房地产集团组织管控模式_87PPT_赛普咨询

1、1讲师介绍江跃宗管理博士赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师经验：16年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理咨询的典型客户：60多家房地产管理咨询经验,某标杆企业金地指定管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥）北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产人力资源与绩效管理深圳卓越集团 深圳中航地产西安高新地产 西安天地源广州时代地产 广州美林

2、基业深圳星河地产重庆金科集团广州合景泰富地产22房地产集团管控常见问题企业的困惑：集团总部：一抓就慢，一放就乱下属公司：权责利不对等（80企业）集团和下属公司如何定位？集团与下属公司如何设计权责边界？如何对下属公司进行有效管控？3311组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效如何做到卓越？组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理组织战略明确公司发展方向做什么/在哪里做/以什么方式做?战略规划组织管控模式 基于对战略的理解分析建立有22 效的组织管控体系组织管控体系管什么?/谁去做?管控模式组织结构权责体系流程管理梳理和完善流程管理体系包33 括核心业务流程与管理流程流程管理体系如

3、何管?/如何做?建立系统的人力资源项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系资源保障与绩效驱动体系管理支持HR、绩效管理保障特别是薪酬绩效44 管理体系管得如何?/做得如何?组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源IT系统根据规划的流程管理体系完善IT系统4444房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责

4、设计皇庭地产集团管控模式55集团管控的目的是什么?控制风险?控制质量?控制进度? 6 66集团管控的目的是什么?管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化价值:如何衡量组织价值? 7 77集团管控的目的是什么?管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大化风险收益价值:如何衡量组织价值? 8 88 收益类指标：销售利润/结转收入 /销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡财务视角运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标: 如目标成本评价指标 公司品牌：知名度/认知度/美誉度等 客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务） 客户视角学习视角 人

5、员培养 知识管理 变动率标准部品应用率战略采购比例 风险管理目标 99集团管控：管控什么？管控:人 财 物 ?管理的三要素：3P绩效-绩效管理体系(Performance绩效管控)人- 授权（权责）体系 (People组织管控)流程-流程管理体系(Process流程管控)1010集团管控模式分为三种类型分权投资管控型（管尾）P战略管控型（管头和尾）P PP P P运营管控型（管头尾和中间）集权总部与下属分公司的关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进门。行管理。管理目标投资回报；通过投资业

6、务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。总部的核心职能财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。适用范围多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性1111管控模式的选择需要基于三大要素组织战略发展方向产品发展方向专业/多样化稳健/快速规模化产业相关性地理位置子公司项目规模地理位置区域内跨区域管控模式选择产业相关性不相

7、关产业相关产业单一产业能力发展阶段子公司核心能力项目规模多项目大规模小项目小规模子公司核心能力专业能力强弱管理能力强弱组织发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段1212项目公司优点缺点项目管理模式：三种常见模式3.1职能管理型3.2矩阵管理型设开工销3.3项目公司管理型项目公司类 型开发设计工程销售项目部项目部发计程售开开 设设 工工 销销发发 计计 程程 售售职责分工实施条件 工程部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目公司成为项目执行的

8、负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求 项目公司成为区域开发工作的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度1313什么模式？1414工程管理部项目部A项目公司+合同预算组项目事务组设计组设计部分析：项目管理模式？XX置

9、业总公司管理特征：总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同；开发管理部设计管理部营销管理部成本管理部人力资源部行政管理部财务管理部对本地项目，总公司负责全过程专业管理；对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作；优劣分析：本地项目部A异地项目公司A本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较工程组销售组工程部销售部合同预算部财务部综合部灵活；+ 本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并有助于风险的防范；- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法；- 增加绩效管理体系的复杂性；1515原则管理矩阵模式以

10、“工作和任务为中心”，项目公司模式以“成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不同的管理系统做支撑矩阵模式以工作和任务为中心：项目部和职能部门只为各自专业的目标负责，毋须承担整体责任；保障专业品质；项目公司模式以成果为中心：项目公司为项目的整体目标负责，并承担整体责任；效率；目标系统专业能力提升；中高级项目管理人员的逐步成长；需较复杂的绩效管理系统；需要企业内部具备良好的协作意识和氛围；高级管理人员的全面能力提升；绩效管理体系较简明；需要总公司层面良好的服务和支持意识；1616房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链

11、模型与管控5种方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式1717拓展营销设计工程登记报建房地产价值链模型（VAC）3个思想项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购管理工程管理阶段客户关系管理阶段组织项目论证销售管理阶段初步产品定位组织项目策划/产品、市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入

12、伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合客服设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证合 同备案、 产权初始按揭办理说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开

13、展活动的输入条件。：配合专业的任务。1818价值链匹配-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控2.2.1组织管控设计原则2.2.2权责体系设计2.3.3 组织结构设计思 定位清晰原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划建筑设 采购管计 理产品实现过程工程管理销售管理售后服务物业管理关注指标A C R1越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）关注指标 Q C T2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利

14、润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）3越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织关注指标Q T的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）1919基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前端思 定位清晰原则价值链匹配原则 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？利润贡献和风险从前端向后端逐级递减投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段：风险和收益决策 技术支持中管控段：基于能力平衡监控段 技术支持弱管控段：基于能力平衡支持服务2020管控方式:集团管

15、控通常的 5种方式1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评审）3) 主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）4) 通过获得信息进行监控（如：进度 质量 成本信息的上报备案）5) 事后的审核监控 （如：工程审计、财务审计、制度流程审核）控制：事前、事中、事后2121基于价值链匹配原则的管控方式投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段：风险和收益决策 技术支持管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控中管控段：基

16、于能力平衡监控段 技术支持1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控弱管控段：基于能力平衡支持服务1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3) 主动监控和预警4) 通过获得信息进行监控5) 事后的审核监控2222初创阶段强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式管控方式：渐进原则 专业房地产企业组织管理和架构演进的过程方法 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人

17、员的能力如何？初创阶段“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式公司强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主总 部项目公司/项目部总部适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部基于业务成熟度提高，过渡到“总部+区域中心+城市公司”的三级管理模式总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部项目项目项目职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门或项目公司总部项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司成熟

18、公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司项目公司项目公司区域中心城 城市 市公 公司 司城市公司区域中心城 城 城市 市 市公 公 公司 司 司2323房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式2424某标杆组织管控体系介绍集团组织结构集团的组织定位：总部：战略总部区域公司：专业区域城市公司：一线执行集

19、团定位的三个平台:资源整合平台专业支持平台运营管理平台12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人流程信息部为2008年新增加部门2525集团部门的主要职能董事会办公室：董事会事务；投资者关系产品管理部：设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广工程采购部：工程管理；战略采购;成本管理产品线资金管理中心：非资本市场融资 运营线集团资金管理管理；资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期刊管理；公共关系管理人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理物业管理部

20、：物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部：流程规划；IT系统运用管理管理线监控线风险管控部：审计管理；法律事务管理财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；战略投资部：战略规划；新项目评估262626战略导向平台支持控制前端风险平衡集团组织管控4个特点战略导向：关注产品标准化和工业化生产战略导向平台支持控制前端风险平衡部门：建筑研究部 产品管理部3类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台专业支持平台客户细分 产品研发营运管理平台流程与信息化 风险管控控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过

21、程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核进行事后控制（如成本考核 审计）管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高组织设置强调风险控制的原则人力资源风险管控（审计） 财务管理强势管控。2727集28对一线公司的关键管控内容 3P组织人员管控(People)指导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/601：1份程序16：16分指引60：60份表格管控边界战略规划招聘与录用新公司人员委人员任职人员发展高层管理人员编制派编制集团总新动力招聘三类人员（总部门经理助LPP/TPP/M三年轮岗团总部下属公司部审批下属公司编制制定本公司规划高层录用一般员工部门经理助理以下人员总经理以下高经理、总

22、办主任、财务经理）按照新公司成立指引执行理以上人员部门经理助理以下人员PP发展规划金牌员工提名TPP/MPP人员其他人员任期审计离任审计管人员提名TPP (Talent Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养28集属公司对一线公司的关键管控内容 3P绩效管控(Performance)组织绩效人员绩效专业绩效评估管理绩效评特别奖励通报估评价下属公评价第一负责人绩效集团五大专业考集团两项：钻石大奖集团内团总部司 BSC集团年度：BSC（述职）区域年度：5项基准指核排名（成本、采购、资金、工程

23、、客户服务）信息管理HR管理评估黄金大奖通报批评、表扬标专业评价年度经营目标完成下对各部门绩效BSC分解KPI季度逐级考核部门经理：KPI+辅导下属能力行为以集团排名作为部门绩效考核一项指标同左公司内部特别奖进度大奖质量大奖公司内部通报员工：计划目标行为能力注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度集团BSC见后2929范例2：某标杆集团公司-运营管控型（ 决策型总部，不具体操作项目,专家总部 精英总部）专业的运营部门设计投资收益关键成果管理运营决策成本管理资金预算知识管理 产品标准化管理 采购管理13人20人10人20人3030下属公司组织结构组织结构效率型职

24、能公司总经理项目地产公司商业公司物业公司运营负责人发展部拓展支持研发部研发设计工程部技术支持造价采购部成本采购营销部策划客服销支计财部会计管理HR招聘员工发展行政公共事务行政预决算体验税政薪酬项目1 总监发展经理成员研发经理成员工程经理成员成本经理成员营销经理成员会计经理项目2 总监发展经理项目3 总监3131定位清晰简单高效注重运营关注成果集团组织管控的4个特点集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力定位清晰支持服务为主部门设置：每个中心精简 高效简单高效控制方式：专业化运营管理模式注重运营关注成果统一运营平台及运营模式专业和产品模块化管理管理方式：以成果为导向进行管理弱化过程操作监控3

25、232房地产集团管控1.集团管控篇1.1集团管控概述如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式)如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法标杆企业组织结构设计及定位标杆企业管控原则与特点分析1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析某企业管控权责设计皇庭地产集团管控模式3333万科/中海/龙湖/华润主要管控决策点矩阵关键评审点1.1立项评审（万科）1.2项目决策论证1.3产品定位策划、项目运营目标评审（中海）1.4项目启动会81.5概念/方案设计评审（万科/中海/龙湖）1.6营销策划方案含价格（中海/龙湖）3X评审点（万科/中海/龙湖）

26、成果评审（龙湖）关键审批点2.1项目关键里程碑节点审批2.2目标成本审批(四个环节)2.3权限外战略采购（万科/中海/龙湖）（万科/中海龙湖） （万科/中海）直接操作点3.1新公司设计工作3.2战略采购（万科中海3.3工程例行检查3.4销售风险检查（万科）龙湖）（万科中海）（万科/龙湖）项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理4.1产品品类及标4.3标准化合同4.4工程技术标准4.5客户服务标4.6物业服务标支持服务点准化研究（万科/龙湖）管理（万科/中海）研究（万科/中海/龙湖）准（万科/龙湖） 准（万科/龙湖）4.2成本数据库、成本科目统一（万科/中海）关键考核点5

27、.1成本考核（万科）5.2供方满意度考 5.3工程检查排名核（万科、龙湖） （万科中海）5.4客户满意度排名（万科龙湖）5.5信息考核排名（万科）5.6资金计划考核排名（万科）343434标杆企业管控的4个原则1.2.3.4.5.目标先行成果导向聚焦关键价值提升风险平衡3535原则1：目标先行公司总体目标：某企业的总体指标体系细化目标并融合到业绩合同与绩效考核挂钩范例：3636项目营运目标：1.3项目策划阶段目标先行：营运目标评审项目营运目标书范例：华润中海等范例：万科等3737造价研发原则2：成果导向某企业8个阶段 阶段性成果管理阶段划分土地阶段投资分析成果项目启动阶段成果方案设计成果验算及

28、初涉指导阶段性成果项目预案项目投资分析模型（土地）项目投资建议书项目定位报告项目一二级计划成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设售楼处、样板房选址、定位及开放计划投资分析模型（启动）方案设计任务景观方案设计任务书精装房定位、限价及建设实施方案方案设计成果景观方案与建设方案的配合及指导意见精装方案与建设方案的配合及指导意见成本测算及验算投资测算及分析责任人（部门）地区公司发展地区公司发展地区公司发展营销项目负责人营销投资分析专员研发研发项目负责人研发研发造价投资分析专员初步设计任务书研发3838阶段性成果阶段划分初步设计成果验算及施设指导施工准备阶段成果营销开盘阶段成果交房阶段成果项目后续成果阶

29、段性成果初步设计成果景观方案设计成果精装房方案设计任务书投资验算及分析（初设）目标成本销售指标项目管理大纲三通一平实施方案施工、监理单位筛选及评估报告招投标与计价方案、合约规划营销策略方案售房合同配置标准合同附图价格表及付款方式交房方案商业移交方案资产管理方案项目后评价责任人（部门）研发研发研发投资分析专员造价营销工程工程工程造价营销营销营销营销营销项目负责人计财项目负责人（分专业进行） 393940XX项目投资拓展阶段性成果管理IDX内容土地基础分析进度预计： x月x日项目评估版x月x日投委会审核版x月x日项目启动版x月x日Ref.1、项目价值预判，确定是否推进、谈判策1、对项目预判的验证、

30、修正和深化；2、1、对预案成果进行审核；2、按投委会意见1、根据交易结果修正投资测算数据；2、主要目标：略；2、发起投资预对预案的中间品进行修正；3、明确招投标确定项目全面启动的案，向团队成员发出任务需求。审核。或合作策略。要素安排和价值目标。明确成果需要包含的主要要素核准人：运营总经理运营总经理投委会集团总经理1 团队成员职责投资牵头人：研发预案：营销市调：成本测算：其他成员：22.12.22.2.12.2.2.2.2.2.2.2.2.2.2.32.3.12.3.2.42.4.2.4.阶段成果土地属性分析报告（项目预项目定位报告土地规划指标分析初步产品定位研判总规平面解析产品价值分析竞争性价

31、值曲线分析定价预案项目进度计划项目一级进度计划项目二级进度计划示范区会所、售楼处、样板房选址会所、售楼处、样板房定位阶段性成果按时间进度深化 40明晰成果的审批流程专业权责：以阶段成果为中心，对各阶段成果进行审批4141范例：1.4项目启动会评审（成果评审）项目启动会指引某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 个成果进行评审模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。阶段起止：中标通知书取得方案设计任务书发出所含子成果： 项目定位报告 营销 成本敏感分析、价值

32、分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目负责人 投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发 景观方案设计任务书研发 精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程4242JT040JT080JT110原则3：聚焦关键：2.1关键里程碑节点审批节点计划审批某集团27个节点（关注什么?)作业代码作业名称解释说明备注审批节点 会议级别会议性质JT010项目启动时间JT020JT030概念设计完成规划设计完成概念设计完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。取得规划局方案审批意见书并交公司存档的时间

33、。集团审批 公司级会议集团审批 公司级会议专项决策会专项决策会取得规划用地使用许可证规划用地使用许可证交公司归档的时间。JT050JT060JT070实施方案完成基础施工图完成施工报建图完成实施方案完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。用于施工的基础施工图完成时间。用于报建筑工程规划许可证的图纸完成时间，包含平立剖面的建筑图。集团审批 公司级会议专项决策会取得建设工程规划许可证建设工程规划许可证交公司归档的时间JT090全套施工图外审完成全套施工图通过外部审核，相关文件在公司归档的时间集团审批JT100节能审批通过室外综合管网与景观施工图完成对于节能

34、计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以相关资料在公司内的归档时间为准。可用于施工及招标的施工图完成时间。JT120JT130JT140JT150JT160总包单位确定取得施工许可证基础开工施工至正负零主体结构封顶签订总包合同的时间。（如非工程量清单招标需作说明）施工许可证交公司归档的时间桩基施工开始或土方开工的时间主体结构施工到正负零的完成时间主体结构封顶的完成时间公司审批 公司级会议专项决策会JT170JT180JT190JT200JT210JT220JT230销售展示区实施计划确定主体结构达到预售条件取得预售许可证销售展示区开放时间销售开盘时间外脚手架拆除室外配套、园建

35、完成销售部门提出展示区的范围、形象进度要求、样板间等需求，经过项目群各专业综合讨论后，销售展示区实施计公司审批 公司级会议主体结构进度达到取得预售许可证的要求。一般为多层结构封顶、高层结构达到2/3的时间，但因各地政策不同，亦有不同条件。预售许可证交公司归档的时间。展示区向客户开放，可供参观的时间，以第一次开放时间为准。在取得预售许可证后，第一次正式开盘销售的时间。脚手架拆除完成，并达到场地平整、地面无杂物的时间。从室外配套管网及景观的完成时间，以绿化工程的完成时间为准。专项决策会JT240JT250JT260JT270交付风险检查完成取得竣工备案证模拟验收及整改完成集中交付完成完成交付风险检

36、查的时间，以向集团提交报告的时间为准。竣工备案证交公司归档的时间。完成模拟验收，并整改完毕的时间。办理集中交付的完成时间。公司审批4343对万科的节点进行分析客户导向、过程控制、价值链前段控制过程控制点财务/资金产品品质客户导向管理精细化1.投资分析完成项目策划2.概念设计3.规划用地许可证4.基础施工图完成5.施工报建图完成看“项目成功”前期设计阶段6.取得建设工程规划许可证7.节能审批通过8.室外综合管网与景观施工图完成9.取得施工许可证10.基础开工工程管理阶段销售管理产品交付项目策划前期设计14.室外配套、园建完成13.外脚手架拆除11.销售展示区实施计划确定12.销售展示区开放时间1

37、5.模拟验收及整改完成1.项目启动时间5.精装修施工图2.施工至正负零3.第一次工地开放日过程控制13财务/资金 5产品品质3客户导向5管理精细化-1工程管理6.装修样板房施工7.装修样板房样板验收8.土建单位与装修单位工作面移交9.装修大面积施工4.交付风险检查完成4444计划体系策划 集团级三级计划体系集团级集团营运线公司发展战略/三年经营目标计划-战略规划公司级公司管理层一级总体计划1.1年度经营目标计划-财务1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划)1.3年度职能目标计划-职能部门级岗位级公司营运岗专业岗位二级项目计划2.1P项目二级开发节点计划（营运）三级项目计划3.1P项目

38、总进度控制计划-项目3.2P设计出图计划-设计3.3P报建计划-报建3.4P配套计划-项目事务3.5P采购计划-采购3.6P营销作业计划-营销3.7P开放区开盘专项计划-营销3.8P竣工验收专项计划-工程3.9P产品交付专项计划-客户服务二级职能计划2.1D 各职能月度目标计划（各职能部门）三级职能计划3.1D各岗位月/季度工作目标计划45452345689某集团14个里程碑节点 关注什么？编号171011121314名称办理国土使用权证交地（发展部向工程部交地）完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板房开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成95

39、%执行部门发展部发展部研发部研发部研发部工程部工程部营销部工程部营销部工程部营销部营销部营销部总部重点管控5个节点123454646计划特点TQC融合基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）成果导向的TQC计划范例TQQC4747特点4：价值提升2.2目标成本管控建立全过程目标成本体系投资论证阶段成本产品交付标准目标成本测算模型估算定位策划阶段多方案测算比对概念深化方案成本概算责任目标成本指导书动态成本月报（含动态成本信息）责任目标成本管理动态成本管理方案设计成本测算初设阶段下达目标成本项目合约框架确定设计阶段成本管理变更签证成本信息库项目实施阶段的成本管理工程结算管理

40、项目后评估（成本部分）4848明确成本关键管理点项目立项，成本管理开始启动项目可研/规划设计概念/规划设计可研测算经济控制指标、奖罚指标提供测算及经济指标提供CP-1目标成本编制CP-2签发审批方案、扩初、施工图设计CP-4责任成本实施评估成本优化与控制CP-3施工图完成二次设计完成目标成本修订优化测算签发审批注： 图中标注出CP，其序号CP-5编制预算、清单经济评审招标采购应与后面流程关键点说明的序号保持一致。CP-6变更、签证、结算审核动态成本分析、调整竣工结算工程施工工程竣工CP-7项目成本后评估与分析结算审批49492.2目标成本管控对各阶段成本进行审批部门合约部流 程 名 称建安成本

41、控制流程某集团3阶段4审批点层次主体编号2合约部A投资部B前期部C概设计部D要营销部E项目部F发展管理部G财务部H分管领导/主管领导I地区总经理J区域公司K建安成本控制流程集团 集团成本 集团营销 集团规划 集团发展部 管理小组 决策委员会 设计中心 总经理L M N O P配套估价密度分析初步定位建安成本项目成本项目现金可研阶段目标预测表盈利预测表流量预测表确认确认审核审核审批下达地区公司市场定位阶段成本控制目标十五个工作日内配套估价概念设计定位报告确认确认审批备案建安成本项目盈利市场定位目标控制表、现金流量预测表阶段确认确认审核审核审批下达地区公司规划设计阶段成本控制目标限额设计参与参与十

42、五个工作日内规划设计确认确认评审审批建安成本目标控制表项目盈利、现金流量预测表确认确认审核审核审批下达地区公司项目施工阶段成本控制目标项目建安参与参与参与参与成本预测明细表主体开工或主包合同签订十五个工作日内确认确认审核审核审批下达地区公司项目建安参与参与参与参与项目竣工结算成本成本预测明细表超项目竣工验收后十五个工作日内控制目标施工阶段过5预计建安成本未超过控制目标5确认确认审核审批建安成本超支审批确认确认审核审批表成本超支报告说明超支具体内容、原因、消化途径、经验教训、改进措施等确认确认审核项目建安成本目标(调整后)5050各阶段成本关注的内容有所不同,审批时有所侧重流程名称土地版、启动版

43、目标成本方案版（基准版）目标成本执行调整版目标成本月度动态成本回顾报告主要关注内容1、是否满足收益指标？2、总额及分项的合理性。3、是否与产品配置匹配？1、是否满足收益指标？2、总额及分项的合理性。3、是否与产品配置匹配？1、已超费项的调整原因、责任分析。2、预计调整费项的调整依据是什么？3、调整后的分项、总额是否合理？1、与目标成本对比。2、与上月动态成本对比。3、预估金额是否合理。审批流程审批目的目标成本设定合理保证基准目标成本合理目标成本调整严谨过程检查跟踪5151123从项目论证到执行逐步深化土地版启动版方案版基准版4执行调整版方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交

44、上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正将原来5个版本，调整为4个版本。即将基准版提前到方案阶段，取消初步设计阶段的目标成本。5252聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前市场分析成本体系的改进重点应该关注成本优化,用最经济合理的成本创造最大的客户价值客户敏感点在哪里?成本关注的重点在哪里?聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前前期阶段项目单方造价设计阶段分部工程单1.前期阶段的重点数据方造价数据2.设计阶段的成本优化标杆产品定位策划示例前期成本测算目标成本策划编制主体预算编制成本详细指导书设计控制数据（ 单方

45、含量 ）成本优化同样关注事前的优化，通常涉及五个阶段：概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计、构件深化设计五个阶段；六个专业：建筑、结构、安装、景观、精装修、构件深化设计六个专业5353序号1 门窗 0.5d成果指标 成本决策 决策 决策 会议济合理，初步设计构件评图审会初方案设计产品经济性内容成果参与部门评主要结构参数/理论 程统一做法出图成本设计、工程、图设公司标准做法采用率结构设计参数参数合理成本 C序成果指标决策决策决策会议产品经济性内容成果参与部门会C2建筑平面布置比例适中；具对设计、成本标准做法执行率周长面积比称性托前单体料价格库 法 成本委托专1 结构 初步 决 决 决1建筑B

46、前与0.5d决决决设计 策外墙涂料/非涂料比 设计、营销、成果指标策策策 满足建筑观感的会议外墙装饰成果 参与部门 基础类型 初稿多方案费用比 成果指标 评 策 策 会议例（包含但不限）时间分形阶（包含但不限）时间分形阶审设计、营销、最盈利的产品 设计、成本、 会B盈利能力对比表 屋面形式经济合 级 式 段议理深基坑支护方案 设计、成本、 基坑设计、营销、项目产品组合 盈利能力对比表深基坑支护工程、外部专结构设计任务书设计结工期 家（必要时） 合 设计划2结构B初概司成本配套面积户数比 设计、营销、结构方案、柱数量/平专初稿相面面积、沉降缝布置成本、客服、项念柱网项评间距、梁柱截面取值物业 层

47、厚度（压顶、非行满足需求的商截面方案设计、成本面层铺贴选择面层的合理选择初稿业面积 可售比 会 评 规沉降缝成本 景观 A积；赠送建造面积比0.5d审地下室梁底高度、梁 或策 划损耗率；结初步会节层高 设计、工程 合C2网化景观初公地下设线槽预留高度专相室期或B层数 项关道路宽度优化道路宽度/规范宽度设计、成本0.5d策 成本、客服、 结单组团大小合 人防分区设计、成本节会理合设计、成本、物业议公门窗 或成本少消防规范数量满足建筑立面效业面积 0.5d司合4 果的经济合理的 多方案试算结果比 B 与试公建筑节能方案算初相保温材料司各功能分区造价指 路相审核节能计算书车位面积/项目占地最大化果面

48、积停决设计设 置、 路 标 策 设节化面积化稿5 安装 项目供电方案 B 前及 0.5d节网设计、成本、计0.5dB点初稿等）案地下车库集中项目地下车库数量项目出入口化范数量置案小 室面积分析分析报告稿地 面积理标高序号123456789路网布置组团布置停车布置土方工级 式梁板金属构件设计、成本、参数2 时间大值或结构委托营销、 控制要点 要求;公形式关B 司 0.5d设计、成本苗木选择单层停车方案图决点 节能方案结路网设计 设计、成本、3修 选择等） 贯彻景观标准做工程构建设计构件深化设计阶段施工图设计产品经济性内容成果成果指标（包含但不限）参与部门决策 决策 决策 会议分级 形式 阶段 时

49、间概念设计产品经济性内容项目产品组合成熟产品运用可售比项目公建配套配套商业路网设计项目出入口道路宽度单组团大小单组团出入口地面地用停车方式车位大小地下车库设置与面积机械车位按原有地势规划产品排布及设计场地标高组合 营销 屋顶造型 屋面面积/基地面积 设计、成本路网简洁合理 道路/占地面积比量小车位 数设置及面积最 唯一，单车位占地下 稿 方案 长度/地块长度动土量最少 量、场地标高平均降积；赠送建造面积比 成本 A 0.5d实际地面车位比/规 节能 工程低/增加值概念规划设计阶段 外挑外挂构件 分复杂的外挑外挂件建筑层高 段 层高经济性 层高成本 结构限额设计与 概 使设计院明确设规 前柱网布

50、置、梁柱 最优设计、成本、 路 层高合规且最小 高、风管预留高度、单组团户数 审 案 分区最大化 最大分区面积计 供电方式选择、 压线入地/高压走廊 工程因地制宜作适 小车位数量/车位总 设计、成本 B 0.5d 设计方 高压线路的敷设 迁移费用比初 最经济的给排水 水泵房数量，排水管给排水方案消防分区、控制 消防分区面积/规范设置经济合理 管道长度/喷淋面积场 中水处理站的选 中水管道长度/占地单位占地面积动土 中水处理方案 址及规模经济合设计、工程、成本B 0.5d方施工图设计阶段窗型分隔合理；型材截面经 门窗平米综合单价； 设计、工程、慎用非标门窗系统 平米铝型材含量序号 产品经济性内容

51、 成果 参与部门初步设计阶段 （包含但不限） 分级 形式 阶段 时间号 （包含但不限） 施工图设计按工分级 形式 阶段 设计、工程、 施工 稿1 建筑、结构统一做法（栏杆、 尽量采用标准化部品；非标标准做法执行率方案设计阶段号 （包含但不限） 分级 形式 阶段 百页、玻璃雨棚 产品型材截面及间距经济 步设 0.5d0.5d长宽比、对称系数、地基承载力取值/最地基承载力 承载力取值合理立面简洁，无过 方案 概念规划设计阶段 基础外挂件造价/外墙装 设计、营销、饰造价比 成本最经济的基础方 形成 设计、成本、 项产品经济性内容 成本案（含基础土方）成果后 工程 参与部门成本标准化率高 成熟产品面积

52、比率 最盈利的产品 设计、成本、可售面积/建筑面 设计、 结构设计成本 念 计要点及经济性 钢筋、砼含量指标 经济合理，兼顾 组合 多方案费用比 营销 初步设计、成本、 结构 设计、营销、满足规划要求 结构形式 成熟产品运用 工程 标准化率高 0.5d 成熟产品面积比率的最小化面积 期 结构方案经济型 专 各材质面积比例；面商业面积户数比 审 可售面积/建筑面 设计、营销、议 车面）；石材出材率； 决出入口数量优 出入口数量/消防规 客服、物业 消防管预留高度、电化 范数量 3 本土苗木、层次满足规划要求各类苗木数量/绿化 点 设计 议计 层数最小化 项目公建配套 设计、成本 配套面积户数比

53、设计、营销、评 方 设计分区面积/规范 分明、搭配合理的最小化面积面积比 初稿体型系数 初 边坡支护安全经 边坡方案经济性比选 设计、工程、出入口数量最 单组团出入口数量/ 客服、物业 稿 山地建筑 满足需求的商建筑 墙体厚度 配套商业 设计、成本、 济 确定 分析报告 商业面积户数比地面车位数量 划地面车位比；地面 在限额设计标准 精装步结关 精装 材料品牌、规格 下，材料采购批路网简洁合理 道路/占地面积比 修设 关决 最经济的供电方 标、六大系统分类指 B 网停车方式合理 车位面积，人防车位 策 车 案(配电设备布 开闭所数量/户数；电 量化、品质最优 采购 计初委托开闭所选址、 缆长度

54、/占地面积；高 设计、成本、布 出入口数量优 出入口数量/消防规 客服、物业 方机械车可行性 机械/非机械车位的 消防方案 回路及喷淋系统 最大分区面积，喷淋 初序 成果指标 决策 决策 决策 C图初 审建筑体形的长宽 标准景观做法及部品材 合理，油漆做法经济合理 计 设计、工程、 计委程排水方案排水坡度合理，减少填方排水坡度值、排水泵站分析报告设计、工程、成本案初稿5454建立成本优化流程,逐步提升公司成本优化能力5555a)b)：各阶段的成本优化控制要点：重点关注设计前期、概念设计、规划方案、初步设计及施工图设计、二次设计到采购过程的成本优化及控制要点1.1.1设计前期开始设计前找发展、设

55、计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件政府规划要点设计指标数据：土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析，得出土地属性信息统计分析表市场定位：通过询问营销/设计部，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外

56、电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。565643014301.4014301.401.024301.401.034301.4024301.402.01.02.014301.402.01.02.03目标成本制订后需要进行分解到责任部门,建立责任成本体系房地产有限公司责任成本体系表主导部门 配合部门反馈指标考核部门1.明确责任部门土地获得成本项目发展部 销售部每平米地价土地获得时间财务管理部2.相关指标开发前期准备费-报批报建费 项目发展部 办公室报建费用节减率财务管理部3.考核部门-设计费设计部工程部每平米设计费成本管理部-三通

57、及临时设施费 工程部设计部主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费)社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:责任成本分解列表规划设计 设计部销售部规划设计周期成本管理部科目代码成本科目目标成本动态成本责任部门二级目标（部门）三级目标（个人） 考核部门项目部作业成本 牵头成本岗位 个人结构、安装设计工程部每平米钢筋含量成本管理部开发成本设计部招标及签约 工程部每平米含砼量成本部 招标比率项目经理部 最低价定标比率成本管理部4301.401.01成本管理部成本管理部土地获得价政府地价及市政配套费合作价款拆迁补偿费营销策划部 项目报建营销策划部 项目报建营销策划部 项目报建财务

58、管理部财务管理部财务管理部材料采购 工程部成本部 甲定材料占造价比率项目经理部 统购材料购买率成本管理部4301.402.014301.402.01.014301.402.01.02开发前期准备费勘测设计费勘测丈量费规划设计费项目经理部现场土建成本管理部设计变更 设计部工程部工程签证 项目经理部 工程部变更比率签证比率成本管理部4301.402.01.02.02成本管理部地块概念设计地块总体规划设计及单元配合设计部设计部建筑设计建筑设计成本管理部成本管理部工程结算 成本部开发间接费工程部项目部结算错漏率工程管理部4301.402.01.02.044301.402.01.02.05地块总体景观设

59、计卖场设计（含建筑及室内施工图）绿化带方案及施工图设计部设计部设计部景观设计装修设计景观设计成本管理部成本管理部成本管理部费- 工 程 管 理 项目经理部 工程管理部 每平米管理费财务管理部4301.402.01.02.064301.402.01.02.074301.402.01.02.084301.402.01.02.094301.402.01.02.10方案设计扩初及施工图设计立面方案及扩初图钢构设计小区景观方案及施工图设计设计部设计部设计部设计部设计部建筑设计建筑设计建筑设计建筑设计景观设计成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部成本管理部5757M2M2分解到部门的指标需要根据公司能力

60、逐步细化设计部作业成本设计部牵头控制成本项目作业量单位单价(元)总费用(万元)备注六、园林环境工程费M2可售面积总计M2可售面积1、软景部分2、硬景部分M2M2景观面积一、开发前期准备费1、规划设计费普通车行道组团园建车行道面积硬质铺贴面积概念设计规划设计施工图设计景观规划设计景观施工设计人防设计精装修设计建筑模型建筑研究用房M2M2M2M2M2M2M2项建造面积建造面积建造面积景观面积景观面积建造面积建造面积建造面积园建水电（室外照明及背景音乐）3、构筑物4、围墙建造费永久围墙建造费大门建造费5、水景水景建造费6、室外零星设施项目标志雕塑花箱开放摆花。M2M2M2M个M2M2M2M2M2M2