职位薪资体系ppt课件

1、第三章 职位薪资体系.企业人力资源管理五大问题 雇佣一个不恰当的人来从事任务。 企业、医院、大学、球队高层管理 由于鼓励机制有问题，员工流动率高，员工任务不尽力。 国有企业、国内外的流向 没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了珍贵的时间。 由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。人员配置不是建立任务分析和任务阐明书的根底之上，人浮于事，任务职责不清，以及对员工无法进展招聘、考核、提升、奖酬、培训等,管理混乱。为什么找不到适宜的人，由于适宜的规范是什么不清楚！).当前企业薪酬制度的突出问题1、档次分类而非职位分类 身份工资而非职位定价革命任务、吴玉章的一级官本位法门寺和尚的级别.2、资历而非才干和绩效

2、导向阅历的价值；年龄工龄的影响；人才竞争对有才干者和任务绩效突出者以高薪酬；鼓励机制的重点是：中心员工和关键员工。当前企业薪酬制度的突出问题.3、构造而非程度问题突出五种薪酬程度线设计模型国有企业：低级职位领先型；中高级职位落后型；全社会整体：薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的根底之上当前企业薪酬制度的突出问题.4、几乎没有工资制度制度内工资等级差别很小，不能表达职位的价值和 任务绩效的差别没有正常的晋级和降级，工资调整随意性很大没有科学的考核制度，薪酬与考核结果和提升缺乏联络薪酬调查数据有用但不科学：没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬没有任务阐明书无法比较当前企业薪

3、酬制度的突出问题.两个吉尼斯之最中国有世界上最低的工资中国有世界上最昂贵的企业制度当前企业薪酬制度的突出问题.开篇案例人才价钱究竟谁说了算(1.1) 引进洋设备花了2000万元，而可以维修此设备的独一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资规范仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的景象称为“周国灿景象。事情的经过究竟怎样，人才的价值该如何判别？为此，记者将打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门担任人朱文龙向记者引见了事情的前后经过。 据引见，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的消费流水线，又特别从美国公司驻上

4、海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是担任这 .开篇案例人才价钱究竟谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他以为作为一个既有实际知识又有实际阅历的技术人才，这样的薪酬不能表达本身的价值。故而，周国灿与单位就此进展协商，希望可以提高工资程度，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门担任人朱文龙引见，周国灿的工资程度，确实没有可以表达出人才的价值。而周国灿所在的企业那么以为，只需不低于当地的最低工资规范，维修岗位上的职工能拿到这样的工资

5、曾经算是不错了。 .企业典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 职位 总裁 财务主管 质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%.第一节职位薪资体系与职位分析.职位薪酬的特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂

6、钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。.实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容能否曾经明确化、规范化和规范化 。 职位的内容能否根本稳定，在短期内不会有大的变动。 能否具有按个人才干安排职位或任务岗位的机制 。 企业中能否存在相对较多的职级。 企业的薪酬程度能否足够高。 .职位薪资体系设计的根本流程 组织构造分析职位分析职位描画职位评价职位等级.部门组织架构人力资源部选 才 科招聘文员招

7、聘专员用 才 科外勤文员系统专员劳资专员内勤文员医 务 员培训讲师宣传专员考评专员育 才 科经理秘书部级经理级主任级科 级组长班组 级班长级班 级文员级员 级操作工工人级本部门无.架构/编制/职能图 任务职责概述 .义务权限责任才干技艺知识任务分析任务规范任务阐明HR方案人员招聘人员选拔HR开发绩效评价薪酬设计平安与安康员工升迁均等就业任务分析对HR各方面的影响.职位分析为了正确地丈量一个职位的大小我们需求职位分析的支持职位分析.职位分析的含义含义：职位分析job analysis就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描画出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问

8、题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？ 第二，“什么样的人来承当这个职位上的任务才是最适宜的？ 组织经过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描画job description，第二类信息被称为职位规范job specification 。 .职务分析方面的术语 任务要素 任务义务 任务职责 任务职位 职务或任务 任务族 任务职业 职 业 生 涯.不同任务组件間间的关系微量動作元素任務職責職位任务任务群或職業責任.根本概念与相关术语要素：是指任务活动中不便再继续分解的最小单位。例如翻开电脑；速记人员速记时，能正确书写各种速记符号行为：详细的动作。锯木工锯木头前

9、，从工具箱中拿出一把锯子。义务：即任务活动中到达某一任务目的的要素集合。是指关于某人做某事的详细描画，即安排一位员工所完成的一项详细任务。例如打文件，从卡车上卸货等等，都是不同的义务责任： 指份内应做的事。即职工在职务规定的范围内应尽责尽职、保质保量地完成义务 任务义务：指履行特定义务和职责所必需承当的义务.职责：是指某人在某一方面担负的一项或多项相互联络的义务集合。个体有义务完成。例如，人事管理人员的职责之一是进展工资调查。这一职责由设计调查询卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反响给调查对象等四个义务组成 职位：又称岗位，是指某一个人所担负的一项或数项相互联络的职责集

10、合。是指一个人要完成的一组义务。例如，一家公司的办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处置等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等根本概念与相关术语.职务：是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或统称。是由责任、任务内容类似的一组职位构成的，完成任务所需的条件一样。职务虚际上与任务是同义的 职业：是指不同的时间、不同的组织中，任务要求类似或职责平行类似、相当的职位集合。由具有共同特点的一组职务组成职业生涯：是指一个人在其生活中所阅历的一系列职位职务或职业的集合或总称岗位职位与人是一一对应关系职务与在位的人可以不是一一对应关系。一种职务可以有一个职位，也可以有

11、多个职位。根本概念与相关术语.职族、职系、职级、职等之间的关系与区别一VIVIIIIII员 级助 级中 级副 高 职正 高 职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师职等职族职级职 系.职族、职系、职级、职等之间的关系与区别

12、二VIVIIIIII员 级助 级中 级副 高 职正 高 职医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对职等职族职级职 系.职务及职称等级對照表一.职务及职称等级對照表二职等职級管理类技术类行政事务类业务类生产操作类七1主任师級 (中级职称)高级专员2经理助理3三级分公司经理八1 副

13、主任助师级 (初级职称)中级专员业务主任高级技工23九1组长/队长高级技术员级/ 成本会计专员/高级秘书高级业务代表中级技工23十1班长中级技术员级/ 电算会计秘书/高级文员/司机中级业务代表初级技工23十一1技术员级/ 会计/出纳 文员/事务员 报关员/厨师初级业务代表高级作业员(质检/电工/电梯工等)23十二1厨工/保安/清洁工/勤杂工作业员 (搬运工/普工/木工等)23.职位阐明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承

14、担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。.根本资料1职务称号；2直接上级职位；3所属部门；4工资等级；5工资程度；6所辖人员；7定员人数；8任务性质。任务描画任务概要任务活动内容：活动内容；时间百分比；

15、权限等任务职责任务结果任务关系：受谁监视；监视谁；可提升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联络。任务人员运用设备和信息阐明任务阐明书的内容.任职资历阐明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职任务和其它相关任务的年限和阅历。普通才干兴趣喜好个性特征性别、年龄特征。体能要求： 任务姿态 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 膂力耗费大小。任务环境任务场所 任务环境的危险性职业病 任务时间特征任务的平衡性 任务环境的温馨程度任务阐明书的内容.第二节职位评价技术.职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级构造的过程。职位评价是以

16、职位的任务内容、技艺要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合根据的。作用：职位评价方案实践上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传送了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的胜利该当扮演何种角色这方面的规那么性信息。它阐明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会遭到薪资方面的惩罚假设管理职责、资历要求被赋予的点数较多。.职位评价的根本方法非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法Ranking Methods：评价者对职位阐明书进展审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进展排队。分类法Classification：经过界定职位等级来对一组职位进展描画。量

17、化方法: 试图经过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法Point-Factor Method：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来可以对职位的价值进展量化评价。要素比较法 Factor Comparison Method ：评价者对职位的各个不同方面分别进展决策，试图估计出每一方面的货币价值。.职位评价方法分类所运用的比较方法所运用的分析方法思索职位要素思索整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较.排序法的定义及其类型定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织胜利所做出的奉献

18、来将职位进展从高到低的陈列。 类 型 1、直接排序法从最高到最低陈列 2、交替排序法最高最低最低 3、配对比较法矩阵对比循环赛.直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工.交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低.配对比较法 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位称号职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评价师职位G 4 设计师.排序法的评价优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。缺陷 1、在排序方面各方能

19、够难以达成共识； 2、评价的一致性难以保证； 3、职位之间的差距大小无法得到解释； 4、能够夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以运用15种能够是一个界限。 .分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级类别之中的职位评价方法。 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是可以快速地对大量的职位进展评价。 目前在公共部门以及私营部门中依然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。.分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室普通支持职位普通情况下，办公室普通支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报任务。这些职位经过完成以下义务对其他职位提供综合性支持

20、效力：支配办公室中的一些常规设备如机、复印机、装订机等；文件存档以及邮件的归类和传送。这些职位通常要遵守规范的办事程序，同时处置一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处置。要求从事这些职位的人具备根本的办事设备知识，并且了解普通性的办事程序。这些职位包括邮件处置职员以及操作员。职位等级职位类型.例：.分类法：优点与缺陷优点 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。 可以将各种职位包容到一个系统之下。缺陷 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。 职位等

21、级描画留下的自在发扬空间太大，能够范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 能够会有人试图经过修正或歪曲职位描画来支配职位评价结果。 对职位要求的阐明能够会比较复杂。 对组织变革的反响不太敏感。.计点法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术自20世纪40年代开场被运用。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织以为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目的的达成。计点法实践上是对排序法和分类法的一种艰苦改良，由于它将这两种方法评价职位的规范显性化了。这种规范就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要

22、程度的权重。.计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、程度或层次加以区分和 等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将一切被评价职位进展排序，然后根据划分出 来的点值范围，确定职位的等级构造。.报酬要素定义及其重要意义 报酬要素Compensable Factors指在多种不同职位中都存在的组织情愿为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或构造性要素。 报酬要素是职位所内含的定性要素，

23、假设要想使得职位能被令人称心地完成，那么在这些要素方面必需到达可以接受的程度。 必需仔细选择报酬要素，由于这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进展沟通时，这些报酬要素可以明晰向员工传送关于组织价值观的重要信息。.报酬要素举例 技艺要求 任务知识；教育程度；阅历；分析才干；发明力；灵敏性等。 努力程度 膂力和脑力的发扬程度。 承当责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 职位条件 完成任务时的环境情况。.报酬子要素定义2.1 1、知识Knowledge：可以经过正规教育、生活阅历、任务阅历以及在职培训等获得的关于现实或规那么的各种信息。知识可以使任职者在无需向

24、主管人员求助的情况下，就能处理特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体才干Physical Ability：身体灵敏性、手眼协调性以及攀爬、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、膂力耗费Physical Effort：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官留意力如看、听、嗅、触摸等之类的才干以及在一个固定职位上任务的才干如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等的要求。 4、沟通Contacts：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。 .报酬子要素定义2.2 5、对他人的责任Responsibility for Others：监视活动，包括对员工的指点与培训

25、，协助进展员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进展绩效管理等等。 6、责任 Responsibility：主要是指管理方面的要求，包括制定、监控或同意预算，以及对人、职能或者组织单位进展管理监视，同时还要求对结果承当责任。 7、任务条件Working Conditions：包括会遭到机械或者系统、反复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、损伤或危险等严重影响的任务环境、天气情况或者必需同时满足的多种任务要求等。 8、自主性Autonomy：所获得的监视指点的类型以及频率，职位承当者是如何运用信息的如运用现有政策、顺应这些政策的要求，制定全新的政策等等。.报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略

26、定位，并且为下属实现这一战略而制定范围广泛的目的。确定管理道路，并且对职能单位的总体结果担任。在公司战略导向范围内制定总体公司政策。就下属所提出的例外问题处理建议进展决策。所担任的公司总体目的达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制定公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需求阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需求接受审查。根据公司的详细政策和程序执行义务。能够需求根据例外情况作出顺应性调整。职位需求接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常详细的公司政策和程序在有限的监视下执行义务和职位安排。任务经常要接受上级管理人员的检查

27、，管理人员会随时应其要求而为其提供协助。5 级4 级3 级2 级1 级.报酬要素权重确实定报酬要素的权重是以百分比的方式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的奉献程度或者是所扮演的角色。知识技艺监视责任决策预算影响沟通任务条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重.报酬要素权重确实定方法一、运用管理人员的阅历或者一致性共识来进展决策。 要求一组决策者经过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进展决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进展评价。基准职位是指那些可以作为一致“ 规范的职位，基准职位存在于大多数组织中，因此

28、可以进展在组织内部以及组织之间进展薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值Total Value公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者经过排序获得的序数价值如所在等级等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以处理要素的重叠问题。.报酬要素等级点数确定公式几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均坚持一样的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法 等量递增； 在总点数的分布中产生较小范围的跨度； 比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV1in其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬

29、要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。.举例：报酬要素等级的点数确定3.1知识20012345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技艺50监视责任250.举例：报酬要素等级的点数确定3.2决策25012345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响100沟通10050100150200250354659771002

30、0406080100.举例：报酬要素等级的点数确定3.3任务条件5012345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。.基准职位的选取基准职位或典型职位Benchmark Job的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工可以就对职位的了解达成一致；这些职位的人员供应与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研讨的整个职位构造；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的任务。.计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点 值知 识20%

31、280技 能5%330监视责任25%4200决 策25%5250预算影响10%480沟 通10%240任务条件5%550合计100%730.XX公司职位评要素定义与分级19-2要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说 明分值1对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。152对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。303对公司总体运营成本的节约有比较大的影响。454对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60.XX公司职位评要素

32、定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说 明分值1高中以下学历即可。122要求达到普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科学历。60.某公司职位评价工人岗 ：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性1224364860对设备及工作流程的责

33、任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240.典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必需运用知识来处置和处理问题。知 识处理问题应担任任投入过程产出为到达职位绩效程度所必需的专业业务知识及其相应的实践运作技艺的总和。在完成任务时所需求的分析、诊断、决策、创新才干的广度和复杂程度。职位承当者的决策和行动对于任务最终后果能够呵斥的影响，对后果担任的程度。.知识要素评

34、价模板技术知识管理范围O 义务活动相关多元全局人际技巧O 义务O 1231231231231231根本的2重要的3关键的106512161400384350A.初级的B.根本职业性的C.职业性的D.高级职业性的E.根本专业性的F.熟练专业性的G.知晓专业性的H.绝对权威性的.处理问题的才干要素评价模板思索的环境思索的挑战性A.严厉常规的B.常规的C.半常规的D.规范化的E.明晰界定的F.广泛界定的G.总体界定的H.笼统界定的O 义务2程式化的3可变性的4顺应性的5未指明的1反复性的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%1

35、4% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%.应担任任要素评价模板行动自在影响领域O 义务小中等大影响性质非常小O RCSPRRCSCSPR关系较远C有奉献S共担92010561216101214

36、RCSPPA.严厉规定的B.受控制的C.规范化的D.受调理的E.受指点的F.方向性指点的G.普通性指点的H.战略性指点的I.总体无指点的P主要.Hay职位评价系统的优缺陷优 点 提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性； 防止客观评价，科学、准确、合理； 根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺 点 计算过程复杂，难于掌握； 报酬要素等级划分过多，容易呵斥混乱； 不同企业的权重不同，假设分配不合理，会影响系统的合理性。.典型的职位评价方案-美世Mercer公司职位评价系统 影响 沟通 创新 知识.美世公司职位评价系统沟通框架影响奉献组织规模类型创新复杂性知识团队宽度.-美国联邦政府9要素职位评价

37、体系 任务中所需的知识Knowledge 任务中遭到的监视Supervision received 任务的指点方针Guidelines 任务义务的复杂性Complexity任务义务的范围及其影响Scope and effect任务中的人际接触Personal contacts任务接触的目的Purpose of contacts膂力要求Physical demands任务环境Work environment .美国联邦政府职评价系统的职位等级划分 职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上.计点法的优缺陷优 点 评价更为准确，评价结果更容易