6σ管理导论(PPT-74页)课件

1、 第7章 6管理导论 “6 是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” - 杰克韦尔奇 二、6管理含义定义:是通过减少质量波动，不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和组织最大收益的系统科学。 1、目标： 顾客满意 组织最大收益 啊 ！平均水深不是说 4m吗 ？愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。 但是。被送进了医院。平均水深4M2、关注的是质量

2、“波动”！平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小Bad!Good! 例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围 为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。 你收集整理上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于2.7分钟-18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟 =2.7分钟 采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等. 改进完成后，你又收集了新一批上班数据。 你可以发现你的努力

3、有了结果，平均上班时间还是18分钟， 但变异已经大大减小 假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。 18分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟 =0.33分钟TU上规格限TL下规格限 ：均值1 2 3：标准偏差34.56 3、水平的测量: 水平:规格限内所包含的2的个数, 水平 =Tu-TL2西格玛手术事故婴儿出生信件邮递百万机会缺陷数DPMO合格率3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875每年有2500

4、0宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同水平的绩效影响六水平: 意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 三、6的主题 在推动6 时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6 当成一种管理哲学. 有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学”(一)三、

5、6的主题 在推动6 时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6 当成一种管理哲学. 有5个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 是一种“管理哲学”(一)6 “管理哲学”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、 “和”的天才 (二)真诚关心顾客 6 把顾客放在第一位。 例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 （三）根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。 6 首先了解公司的表现距离

6、目标有多少差距；接着，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。 （四）以流程为重心 无论是设计产品，或提升顾客满意，6 都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。流程流程DFSS 设计/再设计DMIAC改进管理 （五）主 动 管 理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。 （六）协力合作无界限 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。 6 强调无界限的合作，让员工了解自己应

7、该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间有什么关联性。 （七）追求完美，但同时容忍失败 在6 企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。例如：100页的文件中共发现20个缺陷，则DPU=20/100=20%对任何一个检查点都可计算其DPUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度 四、6水平的测算1、单位缺陷数（DPU)指给定单位数中所有缺陷数的平均值DPU=缺陷数单位数单位缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU

8、=56/50,000或0.001测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和/或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程2、缺陷机会:指单位产品产生缺陷的可能性3、机会缺陷数（DPO):单位缺陷数除以缺陷机会DPO=DPU缺陷机会4、百万机会缺陷数（DPMO)：即100万次出错机会中实际出现的缺陷数DPMO=缺陷数单位数缺陷机会1000000如果某项工作每100万次出错机会中实际出现的错误只有3.4次，就认为这项工作达到了6水平百万机会缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56

9、/50,000或0.001.001 1,000,0002DPMO=500为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？DPMO简单地显示了当一种行为重复一百万次中出现多少次的错误DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。DPMO练习练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=5、首次产出率与流通产出率首次产出率（一次提交合格率）（FTY):指过程输出一次达到顾客需求或规定要求

10、的比率。流通产出率（RTY)：指构成过程的每个子过程的FTY的乘积。目的：揭示企业由于达不到要求而造成的报废和返工返修问题。例题：投入100件2件报废，4件经返修后转入下道工序1件报废，3件经返修后交付产出97件按照原来的统计方法，产出率=97%，掩盖了生产过程中的返工返修费用工序2的首次产出率FTY=(100-2-4)/100=94%工序4的首次产出率FTY=(100-1-3)/100=96%整个过程的流通产出率RTY=94% 96%=90%如果不重视首次产出率，该过程一次就能达到要求的可能性是90% 第一次就做对才是经济的 五、六管理主要内容它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”

11、来做“正确的事”。1、人的力量 2、技术方法 3、流程 1、6 管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主绿带黑带 团队六西格玛领导团队倡导者4 周培训*1 个项目完成2 周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源 主黑带4 周的培训多项目完成高级培训6基础结构 中国质量协会（CQA） 美国质量学会(ASQ)注册六西格玛黑带(CSSBB)注册六西格玛绿带(CSSGB) 注册质量经理 (CMQ/OE) 注册软件质量工程师

12、(CSQE)注册质量工程师(CQE)注册质量审核员(CQA)注册质量过程分析员(CQPA)6角色及职责绿 带（GB)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑 带（BB)学习 6 方法论/工具应用 现有工作的6 项目操作 有帮助的项目操作12周的培训领导 多个项目应用 独立开展项目辅助并培训 辅助GB开展项目文化 6 变革的使者4周的封闭培训拥有 6 方法论培训 培训BB、GB保证 保证6 标准（评审 6 项目）辅助 BB&GB文化 6 变革使者46周的培训领导 整个6 运动、沟通 愿景战略 业务战略专家管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB文化 6 变革使者3-5周的培训职责角色2、6重

13、要应用工具质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉图法则（PARETO CHART)失败模式和影响分析（FMEA)故障树分析(FTA)均用在可靠性工程中统计过程控制（SPC)防差错系统“防差错系统”日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了防差错系统的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。 防差错系统的基本理念主要有如下三点： 生产现场是一个复杂的环境，每一天的每一件事都可能出现差错导

14、致缺陷，缺陷导致顾客不满和资源浪费。 决不允许哪怕一点点缺陷产品出现，要想成为世界级企业不仅在观念上，而且必须在实际上达到“0”缺陷。 我们不可能消除差错，但是必须及时发现和立即纠正，防止差错形成缺陷。3、 6管理把统计分析方法、现代经营理念, 整合成一套系统方法,形成业绩改进模式(DMAIC）)定义测评分析改进控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl改进路线图(DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量确定解决方案风险分析试行计划改善QC 图表文件整理监控

15、控制 一个关于降低库存的6西格玛项目实例【定义】解决公司的库存积压的问题 第一原材料库存，第二成品库存，第三在制品/半成品库存 项目很大，建议选其中之一，如原材料库存 【测量】1、找公司近几年的原材料库存数据进行比较，找出问题。（涉及部门应该有材料计划，库房，来料检验，采购） 2、作出一个图表。【分析】做失败模式和影响分析（FMEA） 因果图、排列图【改进】减少订单量，减少保险库存，缩短订货周期，减少运输周期，减少发货周期等等。【控制】对过程进行定期的跟踪检查，比如设立X-R的图表跟踪库存量等等。要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素导出项目的关键性质量要素，项目所影响的

16、核心过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；定义 Define导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因测量 Measure分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案分析 Analyze设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化控制 Control找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方

17、案改进 ImproveTU上规格限TL下规格限 ：均值1 2 3：标准偏差34.56 3、6水平的测量: （1) 水平:规格限内所包含的2的个数, 水平 =Tu-TL2西格玛手术事故婴儿出生信件邮递百万机会缺陷数DPMO合格率3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.12005每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，

18、909封信邮寄错误23099.97700%6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响六西格玛水平: 意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 (3)百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO) = 单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会百万机会缺陷数: DPMO - Defect Per Million Opportunity六西格玛重要应用工具质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DI

19、AGRAM)柏拉图法则（PARETO CHART)失败模式和影响分析（FMEA)故障树分析(FTA)均用在可靠性工程中统计过程控制（SPC)防差错系统六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导推动管理执行配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主2、六西格玛管理组织结构与职责绿带黑带 团队六西格玛领导团队倡导者4 周培训*1 个项目完成2 周培训3次10天的培训每月召开会议以回顾进程财务/IT/人力资源 主黑带4 周的培训多项目完成高级培训六西格玛基础结构六西格玛角色及职责绿 带（GB

20、)质量领导（QL)主黑带（MBB)黑 带（BB)学习 6 方法论/工具应用 现有工作的6 项目操作 有帮助的项目操作12周的培训领导 多个项目应用 独立开展项目辅助并培训 辅助GB开展项目文化 6 变革的使者4周的封闭培训拥有 六西格玛方法论培训 培训BB、GB保证 保证6 标准（评审 6 项目）辅助 BB&GB文化 6 变革使者46周的培训领导 整个6 运动、沟通 愿景战略 业务战略专家管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB文化 6 变革使者3-5周的培训职责角色黑带培训计划：第一、二周题目六西格玛管理总论以及定义阶段测量阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介

21、及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目管理5.常用的工具1.故障树2.数据收集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.过程能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析黑带培训计划：第三、四周题目改进阶段控制阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.FMEA8

22、.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练 中国质量协会（CQA） 美国质量学会(ASQ)注册六西格玛黑带(CSSBB)注册六西格玛绿带(CSSGB) 注册质量经理 (CMQ/OE) 注册软件质量工程师(CSQE)注册质量工程师(CQE)注册质量审核员(CQA)注册质量过程分析员(CQPA)3.推行六西格玛是一项系统工程领导力流程方法论文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管

23、理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架四、工 具 箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图选择你所需要的工具选择你所需要的工具（续）CDABE走向六西格玛的六个步骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说-您是做什么的？)在第一步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)第二

24、步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用第四步制订工作的过程。在第四步时产生的

25、信息：第四步(续)制订工作的过程明确该过程的各个具体步骤明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出明确每一步骤内完成的程序过程中的全部排队等候时间及暂存点列明一切工作进行检查的地点表明出错或工作不圆满的原因使用标准符号对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性过程控制流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程排队或等候点任何两线不能交叉第五步保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。降低产生误差概率的方法简化主要工作任

26、务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要工作任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：百万机会缺陷数的举例职 能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检

27、查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.

28、0913640/40,000=0.091出错机会数121/12501201251711444DPMO12,00050038,0002501,40022,75040,0002,8926,00011,42923,00067,00022,7502,068公差上限公差下限均值公差范围公差范围6ss2s6ss2s公差范围六西格玛管理法导论6西格玛实践寻宝图前期工作与项目选定范围与文件培训形成团队与界定项目再发现机会表彰团队和交流成果跟踪进度和控制已获得的成绩优先排序，计划与对方案进行实验提炼与实施方案找出问题的根源与提供解决方案明确希望的后果分析现状成为一名合格的黑带培训和辅导绿带在其他改进方面起先锋作

29、用从这里开始6 Tools定义测量控制改进分析（第14讲）考场作文开拓文路能力分解层次(网友来稿)江苏省镇江中学 陈乃香说明：本系列稿共24讲，20XX年1月6日开始在资源上连载【要义解说】文章主旨确立以后，就应该恰当地分解层次，使几个层次构成一个有机的整体，形成一篇完整的文章。如何分解层次主要取决于表现主旨的需要。【策略解读】一般说来，记人叙事的文章常按时间顺序分解层次，写景状物的文章常按时间顺序、空间顺序分解层次；说明文根据说明对象的特点，可按时间顺序、空间顺序或逻辑顺序分解层次；议论文主要根据“提出问题分析问题解决问题”顺序来分解层次。当然，分解层次不是一层不变的固定模式，而应该富于变化

30、。文章的层次，也常常有些外在的形式：1小标题式。即围绕话题把一篇文章划分为几个相对独立的部分，再给它们加上一个简洁、恰当的小标题。如世界改变了模样四个小标题：寿命变“长”了、世界变“小”了、劳动变“轻”了、文明变“绿”了。 2序号式。序号式作文与小标题作文有相同的特点。序号可以是“一、二、三”，可以是“A、B、C”，也可以是“甲、乙、丙”从全文看，序号式干净、明快；但从题目上看，却看不出文章内容，只是标明了层次与部分。有时序号式作文，也适用于叙述性文章，为故事情节的展开，提供了明晰的层次。 3总分式。如高考佳作人生也是一张答卷。开头：“人生就是一张答卷。它上面有选择题、填空题、判断题和问答题，

31、但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手来书写，人生的答卷却要用行动来书写。”主体部分每段首句分别为：选择题是对人生进行正确的取舍，填空题是充实自己的人生，判断题是表明自己的人生态度，问答题是考验自己解决问题的能力。这份“试卷”设计得合理而且实在，每个人的人生都是不同的，这就意味着这份人生试卷的“答案是丰富多彩的”。分解层次，应追求作文美学的三个价值取向：一要匀称美。什么材料在前，什么材料在后，要合理安排；什么材料详写，什么材料略写，要通盘考虑。自然段是构成文章的基本单位，恰当划分自然段，自然就成为分解层次的基本要求。该分段处就分段，不要老是开头、正文、结尾“三段式”，这种老套的层次显得呆板。二

32、要波澜美。文章内容应该有张有弛，有起有伏，如波如澜。只有这样才能使文章起伏错落，一波三折，吸引读者。三要圆合美。文章的开头与结尾要遥相照应，把开头描写的事物或提出的问题，在结尾处用各种方式加以深化或回答，给人首尾圆合的感觉。【例文解剖】 话题：忙忙，不亦乐乎 忙，是人生中一个个步骤，每个人所忙的事务不同，但是不能是碌碌无为地白忙，要忙就忙得精彩，忙得不亦乐乎。 忙是问号。忙看似简单，但其中却大有学问。忙是人生中不可缺少的一部分，但是怎么才能忙出精彩，忙得不亦乐乎，却并不简单。人生如同一张地图，我们一直在自己的地图上行走，时不时我们眼前就出现一个十字路口，我们该向哪儿，面对那纵轴横轴相交的十字路

33、口，我们该怎样选择?不急，静下心来分析一下，选择适合自己的坐标轴才是最重要的。忙就是如此，选择自己该忙的才能忙得有意义。忙是问号，这个问号一直提醒我们要忙得有意义，忙得不亦乐乎。 忙是省略号。四季在有规律地进行着冷暖交替，大自然就一直按照这样的规律不停地忙，人们亦如此。为自己找一个目标，为目标而不停地忙，让这种忙一直忙下去。当目标已达成，那么再找一个目标，继续这样忙，就像省略号一样，毫无休止地忙下去，翻开历史的长卷，我们看到牛顿在忙着他的实验；爱迪生在忙着思考；徐霞客在忙着记载游玩；李时珍在忙着编写本草纲目。再看那位以笔为刀枪的充满着朝气与力量的文学泰斗鲁迅，他正忙着用他独有的刀和枪在不停地奋斗。忙是省略号，确定了一个目标那么就一直忙下去吧!这样的忙一定会忙出生命灵动的色彩。 忙是惊叹号。世界上的人都在忙着自己的事，