物流行业经典分析报告汇总

1、当前文档修改密码：83628393、物流企业以后的进展方向供应链治理服务能够预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特不是战略联盟和供应链治理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其以后的进展战略目标定位于供应链治理服务。因为即使是比物流治理系统更大的供应链治理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调治理和资源整合罢了。美国物流治理协会（CLM）于2002年1月首次推出的供应链治理的推举性定义是：“供应链治理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行

2、战术操纵的过程”。显然，“战略协调”和“战术操纵”过程差不多上优化资源配置的过程。4、运输企业和仓储企业不是物流企业一直以来，关于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业那个问题存在着不同的看法。必须指出的是，正是在“跨边界的治理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们讲单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和治理。也确实是讲它们不具备物流治理运作的两个要紧特点。比如，在由3PL研究的权威机构Armstrong Associates，Inc. 所做的2001年全球最大的物流服务供应商排名中，是

3、FedEx Services，而不是我们所熟悉的FedEx Express排名第19位。众所周知，FedEx Services是FedEx Corp. 所属的专业子公司之一，它是专门为包括FedEx Express（联邦快递空运）， FedEx Ground（联邦包裹地运）， FedEx Freight（联邦货运LTL），FedEx Custom Critical（联邦急运紧急发运），和FedEx Trade Network（联邦商务网络客户经纪，咨询，信息技术和商务便利解决方案）等在内的兄弟公司提供组合销售、一体化营销和综合信息技术支持的。再比如，美国物流治理杂志主持的一项面向发货人，差不多

4、持续了19年的物流服务质量调查，在2002年度所确定的对“承运人”的表现确实是从其“对卓越物流至关重要的五个方面”来评价的，包括货运准时性、价值重要度、信息技术水平、客户中意度和装备及作业水平。而对“物流服务供应商（3PL）”的评价标准则包括承运人的选择和谈判、订单执行组织、货运或配送治理、存货治理和物流信息系统这五个方面。显然，运输企业与物流企业是部分与整体的关系，是治理与被治理的关系。事实上，单纯的运输或仓储都只是物流治理过程中具体的功能性活动，相应的仓储和运输成本都只是物流总成本的一部分，正是物流治理的对象。因此，运输企业和仓储企业差不多上要被物流企业整合的资源。这确实是什么缘故3PL自

5、己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的缘故。也是什么缘故在国外许多生产制造企业中同时设有物流治理和运输部门的缘故。更是许多运输企业如中远公司（COSCO）或快递企业如UPS公司，甚至是中国邮政等要向物流服务供应商转型的缘故。然而，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流治理的最差不多的功能性活动，因此将运输和仓储企业临时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。实际上，许多赫赫有名的物流企业也是从运输、仓储或货代等企业演化而来的，而且其原先的作业功能往往成为其服务能力资源的

6、优势所在，如马士基公司等。必须指出，承运人确实是承运人。物流服务供应商确实是物流服务供应商。运输和仓储企业没有必要也不可能全部转变为物流企业。否则不仅会破坏分工协作体系的差不多规则，而且会造成社会资源的极大白费。就如同所谓“信息经济”不能取代“传统经济”一样，物流治理以至供应链治理同样不能取代运输和仓储等作业。实际上，所谓跨国物流企业真正看重的确实是与产品分销紧密相关的，在我国尚未充分开发的传统运输和仓储市场。我们的运输和仓储企业什么缘故不能够通过学习和资源整合把运输服务和仓储服务做好、做精呢？要明白与行业先进水平相比，我们原先为市场所提供的服务是远远不到位的。5、物流企业的资源整合要点尽管兼

7、并重组，合资合作，协议联盟，租赁托管，建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平，和获得更好的投资回报。因此，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但依旧有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合。下面将展开对它们的更为详尽的讨论。三、客户资源整合1、服务物流企业的产品毫无疑问，物流企业的产品确实是服务。确切的讲，是治理服务。包括诸如承运人治理，货运组织调度，配送中心治理，物料回运治理，配送中心设计，信息流治理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来讲，物流

8、企业是提供物流治理解决方案的。众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。因此，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流治理解决方案，并确定相应的的绩效考核指标。另一方面，客户在将物流治理外包后往往要保留自己原有的物流治理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。2、客户物流企业的重要资产一般认为，客户资源整合要紧是指依照客户价值为其提供差不化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识不和推断。那么，什么是客户价值呢？那个地点就有个评价标准的问题。假如把客户价值的评价标准定位在能够为物

9、流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，如此的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系治理谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所（win-win）的理念也是不相符和的。实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的差不多看法。一般来讲，企业关于客户的差不多看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。（1）、作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“一单一结”和“价格搏弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境缘故，运输企业普遍采纳严峻的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而一味的压低运

10、价有专门大的关系。这必定造成服务水平的降低和环境安全的损害。在“价格搏弈”作为客户和物流企业之间唯一互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流治理解决方案，也就可不能考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，因此，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在专门大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的进展。因此，关于那些由于现行体制的缘故而拥有一定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来讲，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。

11、（2）、作为重要资产，物流企业必须善待客户。必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”。必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。因此，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往能够用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。从长远的观点来看，物流企业的使命确实是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。因此，物流企业实施客户关系治理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须要有企业长期进展战略的指导。因此，投资是要有回报的（ROI）。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在关心

12、客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益一样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。因此，就发达国家3PL的服务合同期来看，一般都在57年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上确实是长期合作。物流企业对客户关系的差不多定位将决定其客户资源整合的差不多思路和途径。3、老客户物流企业客户资源整合的重点客户资源整合，讲到底是为了争取客户，扩大市场份额。然而，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积存性，或者讲具有不可储存性。一旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客

13、户投资”也就专门可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上确实是两件事：一是留住老客户；二是进展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的5倍，因此客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：假如企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的缘故了。那么，如何留住老客户呢？最全然的是要把客户服务理念融于日常的物流治理活动中。物流企业应当经常或制度化的问一问自己如此一些问题：（1）、客户是否对现有的物流服务有不中意的地点？（2）、是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的

14、？（3）、现有服务能力与客户要求的差距在那儿，缘故是什么？（4）、客户是否差不多调整了自己的进展战略？（5）、客户是否要进行营销渠道的结构调整？（6）、客户的产品品种是增加了依旧减少了？（7）、客户是不是又开发了新的市场？（8）、客户的生产组织和营销治理方式是否差不多改变？（9）、是否对客户的物流服务需求有透彻的理解？（10）、是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解？（11）、是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解？（12）、是否了解客户的客户和其供应商的供应商？（13）、是否对物流服务的法律环境有充分的了解？（14）、自己与竞争对手的差距在那儿？（15）、去年的客户今年还有多少仍然在册？

15、（16）、本企业是否有一个物流服务创新的打算？等等。因此，如此的问答既要制度化，即所谓内部业务治理审计；也要个性化，即随时跟踪要紧客户和特定市场的进展。必须指出，尽管帕雷托（Pareto）的20/80的法则也同样适用于物流企业，但并不是讲重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业80%利润的20% 的客户，或者讲只为那20% 的客户服务。事实上，不管是“高端客户”依旧“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为20/80是物流企业经营的结果，是“有味的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。因此，正确的做法应当是依照物流治

16、理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流和低价值产品物流，或确定一般物流服务和专门物流服务的分类。应当依照客户需求，在统一配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。因此，物流企业的专业化经营是不言而喻的。4、全方位的服务客户资源整合的最佳途径尽管建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类治理，实施专家营销，关心客户重整物流业务流程等差不多上整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和进展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。如FedEx最近推出即时的

17、网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采纳空运的咨询服务。客户不仅能够查询运价，而且能够查询包括42个国家的关税、增值税、物资税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出物资的“落地价”。使得商家在把物资交给承运人之前就明白这笔交易是否赚钞票。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。全球闻名的重大件物资空运物流服务供应商Emery forwarding 于2002年8月推出网上“接着教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区（NAFTA）的规则和进出口程序。这实际上确实是对客户进行长期投资。UPS甚至在1998年就专

18、设金融公司（UPS Capital Corp.）为客户提供分销金融服务。包括应收帐款和存货融资，保险代理等。关于那些将物流运作外包给UPS物流集团（UPS Logistics Group）的客户，甚至能够由UPS金融公司百分之百的收购其存货。如此就不仅加快了客户的流淌资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和建立及运作物流服务网络的成本。坦率的讲，我国现时期的物流企业在客户资源整合方面还有专门长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。四、能力资源整合1、能力资源整合存在偏差对物流服务能力资源的整合能够讲是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地点。所谓物流服

19、务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等；又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货操纵能力等；还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流治理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等。更包括一个有效的物流治理团队等。但目前在物流企业能力资源整合方面所出现偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设（不是重新配置），却忽视无形的组织治理能力资源的整合。最典型的确实是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清晰物流治理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”等的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，200

20、1年，我国所谓物流中心的空置率高达60%。这势必造成新一轮的重复建设和资源白费。待到要纠正时还要花成本。由于我们的企业不能在物流服务理念，客户需求分析，组织治理模式，横向协作联盟等方面下功夫，再加上一些政府部门的不恰当的参与和误导，因此专门可能在盲目的所谓“物流基地”等物流基础设施的建设中，把进展物流服务市场的机遇都错过了。这因此是在加入WTO以后，国际物流企业特不希望看到的情况。2、服务创新是能力资源整合的有效途径目前，就物流市场进展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，除了我们所熟悉的并购方法外，更多的表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。比如

21、，FedEx与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票、和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，要紧是为了整合柯达公司的服务网络资源。迄2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好的优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其它的服务增值的服务。美国闻名的零担货运公司Roadway于2001年与联合航空，美利坚航空，Uti全球货代，Unisys公司和G-Log 公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新

22、设 Roadway 空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司要紧负责物资的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上确实是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流

23、服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的进展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司（UPS Freight Services）负责实施，将由于减少海运物资的陆上停留环节和时刻而极大的加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其它将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采纳该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人差不多上能够不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时刻

24、节约了220天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收帐款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作治理的行政开支。该项服务的运作流程是如此的：客户把物资送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱。然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位差不多事先由具有无船承运人（NVOCC）资格的UPS海运服务公司预定好。物资抵达目的港之前，UPS差不多完成了清关手续。物资抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将物资快速发往收货人。这时货主和客户均可在网上查询物资的状态。UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了。

25、UPS借此进入了海运服务领域。以物流服务创新来整合能力资源将有效的幸免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1+1大于2的部分就源于物流服务创新。五、信息资源整合信息资源整合对物流企业资源整合的重要性不管如何样强调也只是分。实际上，IT系统本身确实是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来讲，信息资源整合包括以下几个要紧内容：1、建立信息共享机制。众所周知，由信息共享（Information-Sharing）而实现物流运作全程的可见性（Visibility），由可见性而物流服务全程的可控性（Controllability），由可控性而物流系统的适应性（Flexibilit

26、y），由适应性而物流系统输出的一致性（Consistence）和产品的可得性（Availability），以至客户中意（Satisfaction）。这确实是信息资源整合的差不多逻辑。能够讲，随着信息技术的进展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是专门高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。假如在物流企业与客户之间，或供应链成员企业之间不能够建立起相互信任，相互依靠，长期合作和共同进展的战略联盟伙伴关系，则再先进的IT系统都不可能保证跨边界的物流治理的无缝性。因此讲，信息资源整合的要害确实是建立跨企业边界的信息分享机制。讲到底，物流

27、企业的信息资源整合不是一个技术问题，甚至也不是一个IT系统设计问题，而是一个企业治理问题。2、决策机制的变革。信息共享必定要求变革企业决策机制，往往意味着治理决策权的分散。这与IT系统整合物流治理信息的路径正好相反。从物流运作的总体来看，物流治理决策必须由参与各方共同来做；从物流企业和客户的个体来看，物流治理的决策必须分级授权。这是由客户物流服务需求的多样化和个性化特点所决定的。因此，以满足客户需求为价值导向的物流治理就要求决策权限的分散和前移，要求物流企业组织结构的扁平化，要求物流治理更多的采纳例外治理（exception management）或随机应变（Just-In-Case）的治理模

28、式。不管如何，所谓企业治理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间治理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，要让企业在市场一线营销的人员拥有充分的决策授权。在信息整合的同时要求分散决策权限是有效治理的辩证法使然。IT系统则为总体的协调提供了技术手段。3、物流服务知识治理。知识确实是力量。物流运作没有相应的治理知识支持是不能满足客户服务需求的。发达国家的物流企业之因此能够将其差不多的物流治理模式在全球复制，确实是因为拥有雄厚的物流治理知识。没有知识治理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的信息和经验传化为能够支持企业持久进展的资源。尽管我们强调要加强对现代物流治理理念、技术和方法的学

29、习，但我们必须充分注意到物流治理服务是一项实践性专门强的活动。学习是要掌握差不多的理念，规划设计只能给出差不多的方案。要在对客户需求反应的一开始就能够比较全面的考虑解决方案，并有能力应对意外的变化，就必须重视实践经验的积存。因此，物流企业应依照治理服务的实践，逐步对特定产品或特定客户的物流服务运作建立规范的流程、标准和服务体系，并以服务手册的形式进行知识固化。在这种以实践经验为基础的物流服务知识固化的过程中，逐步分离出能够充分发挥企业资源配置优势和核心竞争力的差不多服务和专门服务，并逐步形成自己的物流治理服务模式。假如忽视对物流服务知识的治理，将使得物流企业的服务创新失去真正的动力。4、IT系

30、统的支持。物流治理信息系统的开发与银行治理软件或财务治理软件开发有专门大的不同。表面上看，物流治理软件的开发是为物流企业做的，但实际上是为物流企业的客户开发的。假如不能够充分认识到这一点，物流企业的客户抱怨IT系统不行用就一点也不惊奇了。这也是什么缘故许多IT 系统开发公司要与物流企业结成战略联盟，或者直接以IT软件系统投资于物流企业的要紧缘故将各自的优势资源整合起来，共同为客户提供物流服务解决方案。 总之，物流企业的资源整合必须以战略调整方案为差不多依据。物流企业的决策层在实施资源整合的时候，必须牢牢把握住两点：对企业内部，资源整合是利益的调整；对企业外部，资源整合是价值的交换。客户资源整合

31、，能力资源整合和信息资源整合一个也不能少。我们要做的确实是找到最佳结合点，并实现物流服务资源的优化配置。关于大规模定制物流的考虑刘志学 龚凤美（华中科技大学治理学院）摘要：界定了大规模定制物流的概念，阐述了其要紧特征；在此基础上，提出了实现大规模定制物流的三个步骤：物流细分，物流服务水平设计与物流服务能力重构。关键词：大规模物流 定制物流 大规模定制物流 物流细分A Research on Mass Customization LogisticsLiu Zhi-xue Gong Feng-mei(College of Management, HUST, Wuhan 430074,China)A

32、bstract: The definition of mass customization logistics is defined, and the main character of it is discussed. On the basis of it, three steps to realize the mass customization logistics are suggested：segmentation of customers from a logistics perspective, design levels of service for each segment a

33、nd reconfiguration of logistics operations.Key words: mass logistics; customization logistics; mass customization logistics; segmentation of logistics一、大规模定制物流的出现传统上，厂商或物流服务提供者为以最小成本获得最大收益，尽量简化物流操作，对所有客户提供相同水平的物流服务，称之为大规模物流。其优势在于充分利用规模经济效应，提高物流操作效率，降低物流成本；但不足之处也专门明显：未意识到或有意忽视客户需求的多样性和差异性，以及企业物流服务目标的

34、多重性，因而单从企业内部角度考虑物流服务的提供，专门少或没有客户参与物流服务的设计和评价，客户服务标准的建立旨在有利于物流活动的开展，而非满足客户的特定需求。由于企业规模、产品性质等因素的阻碍，客户对物流服务产生不同的需求，如降低库存水平、快速反应市场、追求最小变异等等，同时企业物流观念逐渐从减少复杂性和节约成本转向提高收入和边际利润，从而产生了定制物流：充分考虑客户需求的差异性，视每位客户为一个单独的细分市场，并设计专门的物流服务模式来满足客户的特定要求。定制物流以客户服务为中心，通过提供独特的物流服务方案来满足客户需求，达到共赢目的。但另一方面，定制物流也存在不足，由于将每位客户作为一个细

35、分市场，提供不同的物流服务，则企业物流方案的设计和实施是一个庞大的工程，不管是厂商自营物流或第三方物流都面临治理和满足客户需求、维护客户关系、评价物流业务绩效等诸多问题，物流活动的开展难以产生规模经济效应，难以降低物流总成本。以上两种物流服务方式是降低成本或追求服务的极端情形。当前厂商和第三方物流企业不仅要满足客户不同的物流需求，而且面临降低物流总成本、提高物流和供应链效率的挑战，要求探寻一种有效将规模经济效应运用到定制物流服务的新的物流模式。为此，将大规模物流与定制物流进行集成，在二者中求得某种平衡，从而产生大规模定制物流（如图1所示）。一般认为，大规模定制物流指的是依照客户的不同物流需求进

36、行市场细分，运用现代物流技术和信息技术以及先进的物流治理经验，通过物流功能的重新整合，实现以大规模物流的成本和效率为每个客户提供定制物流服务。除了有效提供定制物流服务之外，大规模定制物流还有利于企业扩大市场占有率、提高客户忠诚度、增加利润等。大规模物流服务同样服务水平满足所有需求以降低成本为中心通过标准化简化物流活动低的成本服务比定制物流服务为每个客户提供不同服务水平以客户服务为中心为客户提供定制服务高的成本服务比大规模定制物流服务依照物流需求细分市场细分出不同的市场客户群的大小足以大规模地提供服务图1 物流服务的平衡二、大规模定制物流的特征1.以客户需求为导向大规模物流要紧追求提高物流效率、

37、降低物流成本，是一种推动型物流服务模式，而大规模定制物流旨在充分识不客户的物流需求，并依照需求特征进行市场细分，寻求差不化的物流战略，从而通过对物流功能的重组和物流操作的重构，提供客户化定制物流服务，是一种需求拉动型物流服务模式。2.以现代信息技术和物流技术为支持大规模定制物流要在获得大规模经济效应的同时提供客户化定制物流服务，必须依靠现代信息技术和物流技术，包括电子数据交换（EDI）、条形码（Barcode）、电子自动订货系统(EOS)、全球卫星定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、射频技术（RF）等。这些技术使企业能采纳先进的治理方法如快速反应（QR）、有效客户反应（ECR）、准时制

38、治理（JIT）；提供客户要求的供应商治理库存打算（VMIP）、提早运送通知(ASNs)、商品预测和打算、上架预备等特定服务；支持工厂和仓库中新增的物流活动如越库（cross-docking ）操作、运输调度及回程安排等。3.以物流细分为手段大规模定制物流通过对物流需求的细分，划分出客户群，并依照每个客户群的需求特征确定物流服务水平，从而幸免为单个客户定制物流服务水平的复杂性和低效率。在具体实施时，首先依照客户具体的物流服务需求，将客户细分为某个客户群，然后以该客户群对应的物流服务水平为基础，综合考虑客户的需求特征，对物流服务内容进行适当的增减，确定客户化定制物流方案。从产品角度进行的市场细分能

39、够从充分识不客户需求，进而确定目标市场，寻求差不化市场机会，为每个客户群提供所需要的产品。同样，从物流角度进行市场细分，能够明确各个客户群的物流需求，在此基础上实施差不化物流服务战略，提供客户所需要的物流服务。4.以物流功能模块化、标准化为基础物流服务功能要紧包括运输、保管、包装、装卸/搬运、配送、流通加工、信息处理等，各个功能能够作为物流服务的模块，并进行标准化。各模块功能的实现可通过自营或外购的方式获得，以每个组织的核心竞争力为依据确定自营功能模块，外购非核心能力的功能模块。在实现标准化的过程中，能够运用标杆瞄准（benchmarking）方法，以该功能领域的领先者或竞争对手为标杆，实现物

40、流设施设备、物流操作等的标准化。最后，依照具体的客户需求进行物流功能模块的组合，以物流服务总效益最大化为指导，实现各功能模块的协调。三、大规模定制物流的实现1. 物流细分由于大规模定制物流要有效地提供客户化定制方案，满足不同客户的特定需求，因而实现大规模定制物流首先要从物流角度进行市场细分，通过物流细分来识不客户的需求特征，并按照一定的标准划分客户群，从而为物流服务水平的设计打下基础。物流细分所使用的工具与市场细分相似，要紧是进行因素分析，不同之处在于决定分类的因素不同，市场细分要紧以客户需求的产品特征为基础，物流细分则要紧以客户的物流需求和产品的物流特征为基础，这些因素要紧包括购买关系性质、

41、订货和账单送交方式、运送和服务支持、订单内容、运送内容等等。由于不同物流服务提供者对各因素重要性的理解有异，因此物流细分中所使用的要紧因素也不一致，例如澳大利亚一家大型酿酒公司利用客户订货特征、物流运送要求和客户规模作为要紧因素进行物流细分，而另外一家电子通讯产品供应商则要紧依照客户的订货方式（如紧急订货和规则订货）、运送要求来进行物流细分。通过物流细分将具有相同需求特征的客户划为一个客户群，并界定不同客户群的需求，以识不物流服务的优先性。假如某种物流服务需求在市场中没有得到充分满足，则与已满足的物流服务需求相比，就具有一定的优先性，企业即可将此作为差不化的市场机会，并提供与需求相适应的物流服

42、务，以制造差异化的竞争优势。市场细分对制造厂商而言，还存在一个从产品角度进行的市场细分与物流细分的平衡问题，总体而言，营销部门与物流部门要保持协调，使市场细分与物流细分的结果相差不大。因此，通过物流细分，企业将市场划分为不同的客户群，明确了各个客户群的物流需求以及各种物流需求的优先性，从而可依照企业实力、竞争状况等因素确定目标市场，选择不同的目标市场战略。2.物流服务水平设计在细分市场之后，要针对每个客户群定制物流服务水平。首先要了解企业的物流服务能力，在此基础上，依照物流细分的结果设计相应的物流服务水平满足客户群的物流需求。由于明确了各个客户群的物流服务需求，设计相应的物流服务水平是一件比较

43、直接的事，但在专门多情况下，如为了跟上竞争者的物流服务水平，或采取差不化战略而缺乏相应的物流能力，或缺乏满足重要客户物流需求的某些物流能力等，在物流服务水平的设计方案中需增加新的物流服务能力，才能满足客户的物流服务要求。这时，就应比较新增物流服务能力的总成本和收益机会，做出正确的决策。进一步地，所设计的物流服务水平必须进行内外部的测试和检验，并依照测试反馈情况，进行适当的变更，最后确定物流服务水平。内部测试要紧是针对市场营销部门和销售人员进行，当某些方面发生抵触时，要进行协调，确保总体效益最大，例如上面所提到的酿酒制造商，其物流部门决定取消固定运输费率，转为基于运输规模而收取运输费用的可变机制

44、，然而这与现行价格政策相抵触，而销售和物流服务必须保持一致性，因此双方必须进行协调。外部测试要紧针对客户进行，要求确保新增的附加服务能为客户增加价值，同时客户情愿支付更多费用或同意增加购买量，来获得这些服务。最后，在为具体客户提供物流服务的实际操作中，为客户提供的物流服务水平以该客户所在客户群的物流服务水平为基础，再依照客户特定需求对物流服务内容进行适当的增减，从而在大规模的基础上提供定制化物流解决方案。3.物流服务能力重构要达到设计的物流服务水平，必须重构企业的物流服务能力。为此，要综合考虑物流操作流程、物流资产和技术以及人员安排等三个方面。新的物流操作流程要确保能有效地提供定制物流服务。对

45、制造商而言，需要明确新执行的物流活动；了解由于物流服务变动所阻碍的客户数目和预期的产品数量，寻求执行新流程而不干扰其它产品流的最好方式；明确单个流程（接收、入库、存储、拣选、分拨、运输打算）所受到得阻碍；弄清市场预测、生产打算、存货治理和分销治理流程和政策，以及市场营销流程和政策需进行的变动。物流资产和技术也是物流服务能力重构中必须考虑的问题。进行重构时要分析资产构造的变化，确定重构的仓储设施、新增物流设备的数量；明确为支持新流程，在销售、订单治理以及客户服务系统方面的变化；明确为支持提供新服务，在生产打算、供应链打算、仓储和运输治理系统方面的变化等。物流服务能力重构还需考虑人员安排。一般地，

46、工作流程上的变化、引进新系统需对人员进行培训。另外，假如物流能力的实现是外包第三方，则需与第三方物流服务提供者进行新的协议，因此物流服务能力重构需对人员安排进行合理的变动，对职员进行相应的培训。四、一个案例在美国，一家为全美零售商提供纸产品的大型纸品制造商面临利用物流获得竞争优势、提高潜在销售量、降低成本的挑战。为寻求有效提供定制物流服务的途径，该公司组建了专门项目小组。通过访问不同规模的客户，发觉所有的客户都认为订货准确率、供应比率和准时运送是特不重要的服务标准；与此相反，其它服务要求的重要性对不同的客户而言不尽一致，这些方面对公司而言是实行差不化策略的潜在进展方向。同时项目小组认识到，尽管

47、公司在差不多服务方面做得专门好，但其它纸制品供应商也都能提供同样水平的差不多服务。因此，在差不多服务上不可能实行差不化策略。在其它服务方面，如EDI汇票、提早运送通知、EDI订货跟踪、越库、直接配送至商店等，市场提供的物流服务还需改进，这是企业差不化的机会；另外还存在一些不重要的服务或微利服务，如零担运输、连续补货打算、EDI存货跟踪等，假如公司的重要客户认为其中的某些服务专门重要，而且经济上可行，也能够将其作为一种差不化服务来进展。综合考虑物流服务对客户的重要性及物流服务的相对复杂性，该项目小组将整个市场划分为四个客户群：传统型、跟随型、集中型与伙伴型。然后依照客户潜力及公司潜力对每个客户的

48、战略重要性进行评价，确定客户成本服务上的平衡，将成本服务分析和战略重要性分析相结合，制定出新的物流服务战略，从而有效地提供大规模定制物流服务，如图2所示。集中型提供具有以下特征的增值服务：顾客情愿支付费用、能降低成本、直接导致交易量增长的服务告知顾客低效率服务的成本，改变双方合作关系，使之朝伙伴关系进展跟随型通过最大效率地提供大规模服务建立供应链领导地位执行具有惩处条款的价格战略，降低成本，使与高成本顾客的交易转向投资于伙伴型和集中型关系的建立传统型为低成本顾客选择性地提供大规模服务前置时刻较长，供应比率和准时运送绩效标准较低。使与高成本顾客的交易转向伙伴型和集中型关系的建立伙伴型使用跨功能账

49、目小组来进展伙伴关系在一些能降低双方成本，集中于进展信息技术的增值服务方面达成一致图2 新的物流服务战略潜力高潜力居中潜力低物流服务的总平均成本战略吸引力伙伴型传统型跟随型集中型全部服务的优先性走第三方物流末段之路 摘要：面临WTO下外国物流公司的威胁与挑战，我国物流业应选择什么样应对策略，来完善我国物流体系，减缓入世带来的冲击与压力。本文由日本的“宅配便”谈起，给出了第三方物流末段的准确含义，分析了第三方物流末段的成长机理，探讨了在我国进展第三方物流末段的必要性与可行性。并以新阳光物流公司的第三方物流末段服务为载体，透析了第三方物流末段完善物流体系的动因所在，点出了进展现代物流业真正的突破口

50、，指明了我国物流业走第三方物流末段的基础之路，强调了当今WTO形势下优化我国物流体系的重大战略意义。关键词：第三方物流末段 宅配便 WTO 物流体系1日本的“宅配便”模式“宅配便”是日本道路物资运输企业中的特不混装物资运输企业（注：如国内物资运输企业中的零担货运）所提供的运输服务。所谓特不混装物资运输企业，又可称为共同型配送企业，是指在发货地，将货主各式各样的物资收集在物资集散站（注：如国内的枢纽），再依照发送方向分捡，混合装载在汽车内，在确定的线路上运输，到了终点的物资集散站，分检物资，将物资送到收货人手里。特不混装物资运输企业，是以不特定多数货主为对象，从事多对多(many to many

51、)的运输工作。“宅配便”的服务基于这种运输系统而产生，但又不局限于此，其与一般的特不混装物资运输服务不同，“宅配便”要紧是以一般消费者小型物资为对象的运输服务，限制一个物资的重量一般在2030Kg以下。“宅配便”刚开始进行从一般消费者家庭发出，送到一般消费者家庭的小型物资运输；后来，还运送包含从工厂到批发店，从批发店到小商店，再从小商店到一般消费者的各种各样小型物资。这种“宅配便”又称“宅急便”，是在1974年第一次石油危机后，日本的物资运输量大幅度下降，当时的固定路线汽车物资运输企业（现在的特不混装物资运输企业）经营都不景气的背景下诞生的，它打破了长期以来的服务观念，从一般消费者的物资那儿找

52、到了新出路。“宅配便”的成功之处在于：它提供了高质量的运输服务，开拓了新的、以一般消费者为对象的小型物资运输服务市场，改变了一般消费者运输小型物资时都利用邮局或国铁去邮寄的旧观念。2以家庭投递为主的“宅配便”业务是物流公司进军的新领域2000年，日本物流公司的“宅配便”业务量高达亿件，是当年邮政邮递小包总量的倍。近年来，“宅配便”的服务范围逐步扩大，服务内容也日趋多样化，从电器安装、拆卸到搬家服务，甚至处理家庭废旧物品，均是物流公司“宅配便”的服务内容。日通公司是日本典型的、最具代表性的一家物流公司，有120多年的进展历史，成为日本物流界第一大公司，其“鹈鹕便”业务确实是“宅配便”业务中的一种

53、。目前，日通公司在全国设立的“鹈鹕便”收寄点多达21万个，“鹈鹕便”业务的营业额已占日通公司国内营业总额的20%，“鹈鹕便”业务还承运保鲜品，保鲜品会被放入可充电的冷藏箱内运送。日本的物流公司积极进展小件物品的快递业务，而小件快递公司也积极争夺物流市场，受二者的夹击，日本邮政业务的市场份额正在逐步缩小。在日通、佐川和OCS等公司，在快件处理现场差不多看到了许多的信函。依照日本邮政法的规定，信函由邮政专营，非邮政公司在章程中也声明不经营信函业务。关于“宅配便”业务中出现的大量信函，日通公司解释讲，所谓不经营信函，可理解为不主动收寄，但不是不能够被动收寄，因为客户有选择的权利。可见，以家庭投递为主

54、的“宅配便”业务进展前景确实是不可估量！相比之下，我国的第三方综合物流却门庭冷落鞍马稀，从事第三方物流末段即投递到户“宅配便”业务的企业更是廖若晨星。第三方综合物流裹足不前，其最重要缘故是资金与理念问题，大多物流企业设施简单、功能单一，难以提供完备的第三方综合物流服务，许多企业缺乏物流理念，恪守打算经济时期“大而全、小而全”经营思路，自建物流体系，致使我国整体物流水平徘徊不前；然而，我国的“宅配便”业务即第三方物流末段尚未启动的最重要缘故则在于理念。因为从事“宅配便”业务灵活易行，几乎不存在进入壁垒。3引入日本“宅配便”理念，进展我国第三方物流末段。3.1把握第三方物流末段的真正含义为解决物流

55、末段的配送问题，国内存在许多方案，概括起来，其差不多模式有三类，一是自建物流末段、二是依托原有局部区域单一业务的配送系统加以改造的物流末段，三则是利用专业化的行业垄断地位进行扩展的物流末段，其代表分不是8848、上海默林和EMS。上市公司昆百大控股的云南百大投资有限公司创建了一个全国性的配送网络上海百大配送，以其独特的信息交换处理中心为技术支持、社会资源整合的投递站为系统网点支持、ISO9002体系为治理支持而形成第三方物流末段服务模式，在中国第三方物流领域独树一帜。其模式类似于日本的日通公司，其从事的物流末段业务实质上确实是日通公司的 “宅配便”业务。第三方物流末段，是社会化物流末段，又可称

56、为投递到户，它是指专业从事物流劳务的供、需方之外的第三方去完成物流服务的最后一程-配送投递到户的物流运作方式。参见新闻频道， 阳光网达（集团）有限公司成立聚首21世纪，共创完善物流服务体系 计算机产品与流通 200103011第三方物流末段服务概念重点是到户的配送能力，形成门对门的物流服务体系。3.2第三方物流末段成长的机理 3.2.1第三方物流末段从小型物资运输市场夺取成长的特征份额 提供小型物资运输服务的邮政小包裹、铁路小型物资及第三方物流末段的运输形成了广义的小型物资运输市场。但是看日本后半期“宅配便”的动向，由于“宅配便”业务的急剧增加，小型物资运输市场自身明显膨胀。小型物资运输市场的

57、规模，与“宅配便”业务诞生时比例扩大了数倍。因而，假如从小型物资运输市场的观点动身，在最初时期，第三方物流末段的是从邮局小包裹、铁路小型物资往常占有的市场中夺取份额而成长的。在以后时期，第三方物流末段在往常的市场上，会开发旺盛的新的需求市场。像被称为“市场制造”那样，产生市场本身的急剧扩大。 3.2.2 运输服务的革新是第三方物流末段成长的全然因素 什么缘故日本的“宅配便”业务能以专门快的速度成长，而且现在还在持续、显着地增长着？从第三方物流末段即“宅配便”成长的经济性机理进行分析，产生“宅配便”成长机理的根源性因素是运输服务的革新。换句话讲，确实是生产了前所未有的高质量运输服务，急剧扩大了小

58、型物资运输的需求。“宅配便”的高质量运输服务，与往常的小型物资的运输服务比，运输服务的自身质量不能被进一步高度化。具体讲，日本的“宅配便”的运输服务有以下3个特点：次日将物资送到货主家的服务，提高了运输速度，缩短了运输日数；由于用电话受理物资范围的扩大，明显地提高了利用者的方便性；应用计算机进行运输物资的业务治理，能够明白物资的各种“动静”信息，提高了运输的安全性、准确性。随着科技与经济的进展，我国进展第三方物流末段的优点可能是日本目前的“宅配便”业务所无法比拟的。3.2.3在我国进展第三方物流末段（投递到户）的必要性和可行性探讨随着我国经济的进展，社会的消费观念正在转变，人们更多地注重于服务

59、，而第三方物流末段利用它的及时、快捷、方便、灵活等特点专门好地解决了服务问题，提高了顾客中意度，成为有一大竞争优势。据国内有关学者保守可能，我国第三方物流末段服务需求总量呈逐年递增趋势，详见下表。表：第三方物流末段服务数据预测2000年2001年2002年第三方物流末段占物流支出比例20%25%30%第三方物流末段需求量136818812483注（引用琚泽均等.关于专业物流企业经营方式的考虑.北京：中国物资流通，2001（13）；15）然而，网络的进步，电子商务的进展，迫使对实物快递的需求急剧上升，从而使得第三方物流末段即投递到户的重要性日益突出，因为投递到户及时、快捷，专门好的解决了电子商务

60、的“瓶颈”问题。据权威机构可能：我国2000年电子商务（EC）市场销售收入从1999年的0.66亿元人民币到3.32亿元人民币，2003年将高达83亿元人民币（中财网）。而据市场情报公司爱迪西（IDC）预估，至2003年大陆通过电子商务实现的销售额将达315.4亿元人民币。此外，尽管电子商务的物流瓶颈严峻制约着国内电子商务的进展速度，但现代化物流系统的建立必将带来中国电子商务的快速增长，从而极大地增加电子商务的物流量。最新调查表明，2000年美国光网络经济营业收入总值达8300亿美元，比1999年增长58%，比1998年的3230亿美元增长158%。 参见人民日报华南新闻：200101172我