公共部门人力资源管理精品管理课件

1、公共部门人力资源管理第三章 公共部门工作分析与职位评价第四章 公共部门人力资源分类管理第二章 公共部门人力资源战略管理第五章 公共部门人力资源招聘第六章 公共部门人力资源培训第七章 公共部门人力资源绩效管理第八章 公共部门人力资源薪酬管理第一章 公共部门人力资源管理导论第九章 公共部门人力资源配置与流动第十章 公共部门人力资源管理改革第一章 公共部门人力资源管理导论主要内容 公共部门人力资源管理的内涵与特征 公共部门人力资源管理的目标与功能重难点 公共部门人力资源管理的特征第一节 公共部门人力资源管理的内涵与特征一、公共部门人力资源管理的内涵（一）人力资源管理 1，人力资源（1）涵义：在一定范

2、围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和。（2）分类 现实人力资源：实际从事经济活动 潜在人力资源：储备状态（3）构成要素 数量：绝对量，相对量=现实量/总人口 质量：健康情况，知识水平，技能水平，价值观，劳动态度（4）基本特征 时代性生成过程 能动性相比其它资源 时效性使用过程 持续性开发过程 消耗性闲置过程 特殊资本性及高增值性 2，人力资源管理（1）涵义：国家和各种组织对本国或本组织人力资源现状和未来进行的规划、培训、使用等一系列组织、决策活动。（2）分类 宏观的人力资源管理：国家 微观的人力资源管理：组织（二）公共部门 1，涵义：旨在提供公共服务和产品，运用公共权力管

3、理公共事务，以谋求公共利益的组织机构。 2，范围（1）国家政权组织（2）非政府公共组织（3）国有企业和公共公司（三）公共部门人力资源管理 公共部门依据人力资源管理战略，对所属人力资源进行的规划、录用、培训、绩效评估、薪酬设计等一系列管理活动和过程的总和。 二、公共部门人力资源管理的特征（一）相对于私营部门人力资源管理 1、公益性（1）政策水平要求和考查（2）价值观和职业取向 2、政治性：人员任用 3、限制性（1）法律法规约束（2）公众监督（3）部门之间相互牵制 4、绩效评价困难性（二）相对于人事行政管理 1，管理理念不同 成本宝贵资源 2，管理内容不同 日常管理成长环境塑造 3，工作重点不同

4、现有才能使用将开发放在首位 4，管理目标不同 吸引、留住、激励组织生存发展 5，管理地位不同 非生产、效益部门战略地位第二节 公共部门人力资源管理目标与功能一、公共部门人力资源管理目标 为公共部门发展提供各种类型、各个层次的人才，从而促进公共部门生产力水平不断提高。二、公共部门人力资源管理功能（一）环境建设 1，公共部门人力资源管理基本原则（1）战略管理原则；（2）德才兼备原则；（3）能级匹配、适才适用原则；（4）开发与使用并用原则；（5）弹性管理原则；（6）竞争激励原则；（7）系统动力原则。 2，公共部门人力资源管理体制 明确公共部门中人力资源管理部门的法定职责和权限 3，公共部门人力资源管

5、理机制 明确公共部门人力资源管理发展路径（二）选人 1，扩大人才来源； 2，内部人才委以重任。（三）用人 1，内部提升； 2，考核考评； 3，奖惩制度。（四）育人 1，职业生涯管理； 2，继续教育和培训。（五）留人 1，归属感、创业、敬业精神培养； 2，加强沟通； 3，福利措施； 4，情感留人。第二章 公共部门人力资源战略管理本章主要内容 公共部门战略管理的兴起与发展，公共部门人力资源战略管理的内涵、特点、任务及过程 本章重、难点 公共部门人力资源战略管理的过程及技术第一节 公共部门人力资源战略管理概述一、公共部门战略管理的兴起（一）战略管理涵义 组织为了获得竞争优势与可持续发展能力而对组织内

6、外环境中存在的机会、威胁、优势和劣势进行分析，从而对其目标以及发展方向进行规划、实施、控制和评价的行动过程。 （二）战略管理的兴起与发展 1，发展历程 军事领域企业（起源：20世纪50年代；运用：60年代中期至70年代中期）公共部门（20世纪80年代） 2，公共部门战略管理兴起的背景（1）公共部门角色变化：大小政府（2）国际竞争的挑战：国家竞争力（3）公共利益的挑战：整体、长远利益二、公共部门人力资源战略管理（一）涵义 在组织、个人目标相协调前提下，公共部门借助人力资源管理手段与技术，将组织战略向组织成员渗透，通过员工绩效发展推动组织战略目标实现的过程。（二）特点 1，战略导向性； 2，参与性

7、； 3，前瞻性； 4，动态性。（三）意义及价值 1，为公共部门人力资源管理指明方向 2，有助于公共部门更加理性地对待人事管理事务及过程 3，使公共部门更加注重长期性人力资源开发 4，使公共部门更加注重公职人员核心能力和综合素质挖掘 5，使人力资源管理成为公共部门变革的动力之一（四）公共部门人力资源战略管理任务 1，扫描现状，界定问题 2，战略分析，明晰环境 3，战略规划，明确重点 4，方案实施，有机结合 5，监控评估，实现目标第二节 公共部门人力资源战略管理过程一、公共部门人力资源战略分析（一）涵义 公共部门在制定人力资源战略前，客观分析组织内外环境以及相对于其它组织所具有的人力资源优势与劣势

8、、面对的机会与挑战，并确定组织人力资源发展的未来预期、目标与愿景，从而为人力资源战略制定及其实施提供客观依据的过程。（二）分析工具 1，PESTO分析（1）政治因素环境（politics） 政治体制，中央与地方关系，社会稳定，方针政策，意识形态，国际政治等。（2）经济环境（economy） 国际经济状况，宏观经济形势，同质公共部门经济状况，公共部门自身经济状况。（3）社会环境（society） 文化环境，人口性别比例、出生率与老龄化、劳动力素质、国外移民等，思想道德，社会心理等。（4）技术环境（technology） 科学技术，人力资源管理工具与技术等。（5）组织环境（organization

9、） 公共部门组织结构、现有职员素质及结构、组织文化、现有制度等。 2，SWOT分析（1）列出关键外部机会（2）列出关键外部威胁（3）列出关键内部优势（4）列出关键内部劣势（5）优势机会匹配SO（6）劣势机会匹配WO（7）优势威胁匹配ST（8）劣势威胁匹配SO优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略 3，平衡计分卡（1）涵义：通过财务、顾客、流程、学习成长四个指导性维度，将组织战略目标分解为组织层、部门层、员工层绩效指标，从而为人力资源战略制定提供有效信息，并以此推动组织战略目标的实现。（2）特点：在战略实现过程中寻求财务与非财务、短期与长期、落后与领先、外部与内部指标之间的平衡

10、。组织使命/价值观/愿景组织战略目标学习成长维度流程维度顾客维度财务维度组织层记分卡/绩效指标学习成长维度流程维度顾客维度财务维度部门层记分卡/绩效指标学习成长维度流程维度顾客维度财务维度员工层记分卡/绩效指标二、公共部门人力资源战略规划（一）涵义 公共部门根据人力资源战略分析结果，制定相应人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织人力资源需求，进而实现组织战略的过程。（二）主要步骤 1，人力资源战略分析 2，确定人力资源总体战略 3，确定各个业务层次的战略（三）途径 1，自上而下 2，自下而上（四）有效性影响因子 1，可控预算额度 2，组织成员对人力资源战略认同程度 3，人力资源战略对公共

11、部门改变程度 4，公共部门的特殊性三、公共部门人力资源战略实施（一）组建实施团队 1，公共部门决策层的支持 2，确定合理的组织形式：委员会或工作小组 3，精选团队成员（1）最高领导参与和支持（2）其他成员要求：较强组织能力，熟悉各职能领域运作，拥有人力资源专业知识和技术（二）推进人力资源战略理念 1，公共部门原有文化考察 2，人力资源战略理念宣传（三）明确人力资源战略实施关键因素 1，组织建设：流程再造 2，战略实施能力开发：管理者及员工 3，绩效管理：有力支撑（四）人力资源战略控制与评估 1，人力资源战略评估：衡量战略绩效 2，进行战略控制（1）控制类型：前馈、同期、反馈控制（2）控制方式：

12、战略持续、调整、终止第三章 公共部门工作分析与职位评价本章主要内容 本章重、难点自学为主第一节 公共部门工作分析一、公共部门工作分析内涵与功能（一）内涵： 公共部门采取一系列测量方法，对某项工作的目的、职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等信息进行收集与分析的过程。（二）发展历程S144（三）功能与作用Y207 1，是人力资源规划的基础 2，有助于选拔和任用合格人员 3，为绩效评估提供了标准和依据 4，有助于报酬公平给付 5，有助于公职人员开发 6，有助于公共部门人力资源整合二、公共部门工作分析的内容（一）工作描述 1，工作标识S146 2，工作范围S147 3，工作职责 4，工作职权 5

13、，工作关系 6，工作条件 7，绩效标准S148 8，聘用条件（二）任职说明 1，一般要求 2，身体条件 3，知识技能 4，道德素质三、公共部门工作分析程序（一）准备阶段 1，确认考察职位 2，确定书面材料审查 3，选定参与人员（二）说明阶段（三）调查阶段（四）分析阶段（五）完成阶段（六）保持和更新阶段四、公共部门工作分析方法（一）资料分析法 1，内涵 2，优缺点（二）工作实践法 1，内涵 2，优缺点（三）现场观察法 1，内涵 2，优缺点（四）面谈法 1，内涵 2，优缺点（五）关键事件法 1，内涵 2，优缺点（六）工作日志法 1，内涵 2，优缺点（七）主管人员分析法 1，内涵 2，优缺点（八）实

14、验法 1，内涵 2，优缺点（九）问卷调查法 1，内涵 2，优缺点 3，几种常见的工作分析调查问卷第二节 公共部门职位评价一、公共部门职位评价的内涵与意义（一）内涵 公共部门在工作分析基础上，运用专门技术和程序，对职位进行系统比较，从而确定职位在组织中的相对价值或次序的过程。（二）意义 1，公共部门薪酬设计和激励的基础； 2，有利于公共部门人力资源规划； 3，为公共部门绩效评估提供客观依据； 4，与工作分析共同构成公共部门人力资源管理的前提和基础二、公共部门职位评价的方法（一）非分析法 拿整个工作职位的内容与其它工作职位内容比较，得出其在职位序列中的位置。 1，排列法（1）步骤 工作分析 选择并

15、确定标杆职位 根据标杆职位将所有职位按重要性排序 给排列起来的职位确定等级（2）评价 优点：简单易行；耗时较少；易达成一致意见；职位说明书并非不可或缺。 缺点：较大主观性；对评估人员素质要求较高；技术上存在障碍（不同类职位难以比较） 2，分类法（1）步骤 按职位内容分类 确定等级数量并定义等级 根据工作分析及等级定义，确定职位等级（2）评价 优点：操作简单；耗费较少；相对排列法更加准确、客观。 缺点：等级难以清晰定义；不适用数量多、内容变化多端的职位。（二）分析法 把每个职位内容分成若干相同要素，然后对要素评分，综合确定每个职位的等次。 1，评分法（1）工作因素选择 技能因素：教育程度，经验，

16、创造力等 责任因素 努力因素 工作条件 因素选择的种类和数量依组织和工作性质而定，并保持一定弹性。（2）因素评价 2，要素分析法（1）选定标杆职位（2）按要素排列标杆职位第四章 公共部门人员分类管理主要内容 公共部门人员分类管理的内涵、基本制度、步骤与方法、我国的实践重、难点 公共部门人员基本分类管理制度 我国公共部门人员分类管理制度第一节 公共部门人员分类管理概述一、公共部门人员分类管理的概念（一）内涵 公共部门根据一定标准，将公职人员或职位分门别类，设定等级，形成一定官职序列的管理过程。（二）类别 1，品位分类公职人员的主体性质 2，职位分类工作职位的相关因素公职人员主体性质，如资历等；工

17、作职位因素，如工作性质、责任轻重等二、公共部门人员分类管理的意义 1，是整个人力资源管理的基础制度 2，是选择人力资源管理方式的前提 3，是人力资源管理规范化的保障 4，是人力资源管理的稳定机制 5，为公职人员自我开发和职业管理设立了标杆，也为合理评价公职人员提供了依据三、公共部门人员分类管理制度选择原则 1，遵从历史传统原则 吸收传统精华，弃其糟粕 2，适应政治文化原则 不能全盘移植外国制度 3，组织需求原则 不同类型的组织应有不同的分类制度 4，权变原则 根据环境变化不断革新第二节 公共部门人员分类管理的基本制度一、品位分类制度（一）涵义 公共部门以职员所具有的资格条件及其职务或级别高低来

18、确定其待遇的人事分类制度。（二）发展历程 封建社会：注重特权和身份近代：注重任职资历条件现代：工作内容和资历并重（三）典型国家 英国，法国、德国、意大利、新加坡、阿根廷等（四）特征 1，是以“人”为中心的分类体系 学历、资历、经验和能力、个体背景等 2，职类划分较为简单 3，强调综合管理能力注重“通才” 4，官与职相对分离“官(等)随人走” 5，在等级观念比较浓厚的国家较为盛行 6，分类与分等相互交织（五）评价 1，优势（1）简便易行，结构弹性较强（2）人员流动广，适应性强（3）有利“通才”发展，便于培训（4）强调学历，有利于提高队伍整体素质（5）强调年资，有利于公务人员激励（6）官职分离，有

19、利于队伍稳定 2，缺点（1）易致因人设岗，造成机构臃肿（2）分类简化，不利于科学管理（3）轻视专业，不利于提高工作效率（4）强调教育资历，不利于选拔优秀人才（5）强调年资，加剧保守性和官本位倾向（6）以官阶定待遇，违背按劳分配和同工同酬二、职位分类制度（一）涵义 公共部门按照工作性质、繁简程度、责任轻重以及所需资格条件等标准，把公职人员的职位区分为若干个规范化的种类，并以此作为人员管理的依据的制度。（二）典型国家 美国，加拿大、泰国、菲律宾等（三）特征 1，是以“事”为中心的分类体系 2，职位划分系统规范职位网络 3，注重专业知识和技能，但也强调资格条件 4，官职重合 5，实行严格的功绩制 6

20、，适合民主平等观念浓厚的国家（四）评价 1，优势（1）有利于公共部门人力资源管理规范化（2）有利于公职人员专业化（3）为考核、培训提供了客观标准（4）有利于合理确定编制，完善机构（5）促进同工同酬，打破能上不能下局面 2，不足（1）工程浩大，运作成本高（2）过于强调量化，缺乏弹性（3）不利于综合管理人才培养（4）公职人员缺乏稳定感三、职位、品位分类制的比较中心以“事”为中心以“人”为中心职位分类品位分类等级等级随职位变动等级不随职位变动工资因职位而变因人(等级)而变使用专才专用，凡升必考注重资历，可不考晋升技术性分类复杂，技术性强分类少，技术不需很高人员管理科学管理，但缺乏灵活管理具有伸缩性，

21、较灵活四、官职并立的职务分类制度（一）内涵 以品位分类制度中的官等和职位分类制度中的职等相并立的人员分类管理制度。 职等官等1-5等委任官6-9等荐任官10-14等简任官（二）典型地区台湾（三）特征 1，人与事并重 2，适用范围广 3，晋升同职位分类，流动同品位分类（四）评价 1，优势：划分简便，又便于科学管理；通、专才兼具；规范又富有弹性；代表分类制度发展方向。 2，缺陷：职位分类和品位分类人员平衡；不同分类人员之间调转；不同分类人员薪酬确定；增加人员管理难度等五、职位分类基本概念、步骤与方法（一）基本概念 1，职位：一系列工作任务的集合 2，职系：业务性质相同的所有职位 3，职组：工作性质

22、相近的若干职系 4，职类/门：工作性质大致相近的若干职组 5，职级：同一职系中，责任大小、繁简难易、资格条件不同的职位集合 6，职等：不同职系中责任大小、繁简难易大致相同的职位集合（二）职位分类步骤与方法 1，前期准备（1）组织人员（2）实施计划 2，职位调查（1）职位调查的种类（2）职位调查的内容（3）调查资料的审核和整理前期准备职位调查职位分析与评价拟定职位分类规范职位归级复核与后续管理 3，职位分析和评价（1）职位分析：获取职位基本信息（2）职系区分：横向 演绎法：职门职组职系 归纳法：职系职组职门 区分标准：工作性质学识技能是否相同（3）职级区分 职责程度的分类因素充分相似的职位，则归

23、为同一职级。（同一职系内）（4）职级列等 凡职责程度相当的各职系的职级列入同一职等 4，拟定职位分类规范（1）职系说明书：名称及编号，一般叙述，主要工作项目列举（2）职级规范：名称及编号，职级特征，工作举例，资格条件等（3）职等标准：名称及编号，所含职级，职责程度，所需资格等 5，职位归级：落实完成（1）归级调查（2）办理归级 按职位分类标准文件、标准职位、因素评分法进行分级 6，职位分类的复核和后续管理（1）复核 划分是否恰当，归级是否复核实际等（2）后续管理 机构、职责变更下的职位处理第三节 我国公共部门人员分类管理一、我国公共部门人员分类管理制度沿革（一）建国至改革开放初期 党、国家机关

24、、企事业单位干部集中统一管理（二）改革开放初期至公务员法颁布实施 党务机关、权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、企事业单位、人民团体、专业技术工作人员分类管理（三）公务员法实施至今 综合管理、专业技术、行政执法三类二、现行人员分类管理制度（一）现行公务员分类制度 1，两大序列（1）领导职务（2）非领导职务 2，三大类别（1）综合管理类（2）专业技术类（3）行政执法类 3，十五大级别 我国公务员职务与级别：国务院总理： 一级； 国务院副总理，国务委员： 二至三级；部级正职，省级正职： 三至四级；部级副职，省级副职： 四至五级；司级正职，厅级正职，巡视员： 五至七级；司级副职，厅级副职，助理巡

25、视员：六至八级； 处级正职，县级正职，调研员： 七至十级；处级副职，县级副职，助理调研员：八至十一级；科级正职，乡级正职，主任科员： 九至十二级；科级副职，乡级副职，副主任科员：九至十三级； 科员： 九至十四级； 办事员： 十至十五级。（二）我国公务员职位分类制度特点 1，两制结合，各适其用 2，以事为中心，兼顾人的因素（三）公共部门人员分类管理制度趋势 1，品位分类和职位分类融合、互补 2，人员分类管理制度逐步简化第五章 公共部门人力资源招聘主要内容 公共部门人力资源招聘的涵义、程序、意义、特点 公共部门人力资源招聘过程：招募、甄选、评估重、难点 公共部门人力资源招聘方法与技术第一节 公共部

26、门人力资源招聘概述一、公共部门人力资源招聘的涵义及程序（一）涵义 公共部门为了事业发展需要，根据人力资源规划和工作分析的数、质量要求，吸收所需人力资源到适当工作岗位工作的过程。（二）程序制定招聘计划呈报并审批招聘计划职位分析，供需预测发布招聘信息确定招募人员求职者申请笔试、面试等体检，资料核实资格审查，面试通知任职培训，试用确定候选人正式录用招募甄选录用评估招聘评估二、公共部门人力资源招聘的意义 1，有利于优化公共部门人才配置、结构 2，可以提高公共部门人员稳定性 3，可以降低公共部门人力资源开发费用 4，有利于建立优胜劣汰的竞争机制 5，有助于扩大公共部门知名度三、公共部门人力资源招聘的新特

27、点 1，从暗箱操作变成公开招聘 2，由事后统计变成事前预测 3，招聘范围不断扩大 4，方法日趋科学 5，对人员素质提出更高要求第二节 公共部门人力资源招募 一、公共部门人力资源供需预测（一）需求预测 1，影响因素（1）整体经济环境（2）政治压力（3）科技进步（4）组织政策 2，预测方法（1）德尔菲法（2）趋势分析预测法（3）比率预测法（4）劳动负荷预测法（二）供给预测 1，内部供给预测（1）人员继承法（2）马尔科夫矩阵法 2，外部供给预测：考虑因素（1）人口因素（2）经济因素（3）教育因素（4）政策因素（5）公共部门自身因素二、公共部门人力资源招募渠道（一）内部招募 1，主要来源（1）提升（2

28、）交流调配（3）公开招募 2，主要途径（1）布告法（2）推荐法（3）档案法（4）职业生涯 开发系统招募方法优点缺点布告法公平、公正；提高员工积极性；提高成功率速度慢，耗时长；成本相对较高推荐法简单易行；速度快；对候选人了解选择余地小；不正之风档案法速度快；范围广档案信息可能不全、不新，易偏差职业生涯开发系统利于留住绩效高员工；利于选到合适人才易挫伤未选中人员积极性（二）外部招募 1，广告招募（1）形式与内容（2）媒体形式（3）媒体机构 2，校园招募 形式 3，职业中介 4，网络招募 5，猎头机构 猎头特点 6，推荐招募方法优点缺点广告招募快速、及时、形象地传递职位信息；受众范围广求职者信息真伪

29、辨别成本大校园招募可招到可塑性强员工；选择余地大人才流失率较高；培训费用高职业中介信息量大，专业性强，可信度高；工作量小鱼龙混杂网络招募成本低廉；不受时空限制；提高应聘效率信息真实性、可靠性；应聘者、用人单位缺乏直接接触猎头机构信息量大，针对性强成功率高时间较长成本较高推 荐对候选人了解时间费用低选择余地小不正之风（三）公共部门人力资源内外招募比较招募渠道优点缺点内部招募外部招募环境变化慢的公共部门：内部招募往往更加有利 环境变化快的公共部门：内外并举提高员工积极性；可更准确判断员工能力；可节省费用；时间短“近亲繁殖”；选择视野小，可能找不到合适人才；未被提升者可能士气低落；易导致勾心斗角的出

30、现可能选到“不合适”人员；可能影响内部候选人士气；需要较长的适应期；费用较高范围大，有利于广招贤能；比培训专业人员更廉价、快速；在单位内没有业已形成的支持者；为公共部门注入“新鲜血液”，有助于拓宽公共部门视野第三节 公共部门人力资源甄选技术一、笔试 1，目的（1）知识：基本知识，专业知识，管理知识（2）能力：综合分析能力，文字表达能力，逻辑思维能力等 2，形式（1）论文式笔试（2）标准化笔试 3，评价（1）优点：测试者数量大；比较客观；信度、效度高（2）缺点：不能全面考察隐性能力二、面试 1，主要观察内容 面部表情，形体语言，仪表风度，求职动机、工作期望和工作态度，专业知识，工作经验，语言表达

31、能力，综合分析能力，自我控制能力，反应力，人际交往倾向，活力，兴趣爱好等。 2，面试类型（1）参加人员：个别、小组、集体面试（2）面试效果：初步、诊断面试（3）组织形式：结构性、非结构性、压力、行为描述面试 3，面试特点（1）较多依赖于主考官经验和素质（2）评价标准欠客观和统一（3）类我效应（4）晕轮和从众效应（5）面试次序差异 4，提高信度和效度的措施（1）精挑面试人员（2）向面试官提供职位说明书（3）面试前做好充分准备（4）面试和其它方法相结合三、心理测试 1，能力测试（1）智力测试（2）特殊能力测试 2，人格测试（1）投射法（2）自陈式问卷调查法四、测评中心 1，情景模拟 2，公文处理

32、2，无领导小组讨论 3，演讲 4，角色扮演第四节 公共部门人力资源招聘评估一、公共部门人力资源招聘评估的意义 1，为下一次招聘费用支持和控制提供依据 2，有利于招聘工作改进 3，可为人力资源规划的修订提供依据 4，为被录用公职人员培训和绩效考核提供了必要信息二、公共部门人力资源招聘评估的方法（一）招募评估 1，招募成本：人均成本=招募费用/应聘人数 2，应聘比：应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%（二）甄选评估 1，甄选信度（1）稳定系数（2）等值系数（3）内在一致性系数 2，甄选效度（1）预测效度（2）内容效度（3）同测效度（三）录用评估 1，数量评估（1）人员录用效用=正式录用人数/录用

33、期间的费用（2）录用比=录用人数/应聘人数100% 2，质量评估：方法与甄选方法相似（四）招聘过程整体评价 1，总成本效用：录用人数/招聘总成本 2，招聘成本-收益比：所有新近公职人员创造的总价值/招聘总成本 3，招聘完成比：录用人数/计划应聘人数100%第六章 公共部门人力资源培训主要内容 公共部门人力资源培训的内涵、意义、类型、流程、方法、风险防范重、难点 公共部门人力资源培训的流程、方法、风险防范第一节 公共部门人力资源培训概述一、公共部门人力资源培训的内涵及意义（一）内涵 公共部门根据实际工作需要，为提高公职人员素质和能力而对其实施的培养和教育。（二）必要性和重要性 1，科技革命、信息

34、社会与知识经济时代要求 2，处理日益严峻社会问题的需要 3，行政改革和行政发展的要求 4，实施公共部门人力资源开发战略的必然要求二、公共部门人力资源培训的类型（一）初任培训 1，对象：新进公职人员 2，内容：基本业务知识和技能 3，目的：为正式上岗做好准备 4，方式：工作实习；集中培训（二）晋升培训 1，对象：拟晋升的在职公职人员 2，内容：新任职务所需知识技能 3，目的：使公职人员胜任新岗位（三）专门业务培训 1，对象：专业工作人员 2，内容：专门领域知识技能 3，目的：保证公职人员胜任专项工作三、公共部门人力资源培训的原则 1，法制性 2，计划性 3，按需施教 4，讲求实效第二节 公共部门

35、人力资源培训需求分析一、公共部门人力资源培训需求分析的内涵与意义（一）涵义 公共部门根据组织目标对现有成员素质、知识和技能种类等进行系统鉴别与分析，以明确培训方向和培训内容的活动。（二）重要性 1，确定培训目标的前提，培训计划的基础 2，实现人力资源规划的必要手段之一 3，能够决定培训价值和成本 4，能够获得组织内外支持二、公共部门人力资源培训需求分析基本要素（一）公共部门战略层次上的培训需求分析 1，主要任务 在未来环境巨变时如何培训 2，主要内容（1）根据公共部门技术、财政、结构、任务的变化预测未来培训需求（2）根据人力资源供需预测为培训提供依据（3）根据组织态度调查分析最需要培训领域（二

36、）公共部门组织层次上的培训需求分析 1，主要任务：对照组织目标、环境等，找出组织存在的与公职人员素质密切相关的问题，以确定培训是否必要和有效 2，步骤：组织目标分析培训资源分析组织特质和环境分析（二）公职人员个体层次上的培训需求分析 1，主要任务（1）谁需要培训（2）需要什么培训 2，培训需求分析主体 公职人员：自我评价；部门主管；培训部门三、公共部门培训需求确认（一）初任培训：必经程序（二）在岗人员培训 1，员工绩效差异是否存在 2，绩效差异的重要性 3，培训是否最佳途径 4，培训是否经济四、公共部门培训需求分析的技术方法 1，问题分析法 2，全面分析法 3，社会调查法第三节 公共部门人力资

37、源培训规划设计一、公共部门人力资源培训规划设计的内涵 公共部门在培训需求分析的基础上，结合组织未来培训需求制定的具体的、专门的培训方案二、公共部门人力资源培训规划设计的内容（一）培训模式选择 1，系统培训模式 2，学习型组织模式 3，咨询型模式（1）内部顾问咨询（2）外部顾问咨询需求分析培训评估规划实施（二）确定培训学员和讲师 1，学员 2，讲师（三）确定培训时间和地点 1，时间 2，地点（四）确定培训规模（五）培训经费落实 1，直接费用 2，间接费用（六）确定培训结构体系 1，培训主管机构（1）统一管理，分散实施（2）政府首脑或委员会下设专门机构（3）政府某一职能部门中设专门机构（4）公营部

38、门自主性培训主管体系 2，培训教育机构（1）行政学院（2）管理干部学院（3）高等院校 3，培训保障支持体系（1）制度设计和法律保障 法律规定 制度设计（2）经费保障（3）组织保障第四节 公共部门人力资源培训方法一、公共部门人力资源培训方法的类型 1，传统教学法 2，行为主义教学法 3，现代科技手段运用 4，人格素质教学法二、公共部门人力资源培训采用的方法 1，课堂讲授法（1）内涵（2）评价 2，研讨法（1）内涵及形式（2）评价 3，案例分析法（1）内涵及特点（2）重难点 4，角色扮演法（1）内涵及功能（2）关键 5，合作研究法（1）内涵（2）目的 6，人格拓展训练（1）内涵（2）假设及功能 7

39、，价值观培训（1）内涵（2）基本目的第五节 公共部门人力资源培训评估一、公共部门人力资源培训评估模型（一）柯克帕特里克模型 1，反应层次 2，学习层次 3，行为层次 4，结果层次（二）菲利普斯的ROI模型 1，反应、学习、行为、结果层次 2，投入产出层次二、公共部门人力资源培训评估方法（一）反应评估法 1，观察和面谈 2，问卷调查 3，综合座谈（二）学习评估法 1，提问法 2，笔试法 3，口试法 4，模拟练习与演示 5，角色扮演 6，演讲（三）行为评估法 1，绩效评估法 2，直接观察法 3，360度评估法 4，管理能力评鉴 5，统计数据法（四）结果评估法 1，组织绩效评估 2，缺勤率、离职率评

40、估 3，成本效益分析第六节 公共部门人力资源培训风险防范一、公共部门人力资源培训风险类型（一）内涵 由于观念、组织、技术、环境等因素的影响，使得培训过程及其结果对公共部门造成直接的或潜在的损失。（二）类型 1，培训观念风险 2，培训技术风险 3，培训效益回报风险 4，受训人员流失风险 5，技术泄密风险二、公共部门人力资源培训风险防范 1，重视培训需求分析 2，培训各个环节严密论证 3，多元培训方式转移风险：外包，担保 4，依法建立劳动培训关系 5，制定激励机制，确保培训效果第七章 公共部门人力资源绩效管理主要内容 公共部门人力资源绩效管理概述，管理过程，评估技术与方法，现存问题及对策重难点 公

41、共部门人力资源绩效管理过程，评估技术与方法，现存问题及对策第一节 公共部门人力资源绩效管理概述一、公共部门人力资源绩效管理的内涵（一）绩效 1，内涵 某一组织或成员在一定时间与条件下完成某一工作所表现出的工作行为、能力和取得的效果（1）产出：工作数量与质量；工作效益；工作效率（2）行为（3）能力 2，特征（1）多因性（2）多维性（3）多层次性（二）公共部门人力资源绩效特征 1，评估标准的多元性 2，产出的难以衡量性 3，评价信息的稀缺性 4，认知的偏差性（三）公共部门人力资源绩效管理 运用管理效率、能力、服务质量、公共责任、公众满意度等指标，对公共部门投入、产出所反映的绩效进行等级评定的活动过

42、程。二、公共部门人力资源绩效管理的功能 1，是实现组织绩效的重要手段 2，是员工改进工作和职业发展的重要途径 3，是人力资源管理系统中各环节的重要依据绩效反馈培训晋升工资HR规划解聘研究65.1%64.3%45.3%43.1%30.3%17.2%绩效评估工具的主要用途85.6%资料来源：斯蒂芬P罗宾斯组织行为学(第七版)M北京：人大出版社，1997，498页三、现代公共部门员工绩效评估内容的基本导向（一）员工导向型 1，特点：以员工个人特质，如忠诚、勤奋、创造力等因素对员工进行考核 2，评价（1）优点：简单易行；节约成本；能在一定程度上反映员工素质、品质（2）缺点：关联度不高；信度不高；建议性

43、不强（二）绩效导向型 1，特点：（1）继承个人特质优势，但注重标准统一（2）以公职人员行为结果为中心（3）将个人考核和组织目标结合 2，评价（1）优点：更为科学（2）缺点：开发困难第二节 公共部门人力资源绩效管理过程 一、确定指标体系(一)关键绩效指标（KPI）：1，是定量化和行为化的标准体制2，是对公共生产力提高有增值作用的指标3，是容易理解、沟通和接受的指标体系(二)确定指标体系的过程1，确定所需评价的工作；2，确定绩效指标和标准(1)指标确定：组织目标部门目标岗位目标(2)指标类型(3)评价标准3，确定指标权重(1)专家直观判断法(2)排序法(3)层次分析法4，对绩效指标体系总体评价二、

44、实施绩效评估(一)谁来评估评估主体1，上司评估：优势与缺陷2，同事评估及其评价3，自我评估及其评价4，下属评估及其评价5，360评估在中国公共部门的困境(二)如何评估评估技术与方法1，书面报告法评价2，关键事件法评价3，图表式等级评估评价4，交替排序法评价5，配对比较法评价6，强迫分布法评价7，目标测评法评价8，行为锚定法评价(三)评估中常见的偏差1，从众心理误差危害2，趋中误差危害3，优先效应和近因效应误差危害4，晕轮效应误差危害5，刻板印象误差危害 对策三、绩效沟通与反馈1，绩效反馈的阻力(1)探讨绩效缺陷常令员工不舒服(2)绩效缺陷被指出员工往往会自我辩护(3)员工自我绩效评价很高2，绩

45、效沟通的技术与方法(1)正式沟通；(2)非正式沟通。四、绩效评估 结果的使用绩效反馈培训晋升工资HR规划解聘研究65.1%64.3%45.3%43.1%30.3%17.2%绩效评估的主要用途85.6%资料来源：斯蒂芬P罗宾斯组织行为学(第七版)M北京：人大出版社，1997，498页第三节 完善我国公共部门人力资源绩效管理一、当前我国公共部门人力资源绩效管理中存在的问题1，绩效考核导向问题 与人员或绩效导向评估体系仍有较大差距2，前提基础问题 (1)职位分类：基础阶段 (2)工作分析：比较欠缺 (3)职位说明书：模糊，不易操作 (4)考核内容：界定模糊，“一刀切”3，评估者问题 (1)主体教单一

46、 (2)培训较少4，反馈问题：缺少5，应用问题“橡皮图章” 6，法律法规问题影响权威性二、健全和完善我国公共部门人力资源绩效管理的对策1，加强工作分析和职位分类详细说明书2，“分类考核”：不同职位设置不同考核体系3，具体、明确考核内容4，考评主体多元化：注重公众作用5，实行考评责任制和监控机制6，建立健全相关法律法规第八章 公共部门人力资源薪酬管理案例分析本章主要内容： 公共部门薪酬管理的内涵、基本原则，公共部门薪酬的构成、形式及功能； 公共部门基本薪酬制度设计与评价 公共部门的福利制度内涵、功能、设计原则，我国公共部门福利制度的主要内容 公共部门的保险制度的内涵、功能，我国公共部门的社会保险

47、制度本章重难点： 公共部门薪酬的构成、功能、基本薪酬制度；公共部门福利、保险制度的功能，主要内容第一节 公共部门薪酬管理概述一、公共部门薪酬（一）内涵 公共部门对成员所做贡献，包括绩效及付出的努力、时间、学时、技能、经验、创造性，付给的相应报酬或收入的总称。（二）构成 1，外在薪酬（1）直接薪酬：工资，奖金，津贴，补贴（2）间接薪酬：福利，保险，法律保障 2，内在薪酬（1）职业发展（2）工作成就（3）职业安全（4）社会地位。 3，前沿理论 官员收入模型R=f(m,s)（1）正常薪酬； （2）公共权力；（3）优越工作条件和在职闲暇；（4）收益与预算正相关；（5）非法收益薪酬外在薪酬内在薪酬直接薪

48、酬间接薪酬社会地位工作成就职业安全职业发展工资奖金津贴补贴福利保险法律保障（三）功能 1，补偿与保障功能； 2，激励功能； 3，调节功能： 人才流动；留住人才；个人、组织、国 家利益关系。 4，增值功能： 公职人员人力资本价值与生产能力；提 高公共部门绩效。二、公共部门薪酬管理（一）内涵 公共部门为行使其职能，由人力资源管理部门负责、相关职能部门参与的涉及薪酬的一切管理活动的总称。（二）管理基本原则 1，按劳分配原则； 2，正常增资原则； 3，比较平衡原则； 4，物价补偿原则； 5，同工同酬原则； 6，公开原则； 7，法律保障原则； 8，权变管理原则。第二节 公共部门基本薪酬制度一、职级工资制

49、 1，内涵 2，构成（1）工资：职务、级别、基础工资（2）奖金：年终奖、绩效奖（3）津贴：地区附加津贴，艰苦边远地区津贴，岗位津贴（4）补贴：住房补贴，医疗补助等 3，优点：（1）简单直观，便于管理（2）有利于增进横向平衡（3）有利于改善激励效果，稳定公务员队伍二、技术等级工资制三、职务工资制四、职等工资制五、结构工资制六、岗位技能工资制七、指数工资制八、宽带薪酬制。第三节 公共部门福利制度一、公共部门福利内涵 指公共部门在提供工资、奖金等劳动报酬和劳动保险之外，通过各种形式改善和提高员工生活质量的活动。二、公共部门福利制度评价（一）福利的功能 1，保障公职人员生活水平； 2，提高公共部门凝聚

50、力； 3，提供公职人员积极性，稳定公职队伍。（二）福利的不足 1，福利标准不统一攀比，滥发；过多则拉大收入差距，引发社会不公；消弱公职人员工作动力 2，福利资金管理不完善部门办社会、部门利益；小金库 3，税收流失，减少国家财政收入三、公共部门福利制度设计原则 1，福利水平要与经济发展水平相适应； 2，福利要符合组织目标并与组织承受力相适应； 3，要正确处理工资与福利的关系四、我国公共部门现行福利制度（一）补贴和补助制度 1，生活补助 2，交通费补助 3，冬季取暖补助 4，通讯补助（二）探亲制度 1，探望对象：父母、配偶 2，享受对象：在公共部门满工作1年 与父母、配偶“不住在一起” 3，假期：

51、未婚父母：20天/年或45天 已婚父母：4年1次；30天/次 配偶：1方1年1次；30天/次 酌情给予路程假含公休及法定节日 4，待遇：（1）路费：未婚单位负责往返 已婚父母：标准工资30%内自理 配偶：单位负责往返或配偶往返 50岁：火车48小时报硬卧，必须住宿费（2）工资计算 计算期间：探亲假+路程假 发放标准： 工作人员：职务工资+级别工资+基础工资 技术工人：岗位工资+等级工资+比例奖金 普通工人：岗位工资+比例奖金 事业单位：职务（等级）工资+比例津贴（三）休假制度 1，休息、节假日（1）休息日 每日不超过8h，每周平均不超过40h 延长：每日不超过1h，特殊不超过3h 每月不超过3

52、6h 待遇：工资150% 工资200%不能补休的（2）法定假日 工作： 工资300% 2，年休假（1）内容： 5y 工作15y 7d/y 15y工作25y 10d/y 25y工作 14d/y（2）特殊规定： 省级以上劳模、劳动英雄，军以上战斗英雄加5d 已享受探亲、婚丧、生育假仍可享受 疗养、休养期包含年休假 连续病假超半年或事假累计超15d 不享受 脱产学习1y以上不享受 含公休日，但不含法定节假日 可分段休假，但不得跨年度使用 休假期间，工资照发 形式：就地休假为主 3，产假（1）内容：一般期限： 90d 晚育：奖励1m 女职工单位批准：增加3m（2）产假待遇： 工资照发 奖励假不休：奖一

53、月工资，各负50% 增假3个月：减免3年独生子女费 4，婚假（1）一般：7d（2）晚婚：增加7d（3）不含公休、法定假日 5，病假（1） 假期2m 工资照发（2）2m假期6m：工作不满10y90%工资 工作满10y 工资照发（3）假期6m ：工作不满10y70%工资 工作满10y 80%工资 6，事假（1）全年累计 15d：工资照发（2）全年累计 15d：80%工资 7，丧假（1）对象：配偶、直系亲属、同住“父母”（2）假期：5d；外地酌情路程假（3）待遇：工资照发（四）集体生活福利设施 1，员工食堂 2，保育设施 3，员工住宅 4，文化娱乐设施 5，其它设备第三节 公共部门保险制度一、公共部

54、门保险内涵 指国家通过立法对暂时或永久性丧失劳动能力、或虽有劳动能力但无劳动机会从而失去收入来源的公职人员，给予的一定程度的帮助和补偿。二、公共部门保险制度评价（一）公共部门保险作用 1，提供必要物质帮助 2，免除公职人员后顾之忧 3，体现人文关怀，提高公职队伍士气（二）不足 1，费用分担不合理 2，退休费提取标准不一 3，管理体制不够合理三、我国公共部门社会保险制度（一）养老保险制度 1，社会基本养老保险（1）费用与管理 单位：一般工资总额20%以内专户管理 个人：8%工资+收益不提前支取，可继承（2）养老金计发 2，个人储蓄性养老保险 3，单位补充养老保险（二）失业保险制度 1，失业保险基

55、金构成 2，享受条件 3，停止情形 4，享受期限 5，享受标准（三）医疗保险制度 1，缴费：（1）单位：工资总额6%左右（2）个人：一般为工资2% 2，医疗保险基金：（1）统筹基金：单位缴费（2）个人账户：30%单位缴费+个人缴费 3，支付范围：当地职工平均工资0.1-4倍（1）起付线以下：个人账户支付（2）支付范围内：统筹基金和个人账户分担（3）支付范围以上：商业医疗保险解决 4，医疗保险待遇（1）疾病津贴（2）医疗服务：患者+被抚养者（3）被抚养者补助（4）病假（四）工伤保险制度 1，工伤确认 2，劳动能力鉴定 3，工伤保险待遇（1）工伤医疗（2）停工留薪（3）伤残待遇（4）丧葬费和抚恤金

56、（五）生育保险制度 1，生育医疗服务 2，产假 3，生育津贴 4，哺乳待遇 3，其它待遇.第九章 公共部门人力资源配置与流动本章主要内容 公共部门人力资源配置与流动的内涵、形式、理论基础、功能 公共部门人力资源任用、升降与交流 我国公共部门人力资源配置与流动存在的问题及对策本章重难点 公共部门人力资源配置与流动的形式、理论基础、交流，问题及对策第一节 公共部门人力资源配置与流动概述一、内涵 公共部门通过一定的程序和手段，将组织内外的人力资源进行合理调度，从而实现事尽其人、人尽其才。二、形式 1，内部配置与流动：升降，转任等 2，外部配置与流动：（1）流出公共部门：辞职，辞退，挂职等（2）流入公

57、共部门：考任，委任，聘任等三、理论基础 1，场论：（1）提出者：勒温（Lewin）（2）主要内容：B=f（P,E） 2，组织寿命周期说（1）提出者：卡兹（Katz）（2）主要内容： 3，库克曲线（1）提出者：库克（2）主要内容：三、公共部门人力资源配置与流动的功能 1，维护公共部门的有序状态 2，提高公共部门的管理效率 3，实现公职人员职业发展 4，保障公共部门正常新陈代谢第二节 公共部门人力资源任用、升降与交流一、公共部门人力资源任用任用方式优点缺点考任制双向选择、平等择优，保证基本素质不易保证专业能力和政治方向选任制民主、有效监督、对被选举人负责不易形成层级体制，通过选举产生的人不一定适合

58、岗位要求，有时缺乏效率委任制保证形成层级体制，统一协调容易出现任人唯亲等不正之风，常出现专业不对口聘任制适应岗位具体要求，保证专业能力和技术能力不利于形成稳定的、统一的管理体系二、公共部门人力资源升降（一）升降功能 1，达到人事相宜 2，起到良好激励作用 3，优化公共部门人力资源管理体制（二）晋升 1，程序：报告申请选拔批准及任命 2，问题：（1）晋升机会少（2）彼得原理 3，对策：（1）实行双梯晋升路径（2）建立以职业发展为导向的晋升测评（3）推行绩效工资制（4）加强对拟晋升人员进行培训（三）公共部门人力资源降职 1，降职条件：（1）考核不称职（2）不胜任但又不适合转任同级（3）违反纪律的（

59、4）其它 2，程序（1）提出拟降职人员并说明事由（2）人事部门审核，听取拟降职人员意见（3）审核批准并书面通知降职人员三、公共部门人力资源交流 1，调任（1）内涵（2）特征：内外交流；身份变更 2，转任：（1）内涵（2）特征：内部交流；平级调动；隶属变动 3，轮换：（1）内涵（2）特征：对象特定；计划性和强制性（3）功能：全面锻炼；依法行政 4，挂职锻炼：（1）内涵（2）特征：不改变身份及隶属关系四、公共部门人力资源辞职、辞退（一）辞职 1，原因：（1）人力资源配置不合理（2）追求个人发展（3）人际关系失调（4）报酬问题 2，效应（1）正：合理流动；提高行政效率（2）负：核心、正常范围之外的流

60、动对组织不利（二）辞退 1，辞退情形 2，不得辞退情形 3，辞退需考虑问题（1）辞退标准问题（2）工作安置问题第三节 我国公共部门人力资源配置与流动存在的问题及对策一、问题 1，进入方式：委任制占主导 2，存在人才高消费现象（1）整体上提高公职队伍素质（2）离职率提高（3）文凭低、实用性强的人才被扼杀（4）可能造成内部人员不稳定，影响效率 3，人身依附关系存在 4，流动率低、流动方向单一二、我国公共部门人力资源配置与流动优化 1，确立市场机制的基础作用（1）有利于消除本位主义、身份束缚和人身依附（2）催生公共部门危机感、压力感，促其提高人力资源配置效率（3）增加人才流动率，减少离职率，有利于人