情景管理培训课题摘要

1、情境(qngjng)管理共十二页第一讲：团队核心力第二讲：发现解决问题的能力第三讲：下属(xish)的准备度评估情境(qngjng)管理共十二页团队核心(hxn)力拿破仑：一只狮子率领一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。这就说明：一个队伍的强大取决于该队伍最高领导者的工作作风。正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝” 作为团队的领导必须(bx)具备以下素质： 真诚：内心正直，对外诚信；言行一致，表里如一。 前瞻性：对事物的发展预测。 激情：对工作的投入和对事业的热爱。 能力：下属70%的工作能力来自于他的上属。共十二页团队核心(hxn)力大家都看过亮剑 李云龙接管独立团后，在全团战士面前的一次会

2、议中讲到：狼这个动 物，喜欢团队协作，发现猎物后群起攻之。狼行千里吃肉，狗行千 里吃屎。这是对队伍士气的激发。 随后李云龙选择几处防守比较薄弱的据点进行了突然袭击，一方面是 补充了自己的枪支弹药，关机是提高(t go)大家的斗志，增加了团队人员 的作战信心。同时锻炼了队伍的作战性。独立团团长李云龙，此人大体一看，嬉皮笑脸，大大咧咧。但是头脑非常敏捷，做事非常缜密。接管独立团首先带去了得力干将张大彪，然后从提升团队士气、锻炼团队作战性能入手，在很短时间内将独立团带出了困境。同时也树立了其本人在独立团的位置。共十二页团队核心(hxn)力核心力的凝聚，不是火山式的喷发，是在工作中一点一点积累的。 1

3、、 对于员工反馈的工作问题必须当自己的事情进行解决，首先分析员工反馈的问题对否，对于反馈偏离(pinl)公司或车间管理方向的，进行疏导，对于反馈正确的要密切关注，同时将问题的开展进度及时跟职工反馈； 日常工作中多有职工反馈问题时，都会“这个问题跟*说过，至今没有解决，才跟你反馈”。这些言语无形中反馈我们管理中部分人员的工作不作为。多次反馈不予解决，不但损坏其本人在职工的形象，同时也给企业带来诸多的负面影响。对于此类问题我们必须发现一例处理一例，提高管理人员工作态度。共十二页团队核心(hxn)力 2、 工作对事不对人，制度面前人人平等 这个问题也是管理层经常提起的问题，“制度面前人人平等”但是往

4、往在遇到问题时，95%的事情能够做到人人平等，但是就会发生5%的不平等，而职工之间相互传播(chunb)的往往就是这5%的事情。实际在与车间员工进行交流时，时常听到“*之前在这个事情上犯了错误被考核了，这次*居然没事”这样的评价，就是对我们所谓“制度面前人人平等”的真实反照。其实，在处理此类问题上，只要“身其正，事必公”工作之外是弟兄，切莫将兄弟感情带到工作中去。明代嘉靖年间无极县知县郭允礼：史不畏吾严而畏吾廉，民不畏吾能而畏吾公；廉则史不敢慢，公则民不敢欺；公生明，廉生威。共十二页发现(fxin)解决问题的能力作为管理者，不但要公正廉明，及时解决下属苦难，关键是还要有发现解决问题的能力。 1

5、、 任何的信息反馈都是站在自己工作岗位的基础上进行的，一楼的人员永远不可能看见二楼的风景。因此，作为管理人员必须有发现问题的能力，同时还要具备解决问题的能力。 2、所发现的问题不需要时惊天动地的大事(dsh)，要从小事抓起。 每月的工资分配是车间主任头痛的大事，每月工资发放之后，都会有个别人员存在异议，作为车间部门一把手，必须明确工资方配的重点：技术含量与劳动强度相结合。 为什么该岗位人员流失率高？ 为什么都不愿意从事该岗位？ 为什么该岗位人员工资低？共十二页发现(fxin)解决问题的能力3、有工资低的必然有工资高的，如果是车间工资分配问题，那么需要对工资系数进行重新调整，都愿意干的岗位是否技

6、术含量与劳动强度都很高？如果不是就需要进行调整时但是不要一步到位，要考虑平稳过渡。4、如果是因为产量低了那么就要及时提前进行开会宣导，不能任由职工在下面传播负能量。5、如果是个别人员(rnyun)无理取闹，则必须进行严厉考核甚至开除。一定要宣导：有问题可以反映，车间会根据实际情况进行权衡，坚决杜绝无理取闹共十二页下属准备(zhnbi)度评估人生中机会多多，但是机会是给有准备的人员而准备的，要想抓住机会，不是靠歪门邪道，依靠的是人员的准备度。1、对于车间岗位的准备度，可以通过工资形式兑现：如裁断主机手岗位，之前主副手同样(tngyng)系数，主机手体力劳动低，技术含量略高，承担责任大，副手岗位体

7、力劳动大，承担责任小，压力小。导致主机手压力大，大部分人员愿意干卷取，因此将主机手与副手工资差距拉大，既保证了主机手的稳定性，又督促卷取工自学主机技术。2、作为部门一把手，在工作中要学会放权，一方面是锻炼下属，一方面可以通过下属处理问题的方式方法，考察下属能力。共十二页下属准备(zhnbi)度评估3、每天根据当日检查发现问题，及时安排(npi)三班值班长进行处理，次日对所安排(npi)工作进行检查，通过所安排(npi)事情的完成进度及效果，观察人员对工作的认真度及处理协调的能力。4、深入车间底层，与职工进行谈心，收集来自基层的信息，同时对收集过来的信息进行斟酌，将问题的核心进行挖掘，掌握下属的工作情况。以上分享，敬请各位领导指点！共十二页Thank You !共十二页内容摘要情境管理。补充了自己的枪支弹药，关机是提高大家的斗志，增加了团队人员。接管(jigun)独立团首先带去了得力干将张大彪，然后从提升团队士气、锻炼团队作战性能入手，在很短时间内将独立团带出了困境。实际在与车间员工进行交流时，时常听到“*之前在这个事情上犯了错误被考核了，这次*居然没事”这样的评价，就是对我们所谓“制度面前人人平等”的真实反照。每月的工资分配是车间主任头痛的大事，每月