公司财务绩效评价概述(PPT-70张)课件

1、主要内容：财务评价内涵与作用财务评价系统与模式财务评价程序与方法11.1 财务评价内涵与作用一、财务评价的内涵财务评价是指在财务分析的基础上，运用一定的评价方法对公司财务活动过程及其效率效果进行判断的过程。 通过财务评价，可以衡量公司在某个时期为股东实现的财务业绩以及创造的股东价值。 财务评价并不是公司业绩评价的全部。 11.1 财务评价内涵与作用二、财务评价的作用（1）业绩评价是构成管理控制系统的重要要素之一 ，是战略执行控制过程的重要环节。（2）业绩评价对于部门预算目标和公司整体预算目标的实现具有不可或缺的重要作用。 （3）财务评价主要是针对部门预算目标和公司整体预算目标的实现情况而设计的

2、。（4）管理控制系统中的业绩评价也包含非财务评价。 11.2 财务评价系统与模式一、财务评价系统（1）财务评价系统包括的要素：评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法、评价报告等。 （2）组成要素之间的关系：11.2 财务评价系统与模式二、财务评价模式会计基础业绩评价模式经济基础业绩评价模式战略管理业绩评价模式 平衡计分卡的基本形式11.3 财务评价程序与方法11.3.1财务评价程序（1）确定评价目标、分析评价客体（2）建立评价指标体系、设置评价标准（3）选择评价方法、收集并整理评价数据（4）形成评价报告、调整业绩评价系统11.3 财务评价程序与方法11.3.2财务评价方法1

3、.财务单一评价法-EVA（1）定义：EVA指企业在现有资产上取得的收益与资本成本 之间的差额，它等于税后净经营收益减去投入资本的成本。 （2）要界定清楚以上概念，首先需要理解以下公式： EVA=资本收益-资本成本 =NOPAT-WACC投入资本总额 其中：NOPAT代表经过调整的税后营业净利润（未扣除债务资本成本）；WACC代表企业加权平均资本成本。11.3 财务评价程序与方法2.财务综合评价法（1）定义：财务综合评价法就是运用一系列财务指标从不同角度或侧面评价经营业绩，主要包括综合指数法和综合评分法等。 （2）综合评分法的方法及应用。（1）选择财务业绩评价指标 根据2006年国务院国有资产监

4、督委员会颁布的实施细则，选择的财务业绩评价指标见下表，包括22个财务绩效定量指标和8个管理绩效定性评价指标。公司财务业绩评价指标体系评价指数类别财务绩效定量评价指标定性绩效评价指标基本指标（8）修正指标（14）盈利能力状况净资产收益率销售（营业）利润率战略管理总资产报酬率盈余现金保障倍数发展创新成本费用利润率经营决策资本收益率风险控制资产质量状况总资产周转率不良资产比率应收账款周转率流动资产周转率基础管理资产现金回收率人力资源债务风险状况资产负债率速动比率已获利息倍数现金流动负债比率行业影响带息负债比率社会贡献或有负债比率经营增长状况销售（营业）增长率销售（营业）利润增长率资本保值增值率总资产

5、增长率技术投入比率（2）财务业绩评价指标计算 1.财务业绩评价基本指标及其计算：已获利息倍数，指息税前利润与利息支出之间的比率，可用于衡量企业的偿债能力。其计算公式为：已获利息倍数=（利润总额+利息支出）利息支出 销售（营业）增长率，是反映企业销售（营业）收入增长情况的指标。其计算公式为：销售(营业)增长率=（本年营业收入-上年营业收入）上年营业收入100% 资本保值增值率，可用于衡量企业所有者权益的保持和增长幅度。其计算公式为：资本保值增值率=扣除客观增减因素的年末所有者权益年初所有者权益100% （2）财务业绩评价指标计算2.财务业绩评价修正指标及其计算：盈余现金保障倍数=经营现金流量/净

6、利润100%资本收益率=净利润/平均资本100%注：平均资本（年初实收资本年初资本公积）（年末实收资本年末资本公积）/2不良资产比率=（资产减值准备余额+应提未提和应摊未摊的潜亏挂账+未处理资产损失）/（资产总额+资产减值准备余额）100%资产现金回收率= 经营现金流量/平均资产总额100%带息负债比率=（短期借款+一年内到期的长期负债+长期借款+应付债券+应付利息）/负债总额100%（2）财务业绩评价指标计算或有负债比率=或有负债余额/所有者权益100%注：或有负债余额=已贴现承兑汇票+担保余额+贴现与担保外的被诉事项金额+其他或有负债销售（营业）利润增长率=（本年营业利润-上年营业利润）/

7、上年营业利润100%总资产增长率=（年末资产总额-年初资产总额）/年初资产总额100%技术投入比率=本年科技支出合计/营业收入100% 例如：ZX公司2008财务绩效基本指标见下表：基本指标2008净资产收益率13.62总资产报酬率7.93总资产周转率0.98应收账款周转率5.19资产负债率70.15已获利息倍数2.71销售（营业）增长率27.36资本保值增值率117.81ZX公司2008财务绩效修正指标见下表：修正指标2008销售（营业）利润率2.81盈余现金保障倍数1.91成本费用利润率5.86资本收益率25.54不良资产比率4.30流动资产周转率1.21资产现金回收率8.10速动比率11

8、2.34现金流动负债比率12.16带息负债比率29.35或有负债比率5.00销售（营业）利润增长率24.45总资产增长率29.66技术投入比率1.80（3）确定各项经济指标的标准值及标准系数 1.财务绩效基本指标标准值及标准系数。基本指标评价的参照水平即标准值由财政部定期颁布，分为五档。不同行业、不同规模的企业有不同的标准值。例如：2006年金属加工机械制造业大型企业的基本指标总资产周转率的5挡（标准系数）如下优良好平均较低值较差值10.80.60.40.22.31.71.00.80.7（3）确定各项经济指标的标准值及标准系数 2.财务绩效修正指标标准值及修正系数。基本指标有较强的概括性，但是

9、不够全面。为了更加全面地评价企业绩效，另外设置了四类14项修正指标，根据修正指标的高低计算修正系数，用得出的系数去修正基本指标得分。 例如：2006年金属加工机械制造业大型企业的修正指标销售（营业）利润率的5挡（标准系数）如下：优良好平均较低值较差值10.80.60.40.230.018.49.44.6-4.9（4）确定各项经济指标的权数 指标的权数根据评价目的和指标的重要程度确定。 企业定量综合绩效评价指标及权重表定性指标（100）指标类别(100)基本指标(100)修正指标(100)战略管理18一、盈利能力状况（34）净资产收益率20销售（营业）利润率10发展创新15总资产报酬率14盈余现

10、金保障倍数9经营决策16成本费用利润率8风险控制13资本收益率7二、资产质量状况（22）总资产周转率10不良资产比率9基础管理14应收账款周转率12流动资产周转率7人力资源8资产现金回收率6三、债务风险状况（22）资产负债率12速动比率6行业影响8已获利息倍数10现金流动负债比率6社会贡献8带息负债比率5或有负债比率5四、经营增长状况（22）销售（营业）增长率12销售（营业）利润增长率10资本保值增值率10总资产增长率7技术投入率5（5）计算各类财务指标得分财务业绩评价单项指标得分的计算：单项基本指标得分=本档基础分调整分 =4+1.8=5.8 其中：本档基础分=指标权数本档标准系数=10*0

11、.4=4.0 调整分=功效系数（上档基础分本档基础分）= 0.9*（6-4）=1.8 上档基础分=指标权数上档标准系数 =0.6*10=6 功效系数=（实际值本档标准值）（上档标准值本档标准值）（0.98-0.8）/（1.0-0.8）=0.9本档标准值是指上下两档标准值居于较低等级一档。某部分基本指标分析系数=该部分得分/该部分权数 1）财务业绩评价基本指标得分计算： 基本指标反映企业的基本情况，是对企业绩效的初步评价。它的计分是按照功效系数法计分原理，将评价指标实际值对照行业评价标准值，按照规定的计分公式计算各项基本指标得分。 财务业绩评价基本指标总分的计算： 分类指标得分=类内各项基本指标

12、得分5.8+8.6=14.40基本指标总分=各类基本指标得分 =34+14.40+13.01+22.00=84.11一.盈利能力状况（34）净资产收益率总资产报酬率201434二、资产质量状况（22）总资产周转率应收账款周转率5.88.614.4三、债务风险状况（22）资产负债率已获利息倍数6.826.8913.71四、经营增长状况（22）销售（营业）增长率资本保值增值率121022基本指标总分84.11（5）计算各类财务指标得分2）财务业绩评价修正指标修正系数计算对基本指标得分的修正是按指标类别得分进行的，需要计算“分类的综合修正系数”。分类的综合修正系数，由“单项指标修正系数”加权平均求得

13、；而单项指标修正系数的大小主要取决于基本指标评价分数和修正指标实际值两项因素。 单项指标修正系数的计算单项指标修正系数的计算公式是：单项指标修正系数=基本修正系数+调整修正系数某修正指标基本修正系数=1+(修正指标实际值所处区段-修正指标应处区段) 0.1调整修正系数=(指标实际值-本档标准值)/(上档标准值-本档标准值) 0.1其中修正指标应处区段分为5个:(1)当初步评价得分在100-80分(含80分),应处区段设定为5(2)当初步评价得分在80-60分(含60分),应处区段设定为4(3)当初步评价得分在60-40分(含40分),应处区段设定为3(4)当初步评价得分在40-20分(含20分

14、),应处区段设定为2(5)当初步评价得分在20分以下应处区段设定为1.修正指标实际值所处区段也分为5个:(1)修正指标处于优秀值及以上,所处区段设定为5(2)修正指标处于优秀值与良好值之间,所处区段设定为4(3)修正指标处于良好值与平均值之间,所处区段设定为3(4)修正指标处于平均值与较低值之间,所处区段设定为2(5)修正指标处于较低值以下,所处区段设定为1.（5）计算各类财务指标得分 对修正指标单项修正系数的特殊情况的规定： 1.如果修正指标实际值达到优秀值以上，其单项修正系数的计算公式如下：单项修正系数1.2本档标准系数该部分基本指标分析系数。 2.如果修正指标实际值处于较差值以下，其单项

15、修正系数的计算公式如下：单项修正系数1.0该部分基本指标分析系数。 3.如果资产负债率100%，指标得0分；其他情况按照规定的公式计分。 （5）计算各类财务指标得分 对修正指标单项修正系数的特殊情况的规定： 4.如果盈余现金保障倍数分子为正数，分母为负数，单项修正系数确定为1.1；如果分子为负数，分母为正数，单项修正系数确定为0.9；如果分子分母同为负数，单项修正系数确定为0.8。 5.如果不良资产比率100%或分母为负数，单项修正系数确定为0.8。 6.对于销售（营业）利润增长率指标，如果上年主营业务利润为负数，本年为正数，单项修正系数为1.1；如果上年主营业务利润为零，本年为正数，或者上年

16、为负数本年为零，单项修正系数确定为1.0。 （5）计算各类财务指标得分 分类综合修正系数的计算 分类综合修正系数=类内单项指标的加权修正系数其中，单项指标加权修正系数的计算公式是： 单项指标加权修正系数=单项指标修正系数该项指标在本类指标中的权数（6）财务业绩评价综合得分的计算 1）修正后总分=（分类综合修正系数分类基本指标得分）2）绩效改进度本期绩效评价分数/基期绩效评价分数 或：绩效改进度本期财务业绩评价综合得分实际数/本期财务业绩评价综合得分预算分 注：绩效改进度大于1，说明经营绩效上升；绩效改进度小于1，说明经营绩效下滑。项目类别修正系数基本指标得分修正后得分一.盈利能力状况（34）0

17、.753425.5二、资产质量状况（22）1.0314.414.82三、债务风险状况（22）1.1213.7115.36四、经营增长状况（22）1.072223.54修正后定量指标总分79.23(7)管理绩效定性指标的计分方法管理绩效定性指标的计分方法一般通过专家评议打分的形式完成，聘请的专家不少于7人。单项评议指标的分数= （单项评议指标权数*各评议专家给定等级参数）/评议专家人数评议指标总分= 单项评议指标分数（8）计算综合评价得分企业综合绩效评价分数=财务绩效定量评价分数*70%(80%)+管理绩效定性评价分数*30%(20%)企业综合绩效评价结果以85.70.50.40分作为类型判定的

18、分数线。财务业绩的评价主体可事先建立财务业绩评价结果评价等级体系，根据不同的综合得分从高到低划分为优秀、良好、一般、较差、很差等五个级别。 然后，评价主体可以根据评价客体的综合得分，对比评价结果和评价等级体系，给出评价客体的财务业绩评价结论。 （9）确定综合评价结果等级评价类型评价等级评价得分AA+A+A95(90,95(85,90BB+BB-(80,85(75,80170,75CCC-(60,70(50,60DD(40,50EE4011.4.1传统的绩效评价主要是对财务指标的分析，而在现代市场竞争环境下，各种不确定因素对企业前景有着众多影响，仅仅通过一些财务指标已经不能满足企业业绩评价的需要

19、,它的不足之处如下：11.4 绩效评价方法评析11.4 绩效评价方法评析11.4.2基于价值创造的绩效评价办法主要包括平衡计分卡、经济增加值和关键绩效指标法。11.4.2.1 平衡计分卡 1992年，罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan） （哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（David P. Norton）（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的一种绩效管理模式、一种战略管理工具平衡计分卡。核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组

20、织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。其结构图如下： 11.4 绩效评价方法评析内部运营目标与考量最优的要求财务目标与考量股东的要求使命与策略学习与发展目标与考量创新的要求顾客目标与考量服务的要求平衡计分卡结构图11.4.2.1 平衡计分卡平衡计分卡究竟“平衡”什么？（1）财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标(财务)与非财务指标(

21、客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。 11.4.2.1 平衡计分卡（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口由此可以看出，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平

22、衡。11.4.2.1 平衡计分卡（4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。 （5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。11.4.2.1 平衡计分卡平衡计分卡的四个角度：（1

23、）财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。（2）客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。 11.4.2.1 平衡计分卡（3）内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。 （4）学习

24、与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。11.4.2.1 平衡计分卡四个指标间存在的相互驱动的因果关系：财务指标是企业最终的追求和目标，是企业存在的根本物质保证；要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企

25、业发展。基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。 BSC的实施建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：（1）因果关系；（2）成果量度与绩效驱动因素；（3）与财务连结。 Kaplan & Norton（1993）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段2.第一次访谈3.第一次主管讨论会4.第二次访谈5.第二次主管讨论会6.第三次主管讨论会7.实施阶段8.定期检讨。11.4.2.1 平衡计分卡BSC实施步骤：（1）公司的愿景与战略的建立与倡导（2）绩效

26、指标体系的设计与建立（3）加强企业内部沟通与教育 （4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合（5）绩效指标体系的完善与提高。 11.4.2.1 平衡计分卡缺点：（1）运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。主要是非财务指标往往很难建立。同时当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡应当随之重新调整，带来负面影响，即保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。（2）平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要56个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。总的开发时间经常

27、需要一年或者更长的时间。 衡量指标有可能很难去量化，衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。 11.4.2.1 平衡计分卡11.4.2.2经济增加值（EVA)经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是由美国思腾思特（SternStewart&Co.）财务咨询公司于 20世纪80年代初首创并成其为注册商标 .是一种新型的公司业绩衡量指标。我国从二十世纪90年代后期开始引进经济增加值指标，先在部分政府部门的绩效考核中作为传统业绩衡量指标体系的重要补充，继而2005年国资委正式制定规则，要求国有企业从2006年开始使用经济附加值作为企业绩效考核的指标。EVA的基本理念可以阐释为：一个

28、企业只有在其资本收益超过为获取该收益所投入资本的全部成本时才能为企业的股东带来价值。经济增长值税后净营业利润税前利润所得税资本成本资本周转率加权平均资本成本率 经济增加值形成过程示意图 EVA=资本收益-资本成本 =NOPAT-WACC投入资本总额 11.4.2.2经济增加值（EVA)EVA的分类基本的EVA 披露的EVA 真实的EVA 量身定制的EVA 基本的EVA会计利润股本成本 披露的EVA是通过对公开的会计数据进行十几项标准的调整计算出来的。 真实的EVA是对会计数据作出所有必要的调整，并对企业中每一个经营单位都使用准确的资本成本概念企业按自身情况来定义适合自己的EVA 主要的会计调整

29、调整项目原则 重要性原则 可影响性原则 可获得性原则 易理解性原则 现金收支原则 主要调整项目 研究发展费用市场开拓费用 商誉 递延税项 各种准备金调整后的计算公式EVA税后净营业利润资本总额加权平均资本成本率税后净营业利润税后净利润利息费用少数股东损益本年商誉摊销递延税项贷方余额的增加其他准备金余额的增加资本化研究发展费用在本年的摊销 调整后的计算公式EVA税后净营业利润资本总额加权平均资本成本率资本总额普通股权益少数股东权益递延税项贷方余额（借方余额则为负值）累计商誉摊销各种准备金（坏帐准备、存货跌价准备等）研究发展费用的资本化金额短期借款长期借款长期借款中短期内到期的部分 调整后的计算公

30、式EVA税后净营业利润资本总额加权平均资本成本率加权平均资本成本率债务资本成本率债务资本总市值（1税率）股本资本成本率股本资本总市值其中：债务资本成本率采用35年中长期银行贷款基准利率股本资本成本率无风险收益率市场风险溢价 2、EVA的理论创新EVA采用经济利润取代了会计利润的概念；EVA是包含了风险补偿的超额利润，而非正常利润。EVA将成本补偿扩大到实物资源和货币资源的双重补偿；EVA和增值额一样，都考虑了利益共同体整体利益的需要，但由于EVA扣除了增值额刚性分配部分（把它作为成本），在增加激励的同时，也增加了约束力 3、EVA优缺点评价EVA的优点EVA的缺点EVA能够更加真实地反映企业的

31、经营业绩EVA指标的设计着眼于长期发展，而不像净利润一样仅仅是一种短视指标 应用EVA能够建立有效的激励报酬系统 将股东财富与企业决策联系在一起 它显示了一种新型的企业价值观 不同规模企业之间的EVA无法进行简单地比较 EVA无法避免财务指标事后反映的缺陷 4、提高EVA的途径（1）削减成本、降低纳税，在不增加资金的条件下提高税后净经营利润（2）投资于税后净经营利润增加额大于资金成本增加额的项目（3）放弃资金成本节约超过税后净经营利润减少的业务 （4）调整公司的资本结构，实现资金成本最小化 11.4.2.3关键绩效指标法（KPI) 关键绩效指标(KPIKeyPerformanceIndicat

32、or)法是目标管理(MBOManagementByObjective)法与帕累托定律(20/80定律，说明80的问题是由20的因素决定的，对事物总体结果起决定性影响的是少量的关键因素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用）的有机结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素(CSF Critical Success Factors)，继而从中提炼出企业、部门和岗位的关键绩效指标。 它是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统，它把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，从而建立明确的切实可行的企业绩效考核体系。 关键绩效指标

33、确定的方法。该方法主要步骤：一、组织基本情况分析了解掌握组织职能、组织架构、人员组成及素质状况、制度建设、工作情况、组织文化建设、绩效考核历史及现状(形式、成效、问题等)。组织基本情况调查方法主要有：查阅资料，与单位人事工作者访谈。如果是做咨询，应写出详细的调查报告。二、组织战略分析及分解对组织战略进行分析及提取，形成一个总体战略；按照平衡记分卡提出的产出维度、顾客维度、流程维度、学习创新维度等四个维度对战略进行分解，再逐一维度形成策略、策略目标及组织关键举措。11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)三、静态工作分析对中层部门职能及各岗位工作进行梳理和工作分析，并对工作流程进行分析。目的是对组

34、织现有工作模块及职位、职责等内容进行一次盘点，并按战略要求调整优化。最终形成中层部门职能、各岗位职责、职位权限、主要工作流程等内容。四、组织KPI的确定指标确定时应遵循的原则： （1）SMART原则，即现实、具体、可量、可达到、时效性。（2）指标的逻辑互补关系，如量化与非量化相结合：过程指标与结果指标相结合；时间与质量指标相结合，等等。11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)五、中层部门KPI的确定中层部门关键举措的分析要紧紧围绕组织关键举措的重点。结合组织KPI和中层部门职能。确定中层部门KPI。六、岗位KPI的初步形成岗位关键举措的分析要紧紧围绕中层部门关键举措的重点，结合中层部门KPI和

35、岗位职责，初步形成岗位KPI。七、岗位业绩KPI的提取和确定岗位KPI中包含业绩KPI、品行KPI、能力KPI三方面的内涵。其中又以业绩KPI为重，一般占到权重的70%-80%。八、岗位品行KPI、能力KPI的确定11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)关键绩效指标法的确定方法 (1) 头脑风暴法 (2) 鱼骨分析法 (3) 成功关键分析法 11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)*关键绩效指标评估实例应用(一)Z公司绩效管理现状例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务

36、发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。客户经理(政企客户经理、社区营销经理)的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20，11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)维护指标占80。科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。其他综合

37、及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80 ，公司收入考核指标占20。（二）绩效评估中存在的问题如下：1.部分KPI无法达到战略导向的牵引作用。作为以KPI为核心的绩效考核体系要求达到两个作用，一是要成为企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。在KPI指标的设立中，未能设置相应指标来衡量以上两个方面工作的完成情况；没有战略导向性的KPI，无法保证企业转型的顺利实施。11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)2.绩效评估分数趋中和轮流坐庄的现象严重。公司实行强制分布法，通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。然而，强制分布的方法使得

38、员工的月绩效考核得分通常在8595分之间，只有少数人考评得到很高或很低的分数。这样造成的连锁反应是“十个坛子九个盖”，接下来的月度考核会出现轮流坐庄的现象。以上现象在维护部门和综合部门体现尤为明显。 3.绩效评估中存在的误区。公司中有些管理者在进行绩效评估时，常常忽略业绩情况，仅仅因为该员工以往工作表现好或表现差，就给予较高或较低的评价，出现“晕轮效应”。由于管理者的个人失误，造成绩效评估的不准确，使部分员工产生不满情绪。11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)4.绩效指标的标准设定尚待完善。在绩效指标标准的设定上，公司中不同岗位的绩效指标相关标准水平设定不一致。维护岗位中，存在缺乏卓越标准设

39、定的问题，相关标准水平较易达到，员工不思进取，绩效水平得不到提高，也无法在绩效评估中拉开差距。营销岗位基本绩效标准设定过高，使得很多客户经理无法完成绩效目标。一线营销人员占公司总人数的389，权重占40的业务发展指标和过高的指标衡量标准，使他们普遍认为公司只能将精力放在业务发展上，而难以将精力投入到客户服务中去。事实上，客户经理日常的工作除了做“激增量”的工作，还要做“保存量”的工作，也就是做好现有客户的服务和走访工作，防止客户流失。11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)(三)z公司关键成功要素分析在企业的愿景、战略与核心价值观确定后，用成功关键分析法通过分析企业获得成功和市场领先地位的关键

40、因素，提炼出Z公司获得成功的关键成功要素，即KPI维度。五个关键成功因素：创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的KPI要素。z公司KPI要素分解图如下：11.4.2.3关键绩效指标法（KPI)1.“利润增长”KPI维度。第一，确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求，确定“业务收入”为KPI要素。第二，为确保业务收入的真实实现，保证资金的良性循环，避免呆账、坏账，确定“资金回收”这一KPI要素。第三，将“产品销售”列入“利润增长”这一KPI维度，是因为在收入基本面保持稳定的基础上，产

41、品销量是“利润增长”的直接拉动因素。2.“优质网络”KPI维度。表现在两个方面，一是“网络建设”，主要是承载网的建设，核心网功能的完善，积极做好网络建设准备工作；二是“网络维护”，确保网络系统安全、稳定、高效运行是保证优质网络的基础工作。3.“优质服务”KPI维度。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。客户是利润和收入增长的源泉，只有客户满意才能带来销售良性增长，才能取得持续的经营成功。企业在内部管理中也应强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。4.“人力资源”KPI维度。多年的发展、良好的业绩为企业积累了人才。如何使人才在企业的工作中最大限度的发挥作

42、用，并在企业发展的同时个人不断进步，为企业做出更多贡献，是企业人力资源工作中的关键。针对新业务，针对个人的情况进行相应的培训是盘活人力资源的有效手段。5.“创新能力”KPI维度。不断研发的新技术、新产品使Z公司的市场占有率不断提高，从中可见产品创新是企业发展的源泉。提高产品的开发能力。建立创新体系，使创新成为企业内化的一种能力。差异化服务、维护外包等业务与服务创新使企业在提高客户满意度、降低企业成本等方面取得了成效。(四)z公司企业级KPI权重及衡量标准(见下表)KPI要素同样不具备可操作性的特点，作为绩效考核指标是不可行的。因此，必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。 对于一个企业而言，它的行为是很难衡量和描述的。而且对于企业来说，有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以，一般来说，企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI，而应该是一些业绩和能力方面的KPI。KPI权重标准