绩效管理应用实务课件

1、绩效管理应用课程目标1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理实践1、绩效管理概论1.1 绩效管理的含义1.2 绩效考评的含义1.3 绩效管理的作用1.4 绩效考评的意义1.1 绩效管理的含义绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理 绩效考评1.2 绩效考评的含义绩效考评指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。绩效考评是绩效管理的一个环节绩效考评针对的是目标的达成情况绩效

2、考评不是终点，而是手段1.3 绩效管理的作用对公司加强核心竞争力，实现企业目标对部门帮助建立绩效伙伴关系，提升团队业绩对员工加强了解自己的职责和目标，提升个人业绩 直接目的： 1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向 最终目的：建立高绩效文化1.4 绩效考评的目的2、绩效管理程序2.1 绩效管理的横向程序2.2 绩效管理的纵向程序2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）Plan：计划，制订绩

3、效目标Do：执行，执行绩效计划Check：检查，绩效考评Action：处理，总结与运用绩效管理的横向程序（PDCA）制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考评/反馈C总结与运用总结/运用/改进A有效 沟通绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA2.2 绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目标公司总目标分公司目标部门目标岗位目标公司总业绩分公司业绩部门业绩个人业绩自下而上进行绩效考评3、绩效管理实践 PDCA循环展开3.1 Plan：制订绩效目标3.2 Do：执行绩效计划3.3 Check：绩效考评3.4 Action：总结与运用3.5 员工绩效管理模型3.1 Pl

4、an：制订绩效目标3.1.1 绩效目标的来源3.1.2 绩效目标的要求3.1.3 绩效目标的种类3.1.4 绩效目标衡量3.1.5 绩效目标周期3.1.6 绩效目标设定3.1.7 制订目标步骤3.1.1 绩效目标的来源公司战略目标或部门目标客户的意见同事的意见下属的意见职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场/同行/对手3.1.2 绩效目标的要求SMART具体的Specific可衡量的Measurable被认同的Agreeable现实的Realistic时间限定的Time-boundSMART只有被认同的目标才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标 ?可被衡量 ?既不太容易达到也不太难?在

5、一定时间期限内 ?目标设定明确具体的 Specific 意向性具体行为具体任务错误例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我的英语水平拜访新客户目标期望的结果完成的业绩目标的样子注重结果成功的例子销售量达到 100 Million降低成本 10%提高英语水平至可以写行业报告赢得 5 个新客户目标设定可衡量的量化的目标定性的目标销售 100 Million减少时间 10%赢得 5 个新客户写一个关于产品A的市场报告 提高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或/和内容为判断基础目标设定“一致的”公司目标分部目标部门目标个人目标与公司目标和策略保持一致目标设定-现实的合理的有挑战性的目标升

6、起标杆!激励发挥才干! 并且 提高绩效!太困难具有挑战性的水平去年的水平太容易高于去年的水平但仍然可能达到!3.1.3 绩效目标的种类短期目标与长期目标老产品毛利额/新产品销售额结果性目标与未来性目标市场占有率/客户满意度财务目标与非财务目标销售增长率/ISO内审未达标项外部目标与内部目标客户满意度/员工满意度必须达成目标与期望达成目标3.1.4 绩效目标衡量定量衡量：侧重用比较精确的数据。定性衡量：对于不能（或很难）用精确的数据评价考核结果的，采用语言描述的方法进行评价。定量衡量数量质量成本时间可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标定性衡量客户接受权威主管批准权威专家/

7、委员会认可权威同事/客户反馈他人衡量指标总结尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）3.1.5设定目标的公式完成花时间用费用任务3.1.6 制订目标步骤根据公司战略目标确定公司KPI（BSC）逐层沟通、分解KPI找出每个岗位的KRA补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致）补充内、外部的客户意见补充上期绩效改进目标主管与员工沟通、修改、定稿、签字业务部门存档，HR部门备案什么是KRA、KPIKRA（Key Result Areas）关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部

8、客户需求的主要类别叫做KRA；也就是职位说明书中所定义的主要职责。KPI（Key Performance Index）关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。职位说明在绩效管理中的应用部门目标降低产成品运输费用5%降低库存量10%仓库管理员描述主要职责（KRA）：发料及时满足领用需求送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告仓库清洁确保卫生清洁期望：及时满足领用需求确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用盘点准确无误，降低库存量确保卫生清洁关键绩效（KPI）衡量：需求3小时发货。客户投诉次数；产

9、成品盘点抽查准确率为99。9%。作出可行的库存降低分析报告和行动措施检查时达到特优水平确定KPI的三大原则三大原则： 体现岗位核心价值的项； 花费工作时间较多的项； 达到结果难度较大的项。确定KPI的四大导向四大导向：收益导向 - -结果效率导向 - -快速反应成长导向 - -增长率安全导向 - -不要有什么流失效益型指标递延型指标效率型指标风险型指标投资回报率、销售毛利率；劳动生产率、流动资金周转率；销售额增长率、利润增长率；货款回收率、资产负债率确定KPI的简单方法访谈法问卷法3.2 Do：执行绩效计划监控指导纠偏3.3 Check：绩效考评3.3.1 绩效考评内容（考什么）3.3.2 绩

10、效考评方法（用什么方法考）3.3.3 绩效考评周期（多长时间考）3.3.4 绩效考评维度（谁来考）3.3.5 绩效考评等级3.3.6 固定工资与浮动工资的比例3.3.7 绩效考评量表设计3.3.8 考绩反馈3.3.9 绩效考评集体操作流程3.3.10 绩效考评应注意的问题3.3.11 绩效考评的信度和效度3.3.12 绩效考评的一些经验3.3.13 绩效考评常见问题3.3.1考一些什么内容？内容要素工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系工作态度工作能力要素权重考虑在组织中所处的位置考虑结果的应用考评内容分类（参考）指标范围权重范围项目内容举例1、财务指标30%60%可量化的财务价值指

11、标费用状况、创收状况2、客户价值 指标15% 40%从顾客的角度评价工作状况顾客满意度（企业内部协作互为顾客服务）3、内部流程指标10% 30%从内部业务角度评价工作状况工作效率、工作质量控制、工作程序规范化等4、员工发展指标5% 15%从创新和学习角度评价工作状况人员稳定性、员工培训、员工提高计划实施等考评内容分类导向图好快省多工作质量工作效率工作成本工作数量工作行为导向考评内容与考评结果应用奖金工作业绩奖罚工作态度调薪/晋升工作业绩、工作态度、工作能力3.3.2考评方法1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和 结构式叙述法；客观考评方

12、法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。目标管理法（MBO）举例强迫选择法 A B C D 汇总1.1a.及时回复客户的呼叫b.在工作时间学习新产品c.不容易发怒，情绪平和d.讨厌循规蹈矩1.2a.精确地运用数字b.与管理者合作c.不在打电话上浪费时间d.保障汽车干净图解式评价量表法用评定量表按每个项目的内容评价该员工： 5代表优秀：你所知道的最好的工人； 4代表良好：

13、满足所有的工作标准，并超过一些标准。 3代表中等：满足所有的工作标准。 2代表需要改进：某些方面需要该进。 1代表令人不满意：不能接受。12345评分A.衣着和仪表B.自信心C.积极性和主动性D.工作态度E.合作精神F.勤奋态度G.工作质量H.工作数量行为定位法（BARS）举例3.3.3考评周期的设定考评周期月考季考半年考年考个案考核确定考评周期3.3.4考评的维度直接上级 同级同事被考评者自身直接下级外界客户外界专家考核小组考评主管述职考核360度360度评估美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等何时使用通常在一定层次以上；适合团队式工作、员工参与、全面

14、质量管理的组织；评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。如何选择维度公司的企业文化公司的规模公司的管理模式员工的素质3.3.5考评等级的设定最好为5级（比如：飞利浦公司）优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）4级（ For example： Coca Cola）优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）4：63：72：81：9非营销人员

15、营销管理人员固定固定浮动浮动固定浮动营销人员营销人员浮动比例大过其他职能部门人员。固定固定浮动浮动固定浮动基层中层高层职位越高，浮动比例越大。与经营业绩联系越大。3.3.6固定工资与浮动工资的比率薪酬构成薪酬构成 = 固定部分 + 浮动部分 + 福利部分岗位（责任、技能）评估价值业绩考评管理公司能力绩效薪酬的优势和劣势绩效薪酬的优势 1.鼓励员工创造更多的效益又不增加企业固定成本； 2.让公司不断改进员工工作能力、工作方法，提高员工绩效； 3.能获取和保留绩效好的员工； 4.为企业降低业绩萧条时的成本。绩效薪酬的劣势 1.鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神； 2.可能会产生员工个

16、人绩效和组织绩效不统一的情况； 3.员工可能为了追求高绩效而损害公司的利益。绩效薪酬实施要素绩效薪酬要有明确兑现日期并保证及时兑现；在绩效指标合理的前提下适当提高绩效薪酬在员工总薪酬中的比例；绩效薪酬应当遵循普遍性和公平性的原则；制定绩效薪酬要让所有员工都参与。3.3.7销售部门考评量表设计1、确定KRA （出勤、遵章守纪等工作态度略）销量是否完成了公司的销售任务效益回款情况、利润情况如何使用的直接销售成本有多大客户关系是否能及时的在客户那里得到有价值的信息市场发掘和销售规划是否具有市场开发能力和销规划及预见能力销售部门考核量表设计2、确定KPI （工作态度方面的KPI略）工作业绩合同总价款回

17、款率直接销售费用毛利率工作能力对行业知识、竞争对手的了解对公司产品或方案、营销策略的了解与客户的沟通能力销售活动、技巧的策划力谈判能力内部资源的协调能力销售预测能力月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%回款率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下20%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%出

18、勤率100%得分=出勤率*1005%岗位姓名日期例绩效评估分析法案例：广州XX通信设备公司采购经理的培训需求分析采购经理年度综合考评定量考核项目考核指标99年指标权重实际得分1、采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%99.5%1098%8.52、到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%99.5%1597%11.253、部门目标费用率部门实际费用/当用产品销售收入=a%0.42%150.34%14.854、采购合格率合格货物批次/采购批次=a%95%2082.8%05、资金占用比例当月付款总额/当月采购总额=a%95%5131%06、物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩（7000元

19、/万元销售收入）95%30107.9%0定性考核项目定性指标的评估的方法权重实际得分1、供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估1062、物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询1073、采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105注：综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选 定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。3.3.8考评沟通与反馈-绩效面谈动态、持续的绩效沟通，要求考评成绩统计结束后，领导与下属做一次沟通，总结成绩，指出不足，商讨改进计划，有效的及时排除遇到的障碍，必要时修订行动计划，这是绩效管理体系的灵魂和核心。如何进行绩效沟通反馈（仅供参考）1、

20、建立并维持彼此依赖2、对事不对人3、在平等的立场上进行商讨4、倾听并鼓励下属多讲5、谈具体，避一般 重点在于绩效而非性格6、落实行动计划 重点在于未来而非过去7、优点与缺点并重（“三明治”法）8、不仅找出缺陷，更要诊断出原因绩效面谈注意的七种人优秀的下级进步不大的下级年长、资格老的下级绩效差的下级有野心的下级沉默内向的下级脾气暴躁的下级 鼓励上进，不要许愿 开诚布公，商讨换岗 尊重，肯定过去，谋划出路 分析原因，对症下药，忌一棍子打死 耐心开导，不泼冷水，阐明政策 不断启发，征询意见，促进沟通多倾听，少反驳，齐分析，找办法绩效面谈反思是否说明面谈的目的？是否较好地倾听？是否较好地（开放式、封闭

21、式）提问？是否认可员工的优点？员工是否感觉到被认可？是否指出员工的不足之处？员工是否感觉到有不足？员工是否主动提出改进方法？是否表示支持员工的改进？有没有给员工承诺？ 绩效面谈表姓名： 单位： 日期： 关键业绩指标上期目标上期实际达成与目标差距造成重要差距的原因本期目标具体措施双方签名：宣传 、培训岗位职务分析职务说明书分解组织目标确定关键业绩指标行动计划、目标、标准考评表沟通记录人事、财务统计薪酬、培训、职业发展绩效分析双向沟通持续改进措施、行动3.3.9绩效考评的集体操作流程1、保密，考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开，对其他人员一律保密。2、考评要客观的反映员工的实际工

22、作情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等主观因素带来的误差 。3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化，但本着实事求是、实用有效的原则，在多方沟通同意的基础上，可以做出适当的调整。4、考评的行为导向性非常强，在操作上注意下面几方面： 单向性 双向性 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 注重过去 注重未来3.3.10绩效考评应注意哪些问题？3.3.11如何保证考评的信度和效度？考评的信度含义：信度主要是指测量结果的可靠性或一致性。 不因所用考评方法及考评者的改变而导致不同的结果；一定时间内重复考评所测评的结果应相同。方法：企业领导加大对考评的重视程度；对各级考评者

23、进行教育与培训；整个考评程序化、标准化；指标统一设定，被考评者充分参与，力求客观、公正；考评方法、项目、标准、责任明确公开；把相关考评的执行情况纳入考评者的考评指标体系。3.3.11如何保证考核的信度和效度？考核的效度含义：测量的有效性程度，考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。方法：选择正确的KPI；选择、设计正确合理的考核方法；着重考核具体的、可量化的指标；加强对考核者的培训。公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。考评的形式比考评的内容重要。让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。考评的沟通，可以帮助上

24、下级通过良好的工作沟通，找出工作差距和保质保量按时完成工作任务。考评申诉的程序十分重要。考评系统只有与其他系统相结合才更有意义。考评并非越复杂越好，是否适用最为重要。考评应该具有相对稳定性。在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。3.3.12一些考评的经验 遇到的问题1： 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外

25、，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。问题分析： 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合 格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。解决办法：重新设计“岗位技能”项目的考核。3.3.13考评中一些常见的问题问题分析： 工作态度应该包括以下三方

26、面内容： 1、接受工作时的工作态度： 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2、工作进行中的态度： 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3、工作结束时的态度： 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。 特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。遇到的问题2： 部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。解决办法：在办公例会中公开讲解如何评价员工的工作态度。3.3.13考评中一些常见的问题遇到的问题3： 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作

27、为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析： 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。解决方法： 从上往下考评就用严格的统一标准，对下属的考评目的没达到，就是领导的一个工作不足之处。经过一段时间的考评经验积累之后，再进一步根据实际需要修整考评标准。3.3.13考评中一些常见的问题遇到的问题4： 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析： 下级考评上级的“员工评议制度”在日常不适合。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级

28、的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。解决方法：维持现有逐级向下考评的方式。3.3.13考评中一些常见的问题遇到的问题5： 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。问题分析： 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。解决方法： 修改考评，强调考评沟通和当事人签字，考评沟通是考评过程关键的环节，决不可取消，沟通后考评成绩经当事人认可。3.3.13考评中一些常见的问题遇到的问题6：

29、 员工对考评不满的申诉。问题分析： 对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。解决方法： 建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源室与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。3.3.13考评中一些常见的问题遇到的问题7： 催交考评表困难。问题分析： 当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法： 考评表级级上报，在每月6日前交到主管处，由主管收齐后，每月7日前交人力资源室。同时使主管能够监督下属部门的考评情况。3.3.13考评中一些常

30、见的问题4.4 Action：总结与运用考评结果应用员工绩效影响因素模型员工绩效问题的主要原因员工绩效问题的解决方案员工绩效改进计划考评结果如何应用？一次性奖金绩效工资薪资调整人事任免（晋升、轮岗）绩效反馈培训 员工绩效问题的解决方案提供履行职责的信息培训提供清晰的反馈 为执行者提高反馈的时效性工作辅助/工作支持明确工作职责提供实践机会提供相应的工具如何提高管理者的绩效管理能力帮助下属制定切实可行的能力发展计划共同探讨，确定员工所需发展的能力领域根据日常观察或共同商讨用什么方法提高此方面的能力商议定后，填写在绩效考核表中相应的位置，作为今后跟踪的基础如何提高管理者的绩效管理能力运用恰当的时机进

31、行日常指导将绩效指导变成管理习惯4.5 员工绩效管理模型组织/部门当年目标员工职位说明书上年度员工考评信息员工当年度绩效规划持续的员工绩效跟踪即时反馈中期绩效考评工作指导员工当年度绩效考评员工日常工作表现记录员工当年目标达成状况 内外部客户反馈信息下年度绩效再规划人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等组织下年度业务目标员工下年度发展计划绩效管理的误区绩效目标不明确绩效标准不明确信息反馈不畅不能正确评价员工的表现忽视出色的工作对不合格的工作听之任之不允许员工犯错奖励“中庸”与只奖励“第一”将绩效考核与绩效管理相混淆小结：绩效管理成功六大关键必须把绩效管理作为企业管理的核心必须与

32、战略紧密结合必须兼顾短期与长期、财务与非财务、内部与外部等各项目标的达成必须重视沟通在整个过程中的作用必须以改进绩效建立高绩效文化为目的必须从始至终让员工参与反思：我公司绩效问题诊断1、考评对象不准确，提出“以考评部门绩效为主，实行部门层层考评”。绩效考评表面化，不能与个人绩效挂钩，“层层考评”只是一句空话，没有任何约束力和制约力。反思：我公司绩效问题诊断2、考评内容形式化，没有可操作性。团队建设、质量、成本管理、执行力，没有具体的指标和时限要求，在任何一个环节上都可以找到推诿的理由，“招工，留人，育人，用人”每一个环节由谁来做，怎么做，做到什么程度，没有责任要求，也就没人用心去做。反思：我公司绩效问题诊断3、没有细化、量化的岗位责任、工作标准，考评没有尺度，无法衡量和判定优劣，没有优劣何为考评，还是“吃大锅饭，干好干坏一个样”。很多严重事故无法查清责任，找不出“为什么”的答案，同样问题屡屡发生。反思：我公司绩效问题诊断4、缺乏广泛的群众基础和考评深度，缺少深入基层，实事求是的工作作风，考评小组只是浮在面上