企业高层缺失的基层管理文化建设

1、如何构建中小企业基层管理文化与组织行为平台在我的管理哲学里，一直信奉一种职业精神：人尽其才、物尽其用，上天赋予每个人的天分是不一样的，我们只要发挥好自己的专长即可，不要试图去追求尽善尽美的目标，过早的透支自己的管理韧性。 歌力顿.管理咨询 王建平 大凡运作到高层的管理人员，一般都不是很重视基层的管理活动，尽管在推销自己的时候会强调自己如何如何重视基层管理，如何如何关注细节，但是结果往往知行不一。这也就算了，更有甚者，那些学精学透中国古文化，从员工一路跌打滚爬过来的高管还会“沉淀”出诸如“基层本来问题就多，基层本来就应该争斗，基层本来就乱”的管理意识，特别是小型民营企业的高管，绝大多数都是如此见

2、解，当然这种企业的“高层”也确实曾经在同样管理环境下走成长的，如今风水轮流转，轮到他来“高管”的时候，自然也摆脱不了过去那种习气，也没有更佳办法来管控大家了。他看到自己过去的影子，有一种熟悉、好笑的感觉，“让他们去折腾吧！”抱着业绩过得去，不出大问题就行，先做再讲的想法，让问题循环在老圈子里不停的转下去。今天，本文借最近几个项目的运行，辛苦总结了几家同类公司的基层管理文化问题（特别说明一下，这是珠三角诸多小企业的共性通病，值得借鉴），将问题、现象及配套解决方案和大家相互分享，希望大家不吝赐教。我一直觉得“著书立作”不是我的专长，更非我人生追求的终极目标，而应该是学者们的事情，因为他们是搞研究的

3、，是做学问的，那么著书立作就是他的 “产出”，也是他最终的价值体现，一般人就不要那样去表现自己了。原因嘛，首先你不是搞研究的，你的文采不一定好，你的逻辑思维不一定严谨，你的论道不一定经得起推敲，哪怕是已经通过你实践证明OK的道理，在环境变化的时候，原本适用的那一套不一定就适用，原本OK的理论、流程或者规章制度不一定就行，而做学问必须是“放之四海而皆准”的道理才能上书的，不过必要的工作总结是应该的，有总结才会提高，有提高才会进步，有进步才能发展！举一个简单的例子，什么叫做井底之蛙？拿管理来说，如果你的管理在珠三角范围内还算是可以的话，那么在长三角当然更不用讲了，肯定是比较先进的，但是放到大型国企

4、是否可行呢？要是进一步放到韩国或者日本本土的大公司去呢，是否还可以？把视野再放高点，将你的管理放到西方跨国大集团里面去，你还有信心吗？你马上就会发现：自己那点东西实在拿不出手，寒酸得很啊。一、企业背景：2012年清明节后，我在珠三角某美容企业做项目咨询，主要是专项管理咨询供应链管理及项目改善，在整个项目的资料收集、分析、诊断、制定方案、辅导等整个服务过程中，我发现这家在不到200人的小企业，每个月能够出约25个HQ，还真觉得不错，企业在不融资的情况下，能够用自有资金建新厂房并计划年底搬迁到新厂房里，其中的五金车间还用上了自动焊接机“机械手”，不止这些，让人更为佩服的是：企业今年的发展目标是产销

5、额提高30%，而且第一季度还真实现了，但是这不是本文要讲的内容。在服务的过程中，我观察到了企业其实暗藏诸多危机，绝非危言耸听！其中包括：在工资高过地区平均水准的情况下，基层员工极不稳定，分配/激励制度严重缺失（高管及技术人员带走资源在外开厂的事情已经发生过两起！），基层管理盲目，员工工作状态机械（犹如游魂）、没有目标、缺乏激情，同事间矛盾大，怨气多，不同部门间的劳酬失衡、不匹配。这是很可怕的东西。这些让我想到很多：这家公司成立很早，至今已经近20个年头，这个行业也不是竞争很激烈的行业，为什么到现在企业还只有200人不到的规模，而且还发生过两次高管携带着技术/市场等资源在外与人合伙开办工厂的事件

6、呢？是否公司存在严重的机制问题？若非如此，何以是今天的境地？是什么束缚企业的阔步前进？自称是行业前三甲的公司，管理为什么如此乱？ 我对此思考很久，迟迟不得其门而入。有一天，我老是在想“员工为何对公司缺乏认同感呢？”认同感？对，提起这个名词，我心灵受到很大的震动，对，就是它了。员工对企业缺乏认同感，怨气大，抱怨多，除了管理氛围问题外，就是企业文化出现故障？通过假设，终于成功抓住了问题，接下来就要调研问题发生的根本原因，包括问题的发生原因、形成过程及问题至今的发展态势，只有彻底分析、完全掌握这些，我们才能够制定配套的改善方案，才能够有针对性的开展管理改善！我并不觉得管理咨询就一定是高深的道理，或者

7、是过分讲究专业术语，或者是追求管理工具的大量使用，或者是精美的分析，或者专业但是不切实际的改善方案有时候，抓住问题本身，广泛的分析，精准的判断和适用的改善方案很重要。接下来，我借工作之便，做了一个简单的调查表并对中基层进行了全面调查，同时对高层进行了大量的访谈工作，当然这很需要技巧，例如：#老总，企业最近这几年发展很快，你是用什么样的手段来推动结果的有效实现的？等等，此外，我还参加了大量的会议，并对普通员工进行了访谈，其中即包括老员工对企业的认知，也涵盖新员工的感受，当然，老总对企业的“体验”是我最重视的，我之所以用“体验”这词，是因为他是企业主，又是企业的掌舵人，是企业成败的“根源和源动力”

8、。但是他对企业的认知是怎样的？定位是怎样的？未来企业走向何方等等，他必须有明确的、理性的规划和准备，这种规划和准备经过他的理解、消化和发布后，就形成了一个完整的自我体验过程自己创造，自己经营、自我感受！二、原因分析与诊断：大量资料收集后，我做了项目外的额外工作安排，这个不是无偿的因为我并没有提供给公司，管理咨询的最大痛苦是：当所有的问题指向高层的时候，我们不但需要“基于事实”的分析和改善，还面对不能得罪你的付费客户方的尴尬局面，这是很多项目无法有效完成的根本原因，因为企业发展停滞往往和企业主的眼光、价值观有很大的原因，换句话说，如果企业主能接受和改变的话，历届的职业经理人早让他接受和改变了，相

9、反，如果过去他不能接受和改变，同样的，今天他也很难接受和改变。好在我的这个额外项目旨在提高自我，而不是项目范畴内的服务内容，当然，作为职业咨询师，我有责任在适当的时间、适当的地点、适当的气氛下，分段、灵活、变通的告知我的客户方，因为他说过自己MBA都用过了（惭愧，王老师自己不是MBA）。所以，在不影响项目本身的情况下，我更不会节外生枝了。造成企业员工对企业认同感低的原因，是因为企业存在不健康的管理文化，而且这个管理文化的恶性影响还没有得到遏制，而构成不健康的企业文化的原因按影响程度排列如下：1、企业主属于专治型的高层管理者，加之缺乏科学的管理手段是造成企业文化不健康的根源。例证：A、经过我有心

10、的观察和统计，和该老总沟通的企业员工（包括总经理助理在内），在沟通过程中，员工开口讲话被老总打断，建议被生生扼杀的或者陈述被终止的占谈话次数的78%82%；B、外聘的中高层管理进厂后，老总总是以自己的“专业”来要求专业的员工，造成员工到后面不但无法发挥自己的专业水准，而且最终变成不“专业”；C、在43份调查表中，82%的中基层管理人员认为“#老总过分武断，自己的长处在接触中被老总敲得支离破碎”（小企业中基层管理员工或者骨干都有较多机会和他沟通和接触，老总也喜欢这套工作方式）；D、在28名普通员工访谈中，面对“你觉得#老总管理是否民主，是否深明大义”的问题，有22名员工说感觉“公司老总很不讲道理

11、”，有四名员工则认为“老总还是不错的，就是比较专制了点”，有两名员工则讲“无语，不好讲啦”。E、总经理助理在一次工作沟通中，当着王老师的面直接说“老总对管理简直是一窍不通，但是什么都爱管，一竿子插到底，让人无法接受”。2、职业经理人在承上启下的过程中，没有做好缓冲等“润滑”功能是让不健康文化得以生存和发展下去的主要原因。例证：A、作为企业唯一的中高层，总经理助理的性格、管理风格和老总的性格、管理风格不但没有形成互补，而且完全是“清一色”，造成管理的摆锤现象；B、会议上，总助不但没有引导好下属有效参与发言，引导老总避开“皇帝作风”，还学着老总打乱会议的沟通氛围，甚至有时候还和老总对某些问题形成相

12、互“攻伐”的状况，很显然，普通职员哪还敢插嘴，于是形成了“两个人的奥运会”的局面；C、总助和下属沟通的过程中，往往是自己说了算。3、正常的业务困扰长期的不得很好的协调和上层解决，造成中基层对上层管理失去信心。例证：员工普遍认为很多问题反映上去不是被打回来就是没有结果，而且一点回馈也没有，做起来很憋闷。4、总助和老总很少参与公司的集体活动，比如，组织旅游时，老总和总助一般都不参加。5、由于没有很好的流程，加之异常较多，部门间在合作中产生的相互推诿、扯皮等摩擦频繁发生，在得不到正确疏导的情况下，加重了各方对公司管理氛围的怀疑和失信。6、行政人事部人员配置严重不匹配，只有一个招聘专员，一个安全员，一

13、个分厂行政人员，工作简单，行政事务单一，谈不上任何企业文化的建立和搭配。而分管的总助由于忙里忙外，根本处理不了那么多的异常，哪还管得了团队的发展和企业文化的建设。三、改善方案1、基于事实的改善根据对小企业的资源状况进行分析，我们本方案：A、从成本的角度出发，我们必须找到一项低成本、高效的方案；B、必须有一条始终贯穿整个推行阶段的“链条”，这个链条必须是全员能够参与，对参与者的本身要求不高的一项“大运动”；C、要选择几个有代表性、员工能够确实感受利益，或者受到很大激发体验的辅助运动，穿插在主链条周围；D、规章制度、管理流程的重新梳理；E、考虑企业较小，暂不考虑办报。 2、选方案经过反复分析和论证

14、，我找到一个“大链条”，而且这个链条也完全符合低成本、高效率的要求，那就是编制员工手册大革命！考虑这点的几方面原因：企业正好准备开展员工手册的编制工作，导入容易，成本低；员工手册涉及到企业文化的倡导，是企业文化建设的一个风向标，具有代表性；员工手册可以分解给多个部门编写不同的章节，让每个部门直接参与到文化推行的过程中来，在修订过程中则展开全厂大讨论，开展编写评优竞赛，并组织好：编写前的策划工作，包括：员工守则编写启动大会的召开，守则涉及框架的讨论和定型，编写任务的委派，编写周期的要求等。编写过程中的激励、总结、纠偏，及时引导讨论，组织会议氛围，采用“脑力激荡法”，多鼓励，不批评、不打击。编后的

15、评委人选的代表性和专业性的选拔，评选规则的制定，评选分值的统计，评选结果的保密工作等。员工守则“杀青”晚会的提前规划，晚会上的大型颁奖活动，包括员工守则章节编写最优奖、章节最快完成奖、员工守则编写策划团队奖等事前宣布和事后的组织。 总体上，就是要打破框框套套，发动群众运动，以民主、全员参与、共同协作等方式，让员工认识企业是怎样的企业，其发展历程、经营理念如何、各类规章制度、员工福利等方方面面是怎样的？这一切都要认真、严谨的检讨、总结和发布，并发动大运动，让员工乐在参与，体会企业的管理文化、企业的成绩、企业的过去，现在和未来，让全员对企业了然于胸，珍惜她，爱护她。 3、员工手册编写及企业文化推行

16、总体思路阶段图第五步，守则“杀青”晚会的组织召开，各类评分的宣布、各类颁奖的实施，各类活动的第四步，评选规则制定与宣布，评委人员选拔和确定。人事部负责规则制定，各部门根据组织人数、专业水平等推选评委，评委选拔和确认。评委策划“杀青”晚会。第三步，开展大讨论、组织大运动。班组车间部门交叉讨论行政部汇总会议大讨论总经办再审第二步，任务分配及跟进：1、总经办：总经理寄语、企业简介、企业核心价值观、管理理念、企业精神、社会责任2、开发部：产品介绍3、市场部/总经理：行业发展及企业定位4、人事部：人事行政制度、劳资关系、员工守则5、品质部/资材部：管理流程6、采购部/生产部/仓储部：供应链管理、生产制度、搬运规范第一步，守则编写大会的组织召开，讨论框架、委派任务，确定周期。 4、文化建设中，代表性辅助运动的开展辅助运动一：借助每年加薪发力文化攻关，让员工感受到真正的实惠，加强员工的企业认同感。辅助运动二：组织好每年的旅游活动及各类节假日聚会活动，发扬宣导文化精神。辅助运动三：完善企业每年“春晚”，从过去吃一餐饭、单一的拔河比赛改为要求每个部门必须有两个以上的文艺节目，并鼓励跨部门合作组织节目，建立严谨的节目评选程序和奖励制度。辅助运动四：更新企业所有标示牌，广告语、大字横幅等。确定日常“官方用语”，提高合作意识，创建团队氛围。5、从KPI角度重新审定绩效考核通过科学完善的