望继续堆积所导致的结局。C组的主管：“A组的主管有一个素质高的助手，而B组的后备金与资源都比我多20%，老板，我的组当然做得不好！”4、教练区分的常见形式：运用问题直接指出通过回应通过比喻5、理解力洞察力区分力教练区分，不拘一格。（五）教练的对话技巧听（倾听）包含听（倾听）说（表达）答（回应）问（发问）说（表达）问（发问）答（回应）沟通的障碍： 这些沟通方式有时是合理

22、的，但有时恰恰容易成为障碍，却很少为人所知而被频繁使用。所以必须引起高度关注。 评判 告诉 忽略 安慰 证明1、评判：依照自己的标准加以评估。批评：就对方的行为或态度作出消极评价。归类：把对方归为某类人。分析：充当外行的心理医生。赞美：就对方的行为或态度作出积极评价。2、告诉：向对方提供解决办法。 命令：以武力强制让对方按照你的愿望行事。威胁：强调对方不执行的后果和受到的惩罚。指导：指导对方做什么，说教或建议。发问：不合时宜的问题得到毫无意义的回答。3、忽略：避开对方最关注的问题。 忽略内容转移话题。忽略情感逻辑推理。4、安慰：试图让对方消除消极情感。再三保证：担心的事情不是事实或不会发生。帮

23、找借口：帮助对方找到错误的不可避免性。5、证明：用自己的方式证实“我对你错”。指责：指责别人的错误，证明你是错的。辩解：对自己的行为或态度作合理性解释。听1、教练为什么要倾听？对人以支持助人，对己以反思助己。2、教练听什么？（1）动机（2）假设（3）真相（4）情绪 3、教练倾听的障碍（1）预料到别人要说什么。（2）注意力是有选择性的。（3）我们的注意力会离题。（4）不接受与我们不相关的信息。（5）自然环境也会妨碍倾听。（6）不能集中注意力。 4、教练倾听的典型错误：（1）打断别人的谈话。（2）急于提出建议或解决方案。（3）不恰当的安慰。（4）使用的语言感情色彩过多。（5）运用幽默不当。（6）改

24、变主题。 5、教练的有效倾听技巧：（1）要有正确的“听”的态度。（2）提供清晰的反馈以表明你在倾听。（3）提出问题。（4）要有耐心，不要打断谈话，让他把话说完。（5）忠于对方所讲的话题。（6）适时引入新话题。（7）要巧妙地表达你的不同意见。（8）要听出言外之意。（9）识别中心问题和要点，总结并描绘讲话者及其讲话内容。（10）用一种不打扰谈话者的方式做笔录。6、非言语沟通声音因素目光接触面部表情手、胳膊和腿的姿势沉默说（表达）镜子原理客观表达 1、恭顺表达 恭顺者不表露自己真实的一面。恭顺者的需求得不到认真对待。恭顺者的特征表达“ ”。恭顺者物极必反。恭顺者缺乏自尊和责任感。恭顺者对他人不尊重。

25、小测试：你是一个恭顺者吗？ 当你从事重要和涉及头脑思考的工作时，你需要安静的环境。如果同一办公室的同事在大声地放着让你心烦的吵人音乐，你会怎么做？2、敌对表达敌对者牺牲别人的利益。敌对者往往要压倒别人。敌对者的特征观点“ ”。敌对者也会物极必反。敌对的背后是不自信和黔驴技穷。3、客观表达 客观表达就是教练把自己看到的和自己的感受客观地表达出来，是介于恭顺表达和敌对表达之间的一种表达方式。 客观表达肯定了个人的价值和尊严，同时也肯定和维护了别人的价值。4、三段式客观表达法：行为 ：对需要改变的行为做出不具评判性的描述； +感受 ：吐露客观表达者的感受； +影响 ：阐明对方的行为产生的具体和有形的

26、影响。三段式客观表达句型：由于你(不加评判地描述这种行为)，+我觉得(吐露你的感受)，+因为(说明行为产生的影响)。行为：对需要改变的行为做出不具评判性的描述； （由于你们吃完零食之后不把台面收拾干净） +感受：吐露客观表达者的感受； （我感到很不高兴） +影响：阐明对方的行为产生的具体和有形的影响。 （因为这给我增加了家务负担）三段式客观表达法的教练原则：1.不使用谴责、贬损或者其他伤人的语言。2.不破坏教练双方的关系。3.不打击对方的积极性。 【课堂练习】 用三段式客观表达法解决一个实际问题。问（略）答（略）（六）四步教练环节 第一步：厘清目标； 第二步：反映真相； 第三步：迁善心态； 第

27、四步：计划行动。 第一步：厘清目标（一）目标必须属于学员自己（二）目标必须切合实际（三）目标必须用书面列明（四）目标必须具体而且可以衡量（五）目标必须具有时限（六）目标之间必须相互协调【目标设定练习】2008年(上/下半年)MBO卡 岗位： 姓名：业绩目标重要性(权重%)目标(到哪里)衡量标准(程度)措施、手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门个人发展目标 第二步：反映真相（一）“我认为的”vs“别人认为的”；（二）“拥护的理论”vs“使用的理论”；（三）“表象”vs“事实”；（四）“不知道自己”vs“不愿意知道自己”。第三步：迁善心态“君子以见善则迁，有过则改。”“吾日三省吾身。”第四步：计

28、划行动没有计划和行动，目标永远不会变成果。 首先是计划；然后是行动。 你是否已经确定目标?是否你是否设定了开始和实现目标的预定日期?是否你是否清楚如何判断目标已经实现(在质量和数量方面的成功标准)?是否你确信目标是可以完成的吗(如果不能，请将它分解为较小的目标)?是否你是否已提出实现目标所需要的行动纲要?是否你是否确定了展开行动的时间和方法?是否你是否确定了帮助你实现目标的人员和条件?是否你是否确定了如何利用这些帮助?在什么时候利用?是否你考虑过阻碍目标实现的人物和事件吗?是否你对如何、何时最小化这些障碍有过计划吗?是否你是否考虑过对你的计划非常了解或可咨询的人选?在什么时候?是否你确信目标是

29、现实的吗?是否增强行动力：1迈出第一步；2立即行动；3雷打不动。苟有恒，何须三更睡五更起；最无益，莫过一日曝十日寒。（七）教练的四大步骤（略）（八）教练的四小步骤（略）(九)教练的四步辅导模型第一步：作好准备第二步：挖掘已知第三步：指导未知第四步：检查成果 辅导的误区（一）“我可以帮忙”（二）“我懂得最多”（三）“你欠我一次”（四）“你离不开我”（五）“以后会有用”（六）“我教得很好”(十)教练的四步改变模型准备、计划、行动、巩固 一、准备阶段 教练的任务管理层可能已经提醒某个被训练者注意，但该被训练者并没有意识到自己存在什么问题其他人对此可能会有怨言训练者不愿接受训练与被训练者和睦相处不要试

30、图“推销”训练，以免引起反感为被训练者提供有关训练的详细信息逐渐了解管理层或以上提及的被训练者的想法，从而想出一些办法，使被训练者的行为可以被其他人所接受 A是一位28岁的部门负责人。总经理认为A有必要提高他处理人际关系的技能，便给他聘请了一位教练，以便顺利度过新经理任职的过渡期。A所在的公司正在进行企业结构重组。在重组中，新任经理承担了许多A以前负责的工作。但是A认为，他完全能够胜任自己以前的工作，觉得自己受到了公司的欺骗，并对此感到颇不愉快。起初，A断然拒绝接受训练。他对公司的做法颇有微词，并坚持认为有关其人际关系状况不良的报告由于政治原因而被夸大。 对此，教练并没有试图对A直接宣扬训练的

31、好处；而是让他发泄自己的失望与愤怒；然后渐渐使他了解到事实和管理层所做出的评价基本相符；而他在人际关系上的问题是对部门造成不良影响的主要原因。在此基础上，教练为A介绍了一些有关训练的情况，并请他考虑一下通过训练自己可以得到什么样的收获。二、计划阶段 教练的任务被训练者认识到自身存在着一些问题被训练者轻视或否认问题的严重性被训练者仍然拒绝接受训练鼓励被训练者留意并控制自己的行为鼓励被训练者对沿用旧有的行为方式进行成本收益分析讨论被训练者保持现有行为方式的后果 经过三期训练之后，A开始承认自己确实存在一些问题，尽管他仍坚持管理层夸大了问题的严重性。教练鼓励A控制自己的情绪，尽量不要发怒；并改变对新

32、经理的不合作态度；同时，教练与A还共同对他目前的行为进行了成本效益分析，包括如果A继续采取原来的态度可能会产生什么后果，比如说，仍然生气和焦虑会带来什么影响。三、行动阶段 教练的任务被训练者已经决定要进行一些有益的变化被训练者积极参与到训练团体中被训练者现在已经作好了行动的准备考察被训练者的价值观和目标明确行动目的、在行动中可能遇到的障碍以及解决办法制定行动策略和计划，确定评价方法 在进行了成本效益分析和认真考虑之后，A认识到要改变目前的工作状况他无能为力。自己的生气、焦虑并且在工作中止步不前只会影响到他自己的身体健康，对他的工作业绩评价只会造成不良影响，甚至会进一步减少他的自信心。于是，教练同A一同制定了行动目标和计划。这项计划包括练习控制愤怒的