人力资源管理制度实施操作指导(ppt66)课件

1、绩效考核职务评审 薪酬人力资源管理制度实例讨论北大纵横管理咨询公司二零零二年三月 培训 招聘招聘流程人力净需求工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息应聘者申请预 审、发面试通知初试复试审批资料核实、体 检安排试用正式录用招聘评估计 划招 募选 拔录 用评 估招聘组织管理股份公司人力资源部负责本部除总经理外所有岗位、下属单位高级管理人员（副总以上级别）和财务负责人的招聘组织，下属单位人力资源部门负责本单位其他人员的招聘组织组织初试复试审批备案1.一般职员/基层管理人员人力资源部人力资源管理部门经理用人部门经理总经理或其授权2.中层管理人员（除财务部外）人力资源部主管副总或人力资源部经理组织测试总经

2、理总经理股份公司人力资源部3.下属单位财务负责人股份公司人力资源部股份公司财务负责人下属单位总经理，股份公司总经理股份公司总经理股份公司人力资源部4.高层管理人员详见人事任免制度“招聘组织”的内容 招聘日期的确定 空缺岗位职责和岗位要求的确定并设计测评内容 招聘信息的发布 应聘材料的收集筛选 测评小组的组建 测试时间、地点的选择 测试结果的管理人力资源供需预测需求预测供给预测各用人单位根据本部门未来各时期业务量增减情况，凭自己的经验和直觉，提出所需人员的数量和要求，再由人力资源部估算平衡，最后由高管决定。外部供给：充分考虑行业、其他企业和地理位置的影响内部供给：考虑轮岗和公司继任计划2002年

3、现有离开或内部流动预计预计2003年目标招聘或辞退（时间）1.销售人员2.技术人员3.职员4.基层管理人员5.中层管理人员6.高层管理人员7.操作工人8.后勤人员 年度招聘计划内容包括： 招聘岗位、人数 招聘渠道和方式 招聘时间 招聘预算具体行动计划内容包括： 招聘岗位、人数、资格要求 招聘渠道和方式 招聘测试内容和实施部门 招聘时间安排 招聘预算招聘计划 将年度需求与供给预测进行整合，按时间顺序将全年招聘任务合理分成尽量少的独立的具体行动计划具体详细地制定招聘方案临时招聘申请对未列入年度预测的人员需求 由部门负责人填写临时招聘申请表； 经人力资源部门审核，报司务会（股份公司）或总经理办公会（

4、子公司）讨论； 本单位总经理审批； 人力资源部门组织实施。 无法避免但可以加强控制招聘依据：职务说明书基本资料职务名称所属部门直接上级职位所辖人员工资等级工资水平定员人数工作描述工作职责工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等）工作结果工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系）运用设备和信息说明任职资格说明最低学历所需培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工组年限和经验一般能力兴趣爱好个性特征姓别、年龄特征体能要求工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度培训绩效考核职务评审 薪酬 培训 招聘员工培训的组织管理公司人力资源部是公司培训的归口管理部门，

5、负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，各下属单位的年度培训工作计划应报公司人力资源部备案。公司人力资源部负责公司总部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门副经理以上人员的管理培训。公司各下属单位人力资源管理部门负责组织本单位副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源部备案。其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。公司各下属单位与质量相关的培训管理见有关培训程序文件的规定。公司和下属各单位人力资源管理部门应建

6、立单位和个人培训档案 培训运作流程部门负责人受训员工人力资源部门主管副总/总经理提出培训需求分析汇总部门需求编制培训计划审批？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格注：各下属单位人力资源管理部门编制的年度培训计划在由本单位总经理办公会审批前要交总部人力资源部审核协调 涉及培训费用，人力资源管理部门审核后由总经理或授权人审批。11培训需求分析培训需求调查人力资源管理部门每年十一月初发放员工培训需求调查表，该表由员工本人填写，工人的员工培训需求调查表可由其领班/组长等统一填写，部门负责人根据本部门的

7、业务目标对员工填报的员工培训需求调查表进行审核，填写部门培训需求表，十一月底前一起报人力资源管理部门。培训需求分析人力资源管理部门在收集、整理、分析各部门培训需求的基础上，对有关的专家和相关部门进行访谈，并结合公司发展战略、年度目标、相关部门业绩、员工考核评定、员工职业生涯管理等确定公司的培训需求。 各级人力资源管理部门根据培训需求分析制订公司或本单位年度培训计划初稿，培训计划是按时间顺序列出的单项培训计划的总和。内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训方式、培训经费预算、培训时间、培训总预算等。计划初稿应返回各部门进一步讨论修改，提交司务会或本单位总经理办公会审批。各下属单位

8、的培训计划在提交审批之前应报公司人力资源部审核协调。 年度培训计划单项培训计划培训计划内容应包括培训的部门、培训对象、培训目标、培训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间、培训地点等。培训计划提交本单位总经理审批。各下属单位的培训计划在提交审批之前应报公司人力资源部审核协调培训计划的制订外部培训由所在部门负责人同意，填报员工外派培训申请表，经主管人力资源副总审核，总经理批准后由人力资源部组织执行内部培训所在部门负责人提出，人力资源部审核后，报主管人力资源的副总经理审批，人力资源部组织执行计划外培训培训实施管理各级人力资源管理部门根据年度培训计划和培训项目设计协调组织实施培训，其他部门

9、负责协助，如果直线部门因工作需要要求调整培训项目实施，应提前向人力资源管理部门提出申请，报总部或各单位主管人力资源副总经理审批。人力资源管理部门负责对培训过程和培训考核结果进行记录，保存相关资料，如电子文档、录音、录像、幻灯片等，有关培训资料应分别进入公司和员工培训档案。人力资源管理部门负责监督公司内部培训期间员工出勤情况，外部培训出勤情况由相关组织单位负责。公司每年从销售收入中提取一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。 培训评价表薪酬绩效考核职务评审 薪酬 培训 招聘一、岗位工资表的确定1、通过岗位评价，将岗位放置在不同职称系列对应的工资等级中（1）进行

10、岗位评价，股份公司总部可采用排序法，得出所有岗位的排列顺序；（2）根据岗位排列顺序，基层、中层和高层管理岗位分别放置在管理职称系列中；其他岗位对应到相应职称系列员级职称的不同等级中2、针对不同的工资等级，确定工资数以上工作由人力资源管理部门组织公司高管或资深人士实施岗位工资表示意图管理职系技术职系财会职系行政事务职系职级工勤职系销售/营销职系员级33级30级二、试用期工资学历中专及以下大专大本研究生博士及以上试用期工资6001000150020003000单位：元三、转正后的工资等级继续教育获得的学历可用于职务评审、应聘相应学历要求的岗位等，但不适用于初始工资定级初始工资等级按照岗位、学历、职

11、务就高原则确定：1、根据新到岗员工所在岗位对应的工资等级确定初始工资等级。2、根据新到岗员工的学历确定初始工资等级。专科：35级起；本科：27级起；研究生：23级起；博士及以上：18级起 3、对于有多年工作经验的员工，初始工资等级由部门负责人提出待评职务且预定级，并上报人力资源管理部门备案。正式职务级别确认需在公司年度统一评审后得以任免 四、工资数考核结果优良中基本合格不合格个人考核系数1.210.60.3假设岗位工资为3000元，月度和年度考核都为中，不考虑附加工资和部门考核系数、公司效益系数为1每月收入 = 岗位工资 + 绩效工资 + 附加工资 =3000 + 3000 x1x1/3 =4

12、000元年底奖金 = 岗位工资个人年度考核系数部门年度 考核系数公司效益系数责任系数 =3000 x1x2 =6000元全年收入 = 4000 x12+6000 = 54000元责任高层中层基层一般员工系数54321.5五、某一职称内部升降级一档二档三档四档五档六档七档八档九档员级初级一档二档三档四档五档六档七档八档九档每岗位最低初始等级为第八档。原则上不能跨级晋升。年度考核成绩为“优”，晋升一档；如果职称没有变化，达到一档后不再晋升。年度考核为“不合格”，降低一档；连续两次不合格，将转岗、待岗等处理六、职称晋升评审资格：不同学历要求不同本职称一二档可申请晋升更高职称一档二档三档四档五档六档七

13、档八档九档员级初级一档二档三档四档五档六档七档八档九档原职称等级为二档以下的，自新职称八档起；原来为一档，自七档起职务评审绩效考核职务评审 薪酬 培训 招聘职务评审步骤1、职务评审启动通知，人力资源部在每年1月20发出职务评审启动通知，确保每一位员工知晓，要求员工对照各级职务评审条件，在2月1日前将经过部门经理审核推荐的申请表以及相关资料上交人力资源部。2、符合职务晋升条件员工申请时认真填写职务评审申请表，准备学历、各种证书等支持材料，及时交给本部门经理。3、部门经理认真审核内容的真实完整性，填写推荐意见，要求有理有据。填写后及时上交人力资源部门。4、人力资源部门积极催促、收集各种材料以及各部

14、门递交申请表。5、人力资源部整理申请者名录，组织职务评审委员会，2月5日前完成。6、2月中人力资源部门组织职务评审委员会开会评审，提出评审决议。7、人力资源部门将评审结果交审批人审批8、2月底发出聘任通知，薪酬3月份做出相应调整印制板工程部申请技术职务高级职称员工申请表姓 名部 门（中心）性别出生年月最高学历毕业院校及专业毕业时间现任职务任职时间申报职务学术情况论文（专利）名称发表刊物名称及期次（专利号）时间主要工作经历现工作岗位及主要工作业绩考核情况年度考核结果季度考核结果部门推荐意见 评议人： 日期评委会评审意见评语和决议：评审委员会成员签名：评审委员会负责人： 日期：审批签名： 日期：张

15、三技术开发部男70年6月中山大学电子专业本科91年7月技术职务中级技术职务高级94年3月一级期刊AAAA二级期刊BBBB一级期刊CCCC录用2000年11月2001年2月XXXXZZZZYYYY优良、良、优、良担任技术开发部工艺开发主管6年负责公司工艺流程改造项目指导10位员工工作申请技术职务高级职称必须的条件（一） 申请高级职务至少应具备下列条件之一：1. 博士研究生毕业，在本专业岗位实习期满并考核合格。2. 硕士研究生毕业，任中级职务并在本专业岗位工作满三年。3. 全日制大学本科毕业，任中级职务并在本专业岗位工作满六年。中级职务二档及以上满一年。（二）年度考核必须为“优”或“良”。 支持材

16、料其他支持材料：本科毕业证书、学位证书国家大学英语6级证书计算机3级证书专业论文复印件2份，（一份一级期刊，一份二级期刊）论文录用通知，（1级期刊）评审人力资源部计算申请者考核加分 、资历加分、论文加分、能力加分、英语水平加分得分=10+0.5*12+（5*2+3）+（5+2+4*5+5*8）+10=106人力资源部宣读申请表，并出具证明文件评审委员会成员：印制板总经理、主管副总经理、技术开发部门经理和专业人员（内部或外部资深专业人士）组成，总部人力资源部负责人和技术发展部门经理，印制板总经理为评审委员会负责人人力资源部组织各委员讨论文字能力和各项业务能力评分文字能力评分文字能力分值优秀的书面

17、逻辑组织能力；概念抽象能力；10良好的文字组织能力；起草、审核合同文本等书面逻辑严谨的文档资料；8通畅的文字表达能力；起草专业文档资料；5一般文字表达能力；起草简单文档资料。2责任能力评分责任能力分值全面把握企业的技术发展方向，并为企业作出技术决策；20指导产品技术方向，大项目总体设计；18一般项目总体设计，大项目子系统设计；16小项目总体设计；14产品改进、工艺独立设计、开发、调试；12独立设计、开发简单产品、工艺；担任较低级技术员工的导师；10辅助产品设计、开发、工艺开发等；8辅助技术性工作6经验评分经验要求分值有指导技术方向，项目策划、开发推广实施的全面经验；20有项目策划和总体设计的丰

18、富经验；17多次参与重大项目开发的经验14丰富的设计、开发产品及工艺的经验；11独立开发产品、工艺的经验；独立解决技术问题的经验；8参加开发或设计的经验5组织能力评分组织能力分值全面制定公司技术开发规划；20负责大项目开发；16负责一般项目开发；12负责小项目开发；8组织和指导少数人员4知识能力评分知识能力分值广博的知识面，深厚的理论基础；对公司所在行业技术有全面了解；全面掌握国内外同行业最新技术发展；20广博的知识面；良好的专业理论基础；对公司所在行业技术有较全面了解；掌握国内外同行业有关方面技术的最新发展；18良好的专业理论基础；对公司所在行业技术的广泛了解；了解国内同行业技术领域有关方面

19、的最新发展；能迅速将市场信息转化为工程技术决策；16良好的专业理论基础；掌握公司所在行业的技术知识；能把握系统整体，解决开发、设计中的关键技术问题；能根据用户需求作出整体技术方案；14较好的本专业理论基础；熟练的产品及工艺开发、设计能力；能根据功能描述设计出实际产品或部件；12产品及工艺设计、开发基本技能；较好的本专业理论基础；10一定的专业基础理论知识；简单的产品及工艺开发设计能力；8本专业基础理论、专业知识、基本实验技能6得分汇总人力资源管理人员在会上对分数汇总（总分=106+77=183），并对照职务积分标准要求为180分，得分满足积分标准要求评分后，人力资源部宣读申请技术高级职务的任职

20、资格评审委员会为申请者的文字能力和业务能力评分：10+16+17+16+18=77职务名称基本任职资格员级职务具有一定的专业基础知识，在别人的指导下从事具体的设计、工艺改进、质量控制或者维护及其他技术支持工作，具有完成一般技术辅助性工作的能力初级职务具有一定的专业理论知识或者工程实践经验，能独立从事具体的研发、工艺改进、质量控制或者独立承担开发任务及其他技术支持工作中级职务具有丰富的专业理论知识或者有较丰富的实践经验和能力，能负责具体项目的组织开发工作、工艺改进、质量控制工作或者至少负责过一个重大技术开发项目（或是主要参与者）高级职务有系统的专业理论知识或者重大项目的实践经验，正承担（或负责过

21、）产品或工艺的主要设计或正主要负责某产品（项目）的生产、质量控制、工艺改进全流程或者参与过2个以上重大项目（组织实施或是主要参与者）资深职务正承担（或负责过）产品或工艺设计或是学术领域公认专家、学术带头人或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作或者具备丰富的技术开发经验且负责过2个以上重大项目设计及组织实施工作技术职务高级职称任职资格表决与审批职务评审委员会投票表决，2/3以上通过同意晋升高级职务各委员签字，委员会负责人签字印制板人力资源部将表交股份公司总经理审批并拟出聘任职务通知，总经理签发。上报总部人力资源部备案考核举例绩效考核职务评审 薪酬 培训 招聘总部计划财务部会计考核举例季

22、度（1） 考核维度：a. 包括任务绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。b. 考核态度维度，态度维度在部门经理以下（不含部门经理）都进行考核。c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。（2） 考核周期：季度考核在每个季度结束后10日内完成。（3） 考核主体：直接上级部门经理，对任务绩效、态度进行考核。 分为季度考核和年度考核季度考核总部计划财务部会计考核举例年度（1） 考核维度：a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。b. 年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。c. 年终对作为长期指

23、标的能力进行考核，以10%的权重进入年度考核中。（2） 考核周期：a. 元月1-10日完成能力、周边绩效考核。b. 元月115日完成季度数据的收集整理工作。c. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。（3） 考核主体：直接上级部门经理，对能力进行考核。同级人员本部门员工参与相互间的周边绩效考核。 年度考核总部计划财务部会计考核举例步骤第一步：季度初计划财务部经理与会计专责协商确定会计专责工作目标和考核指标第二步：季度中计划财务部经理跟踪会计专责的季度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导第三步：季度末会计专责针对季度工作目标进行认真的自我总结第四步：会计专责与计划财务部经理共同认定各工作目

24、标完成情况第五步：计划财务部经理对每一项考核指标评分第六步：计划财务部经理根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级第七步：计划财务部经理直接上级（总经理）审批计划财务部员工考核结果后，计划财务部经理将本部门员工考核结果报人力资源部汇总，确定每个人的考核系数。第八步：计划财务部经理将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通季度考核目标设定与评价姓名部门岗位绩效80%任务绩效80%序号指标权重目标实际得分130%220%320%420%510%态度20%A=5B=4C=3D=21积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%得分合计100%考核人签字：x年 x 月x 日会计报表完成及时

25、性 会计报表准确性 监督审查整体帐务处理效果 会计报表分析质量 对帐工作准确性 李四计划财务部会计专责完成及时准确无误监督审查分析质量 准确无误 不及时1次错误3处监督审查分析质量一般 准确无误 7080857510079*80%+4+4+5+5=81.2考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月 季度考核人力资源部填写708085751008080100100A1=63.2A2=18考核期间： 02年 1月至 02 年3 月 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计F1=63.2态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（

26、5%）纪律性（5%）合计F2=18季度总分=F1+F2=63.2+18=81.2备注： 季度考核等级评定计划财务部部门经理根据得分(81.2)和等级比例限制，确定考核等级为良,报直接上级（总经理）审批考核结果交人力资源部,确定考核系数为1.2,运用于计算薪酬等就最后结果反馈给会计专责，同时确定出下一季度工作目标考核等级的综合评定和比例限制人员类别等级比例限制评定人优良中基本合格不合格副总级人员不大于20%总经理部门经理不大于15%不低于10%总经理部门一般人员不大于10%不低于10%部门经理得分90分以上80分89分70分79分60分69分59分以下等级优良中基本合格不合格不低于10%不低于1

27、5%不低于15%年度直接上级评分表姓名部门岗位能力10%指标权重A=1B=0.7C=0.5D=0.2团队合作1%应变能力1%分析和决策能力1%计划和组织能力1%解决问题能力1%创新能力1%口头沟通1%书面沟通1%知识能力1%工作效率1%得分合计10%考核人签字：02年 1月 6 日李四计划财务部会计专责7.9考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月 年度同级考核评分表考核人姓名岗位周边绩效10%序号指标部门一：人力资源部部门二：内审部部门三：证券部部门四：战略发展部A=5B=4C=2D=1ABCDABDABCD12考核人签字：02年1 月9 日备注:1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务

28、关系较为密切的部门负责人；2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。考核人部门协助及时性5%服务质量5%李四计划财务部会计专责考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月 B42554442C被被年度考核评分统计表考核项上级评分下级评分同级评分本项得分A1=F1=52态度16%A2=F2=14周边绩效10%合计C3=7.6F3=7.6能力10%合计A4=F4=7.9年终总分=F1+F2F3F4=81.5备注：工作效率1%知识能力1%书面沟通1%口头沟通1%创新能力1%解决问题能力1%计划和组织能力1%分析和决策能力1%应变能力1%团队合作1%服务质量5%协助及时性5%任务绩效64%521

29、44.33.31110.70.70.70.70.70.77.90.7年度等级评定人力资源部统计最后得分，反馈给计划财务部部门经理，计划财务部部门经理根据得分确定考核等级为良,报直接上级审批考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算薪酬以及职务评定等就最后结果反馈给会计专责，对考核结果不满可以向人力资源部申诉LCD制造部经理考核举例季度考核1. 季度考核（1） 考核维度：a. 包括任务绩效、管理绩效、周边绩效。（2） 考核周期：季度考核在每个季度结束后10日内完成。（3） 考核主体：a. 直接上级总经理或主管副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。b. 同级其他部门经理，参与相互间的周边绩效

30、考核。（4） 考核组织：各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 季度考核-直接上级评分按期完成率单位可变成本 产品质量 成品率 交货期 30%10%20%10%10%28%10%18%10%10%100%20y 98% 95%15天 xxx制造部制造部经理95%15天 95%96% 18y 22.522yyy 考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月 季度考核-同级评分45343435采购部质量部技术开发部技术开发部考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月 xxx制造部制造部经理季度考核得分统计考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2

31、（ %）3（ %）4（ %）5（ %）合计A1=66F1=66管理绩效10%1（2.5%）2（2.5%）3（2.5%）4（2.5%）合计A2=8.5F2=8.5周边绩效10%1（5%）2（5%）合计C3=8.3F3=8.3季度总分=F1+F2+F3=66+8.5+8.3=82.8备注： 28%10%18%10%10%22.52244.3考核期间：02 年1 月至 02 年 3 月 年度考核（1） 考核维度：a. 年终不重复考核任务、管理及周边绩效，用季度考核的平均值表示，以80%的权重进入年度考核中。b. 年终对作为长期指标的能力进行考核，以20%的权重进入年度考核中。（2） 考核周期：a. 元月110日完成能力考核。b. 元月115日完成季度、年终数