国有投资控股公司精选

1、国有投资(tu z)控股公司财务管理与内部控制国家开发投资公司 张华 总会计师二0一0年十月(sh yu)共五十五页前言(qin yn) 中国投资协会成立于1995年11月，2000年整体改组为国有投资公司专业委员会，经过15年健康快速地发展，已经成为我国经济建设和社会发展的骨干力量，截止到2009年底，会员单位资产总量达到(d do)22383亿元，实现利润506亿元，均创历史新高。目前全国各地投资公司的综合实力基本都位列所在区域前三名，成为各地政府倚重的重要力量。共五十五页前言(qin yn)国有投资(tu z)公司是我国投资(tu z)体制改革的产物，具有鲜明的中国特色：第一、国有投资公

2、司是政府投资主体。国有投资公司从诞生的那一 天起就于当地政府有着天然的联系，不仅公司是国有独资，而且各公司的领导和大部分员工也都来自政府机关，其投资行为基本是按照政府意图，参与了当地许多关系国计民生的重大建设项目，为当地经济建设作出了突出贡献。第二、国有投资公司坚持投资控股公司的发展方向。具有中国特色的投资控股公司是国有投资公司通过实践创造的企业模式，在我国经济建设中发挥着独特作用，目前，多数投资公司不光是政府的投融资平台，还是政府的结构调整平台、资产经营平台。坚持投资控股公司的发展方向不仅使国有投资公司形成了一个被社会认可的投资行业，而且更好地发挥了经济结构调整、国有资产重组整合、国有资产经

3、营的独特作用。共五十五页第三、国有投资公司是促进我国经济体制改革的重要力量。从收缩战线、推进现代企业制度的实施，到推进电力体制改革、国有资产管理体制的改革，国有投资公司都发挥了重要作用。第四、中国(zhn u)投资业的社会影响力源于国有投资公司的巨大凝聚力。国有投资公司专业委员会成立15年来，正是在各会员单位的共同努力下，通过广泛交流、相互借鉴，通过不断地探索、实践，克服了一个又一个困难，取得了一个又一个辉煌。共五十五页目录(ml) 国投内控实践(shjin)介绍 国投内控大纲 国有投资控股公司的内部控制第一部分第二部分国有投资控股公司的财务管理 财务管理建设目标 财务规划 财务管理能力评价共

4、五十五页建立出资人财务和经营者财务目标一致，机制(jzh)互动，共同创造价值的有国有控股公司特色的财务管理体系，保证集团财务“不出问题”。建立(jinl)国有投资控股公司财务管理体系以国投公司为例既是“123456” 财务管理体系：以提高财务管理贡献度为中心理顺集团财务管理内部和外部两个关系搞好财务管理制度、财务信息化、财务队伍三个建设构造财务预警与分析、财务预算与核算、财务监督、财务风险控制的四个体系从发展效益、规模、速度、质量、风险防范五个维度来衡量，建立国投指数 达到“六个一”的目标。即“一本账，一套制度，一个流程，一个口径，一个平台，一个队伍”共五十五页一本帐：就是整个集团只有一本帐，

5、集团-子公司-投资企业财务透明，实现信息对称。集团总部、各子公司根据(gnj)会计核算的需要设立“一帐式”会计帐簿，统一制定集团会计科目，人员权限、业务流程，投资企业可以根据在总部规定的基础上增设会计科目、人员权限等，并通过指定的信息平台实现集团范围的数据上传，逐步实现由过去的报报表向报帐簿的转变。这是集团财务管理与核算的基础。共五十五页一套制度：就是构建集团财务管理制度体系，包括三个层次即第一(dy)层次为集团财务管理、会计核算等制度和办法，第二层次为集团财务管理指导意见，第三层次为集团财务管理操作指引。并在此基础上编制集团投资企业项目经理财务管理手册。投资企业要在集团的制度、办法、指导、指

6、引框架范围内拟定各具特色的企业财务管理制度和办法。实现财务管理监管与操作的有机结合。 共五十五页一个流程：就是集团财务管理运作流程，是集团财务要素管理落到实处的保证。总体上集团财务管理必须(bx)符合现代企业法人治理结构管理要求，但对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策、利润分配等重大财务事项，必须(bx)实行集团集中管理与控制，履行集团内部沟通机制，做到法定程序和内部沟通机制的有效结合。共五十五页一个口径：为实现集团对标管理，便于集团投资企业在同一个平台进行比较，即集团范围内可比性，集团将统一总部、子公司、投资企业的会计政策，核算口径，财务管理基础标准，逐步(

7、zhb)推行集团财务管理质量认证。共五十五页一个平台：就是ERP信息平台。一是以集团财务集中管理为重点，加快提高财务和业务管理信息化水平，实现企业管理精细化；二是加快产品研制数字化建设，增强企业自主创新能力，实现产品研制数字化；三是加快生产控制智能化建设，提高资源优化配置水平，实现生产控制智能化；四是加快信息系统集成整合的步伐，提高信息资源开发利用水平，实现信息共享网络化；五是加快推进电子商务，提高市场竞争能力，实现商务运营电子化。达到同行业的世界先进水平，为增强核心竞争力、实现国有资产(u yu z chn)保值增值，做出更大的贡献。我们的发展目标是开发一流的项目，运用一流的管理手段、创造一

8、流的效益。共五十五页一支队伍：就是要建设(jinsh)“诚信为本、操守为重、遵循准则、不做假帐”的一支财务员工队伍。尤其是需要加快建设“思想品德好，业务素质高、协调能力强、团结协作好”，忠于公司、忠诚于财会事业的高级财务人员队伍。集团打算在集团范围内加强各业务板块、业务板块间的业务交流，在总部、控股公司、成员企业间建立人员交流，对成员企业逐步推行高级财务管理人员任职资格核准制度，通过3-5年努力培养一支德才兼备的优秀财务管理团队和一批优秀财务员工队伍。共五十五页目录(ml)第一(dy)部分 国投内控实践介绍 国投内控大纲国投内部控制第二部分国有投资控股公司财务管理 财务管理建设目标 财务规划制

9、定必要性总体定位及目标财务规划分析内容 财务管理能力评价共五十五页制定(zhdng)财务规划的必要性贯彻、落实会计准则与财务通则，满足外部政策要求与公司自身财务管理转型的需要；为未来五年的财务工作指明方向，以保证财务发展始终踏上国投公司高速发展的节奏，支撑公司战略目标的实现；构建集团财务管理架构，梳理与完善财务管理职能，分阶段建设“标准化、流程化、规范化、体系化”的、具备投资公司特色的财务体系，逐步实现集团财务管理的标准化认证(rnzhng)，有效实现财务管理贯穿经营始终、参与价值创造的功能；指导落实财务工作，拟定具体工作计划，增强财务工作的主动性、计划性与前瞻性；加强国有投资控股企业的财务管

10、理探索与创新，以满足国投公司打造百年老店、构建具有投资公司特点的企业文化的需要。共五十五页总体定位(dngwi)及目标作为集团发展战略的重要的职能规划，财务规划是集团发展战略的财务支持与保障功能的具体细化，实现财务管理的集团化、专业化、上水平提高贡献度是集团财务规划的总体工作目标。财务管理工作目标是对资本经营(jngyng)与资产经营(jngyng)相结合的公司经营(jngyng)思路在财务管理上的具体落实。共五十五页财务(ciw)规划内容财务(ciw)规划总体财务规划分职能财务规划财务职能规划财务管理职能纵向体系规划各财务职能五年工作规划概要总体规划分析主要明确财务管理目标与财务规划的内容。

11、回顾发展历程，梳理管理现状，分析现状与目标之间的差距，按照“完善职能、构建体系、健全秩序、创新管理、提升能力、防范风险” 的基本工作思路，横向完善财务管理职能，纵向构建集团管理体系；提出分职能、分阶段的财务体系建设规划概要。分职能规划是总体规划的具体分解与落实，按照“标准化、流程化、规范化、体系化”的要求，明确各项财务管理职能完善的阶段性目标，实现阶段性目标的具体工作、时间表、责任主体与前提条件,逐步构建具有公司特色的财务体系。国投财务规划内容分总体规划分析和分职能规划分析两大部分共五十五页财务(ciw)规划报告结构总体规划分职能(zhnng)规划规划报告由三部分构成总体规划财务角色、财务功能

12、与规划目标 管理职能与管理架构 五年规划概要 具体规划会计核算规划财务报告规划财务分析规划投资财务管理规划财务信息化管理规划资金管理规划税务管理规划预算管理规划资产管理规划内控建设规划财务监督评价规划财务组织与队伍建设规划规划实施与回顾共五十五页财务职能(zhnng)规划 根据公司特征与财务功能，财务职能可以细分为会计核算、财务报告、财务分析、项目投资(tu z)/退出财务评价等十二项。如下图：事前预测、决策事中管理、控制事后反映、分析、评价投资/退出评价监督评价财务信息化财务分析财务报告会计核算内部控制财务预算税务管理资金管理资产管理财务组织与队伍管理共五十五页财务管理职能纵向体系(tx)规

13、划集团(jtun)总部三级投资企业二级子公司集团总部财务管理定位 集团总部财务管理承担投资者的财务管理职责，是集团财务职能与管理架构的构建者、监督者，未来五年，集团财务应通过体系构建、财务组织与队伍建设、政策制定、业务指引与监督评价建设来维护集团财务体系。共五十五页财务管理职能纵向体系(tx)规划集团(jtun)总部三级投资企业二级子公司二级子公司财务管理定位适应公司业务发展多元化、跨行业的特点，子公司承担着重要的行业管理责任。是产业公司与投资控股公司财务管理的重要结合点。二级子公司经总部授权承担部分投资者的财务管理职责。共五十五页财务管理职能(zhnng)纵向体系规划集团(jtun)总部三级

14、投资企业二级子公司三级投资企业财务管理定位 三级投资企业财务定位于管理制度的执行者与财务职能的操作者。三级投资企业承担经营者的财务管理职责 共五十五页财务管理职能(zhnng)纵向体系规划未来五年财务规划的分阶段工作目标各职能工作规划将五年划分为两大阶段：第一阶段是2008-2010年，本阶段目标侧重于健全管理职能、构建管理体系，梳理流程加强落实。第二阶段是2011-2012年，本阶段目标侧重于提炼具有投资公司特点标准化的制度、岗位职责，优化管理流程，完善(wnshn)财务体系，支持与保障公司发展。目标:实现集团财务管理体系标准化认证。共五十五页目录(ml)第一(dy)部分 国投内控实践介绍

15、国投内控大纲 国有投资控股公司内部控制第二部分国有投资控股公司财务管理 财务管理建设目标 财务规划 财务管理能力评价建设意义指导思想评价体系介绍共五十五页财务管理能力评价是在集团规模迅速扩大过程(guchng)中，强化财务管理、增加效益的一个重要举措050010001500200025002000年01年02年03年04年05年06年07年08年09年2012-20020406080100资产总额利润总额1131（单位(dnwi)：亿元）2800公司资产规模迅速扩大，2009年公司资产总额已达到2101亿元，但是近年来，公司利润总额增长平缓，与2012年实现利润总额100亿的目标要求还有一定差

16、距（资料来源：国务院国有资产监督管理委员会网站资料）一次创业二次创业共五十五页是深化(shnhu)落实集团管控项目，实现财务管理集团化、专业化战略方向目标中的一项重要工作专业化财务管理在公司发展中的作用越来越得到普遍(pbin)认同，同时，财务管理专业化要求越来越高：专业化的管理机制、专业化的人才队伍等集团化国投集团下属子公司及投资企业数量众多，行业差别较大，为实现集团稳健发展和规模发展，对集团提出了“集团化”的管控要求集团公司财务管理目标的实现需要下属各级子公司财务管理的支撑国投集团的战略发展目标要求集团财务管理首先实现集团化和专业化共五十五页 成员企业多，财务管理水平参差不齐，需要建立标准

17、衡量评价，以便企业进行财务管理能力的纵向、横向对比 通过财务管理能力评价体系的建立，构建集团公司(n s)、子公司(n s)及投资公司(n s)财务管理能力一致的、客观的评价标准是落实集团(jtun)一套制度、一个流程、一个口径等财务目标的重要手段共五十五页通过评价找出差距(chj)寻求提升财务管理能力提升(tshng)方案标准现状财务管理现状规划落实财务内控评价标准/要求人员素质财务分析规划落实财务内控人员素质财务分析 落差分析 通过客观评价，明确未来财务管理能力的提升方向，最终实现各级子公司财务管理能力的提高共五十五页评价体系(tx)构建指导思想一是以财务内控、财务贡献、财务规划实施（含年

18、度主要工作）为主要内容构建集团财务管理能力评价体系，对相关内容予以指标化、定量化，并通过指标权重的设定，建立集团财务管理能力评价模型。二是总结并充分运用公司近年在内控评价、财务规划等财务管理方面已有的工作成果，结合内控评价标准、内控大纲和财务规划，在进一步梳理和完善的基础上，从评价角度出发，予以体系化。三是在集团财务管理能力评价体系建设中，着重考虑评价体系的公信力和可操作性，即评价的指标选取、指标权重、评价方式(fngsh)等既要得到集团各层级单位的认可又便于实际操作。项目开展过程中将遵循以下思想：共五十五页评价体系介绍体系构建(u jin)基础制度流程 人员组织机构财务预测财务决策财务预算财

19、务控制财务分析保障因素主要管理领域管理环节/职能资金管理账户及交易管理负债及流动性管理投融资管理资金平衡管理资金风险管理税务管理税务基础管理税款缴纳管理税务风险管理税务筹划基础工作税务筹划规划会计核算管理核算基础管理凭证填制和审核账簿登记报表编制档案管理财务管理能力提升基于结果的绩效考评产权管理产权登记资产评估资产统计分析财务管理能力的提升不仅需要关注日常财务管理工作的主要内容，还需要关注财务管理的流程环节、组织保障等内容，并根据绩效考评结果来检验、反馈(fnku)管理效果共五十五页评价(pngji)体系介绍体系内容从财务管理涉及的环节(hunji)、内容、组织保障等角度进行评价体系的构建，如

20、下：共五十五页评价体系(tx)介绍评价体系模型（说明(shumng)：模型中各个阶段的行为仅为示例）非预先安排的一些活动财务管理整合、财务管理培训、质量管理、成本管理决策支持、信息管理数量化活动管理战略性的改进目标财务管理优化集团子公司投资企业一级矛盾管理二级指标管理三级能力管理四级精确量化管理五级主动变革管理财务管理能力成熟度评估模型财务控制管理、经营财务计划、预算、提供款项、历史报告 共五十五页评价体系(tx)介绍评价模型核心思想组织(zzh)能力的提升是一个渐进的过程，组织(zzh)不可能在一朝一夕之内实现财务管理的最高目标，只有循序渐进，才能实现财务管理能力的稳步提高，逐步优化。共五十

21、五页财务管理能力(nngl)成熟度等级 此框架主要是在借鉴软件(run jin)过程能力成熟度模型CMM和人力资源管理能力成熟度模型P-CMM思想的基础上，将企业的财务管理能力划分为五个渐进的不同阶段。初始阶段规范管理能力管理精细化管理主动变革管理阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五共五十五页各阶段典型管理(gunl)特征初始(ch sh)级规范级能力管理级精细化管理级建立了基本的会计核算体系和财务管理规范，人员机构也基本健全；通过对制度的制定、补充、修改，实现控制与管理；达到此级别企业的工作重点是使管理过程制度化，有纪律，可重复。组织还没有制定它的关键政策、实务或控制框架；部门目标的完成经常依靠个

22、人的独立作用；所取得的成绩具有不确定性；组织所希望维持的环境是不稳定的。主动变革管理级财务的角色开始转换：从传统的簿记员转化为经营管理的支持者；开始关注财务制度与内控系统的系统建设，注重信息系统的集成、开发与应用。通过内部控制系统为公司经营管理提供一定的决策支持。加强了基于流程与活动的全方位定量分析，能够很好的支持业务战略的规划、决策这种能力使企业能够使根据拥有和使用的量化信息去确定财务和经营因素之间的联系，从而影响既定目标的实现。重点放在对过程进行不断优化，采取主动措施去找出过程的弱点与长处，达到预防缺陷或风险的目标。通过分析有效性资料，做出成本与效益的边际分析，提出对经营管理的建议；达到该

23、级的公司可自发的不断改进。具备可自我完善和持续发展的竞争优势。典型特征：典型特征：典型特征：典型特征：典型特征：共五十五页 目前，结合国投现状，暂选“财务分析”和“会计核算”两块内容按照成熟度等级模式设计，其他(qt)内容按照平面展开，不做分级设计。但未来会逐步把其他(qt)财务管理职能纳入成熟度等级的设计模式共五十五页目录(ml)第一(dy)部分 国投内控实践介绍 国投内控大纲国有投资控股公司内部控制第二部分国有投资控股公司财务管理 财务管理建设目标 财务规划 财务管理能力评价共五十五页总部(zn b)决策(juc)中心资金调度中心人力资源配置中心预算管理中心子公司股权管理中心专业化管理中心

24、投资企业利润中心对标中心国投内控总体框架共五十五页国投内部控制采用的主要方式1、战略控制：及时制（修）订战略，确保方向(fngxing)正确。2、预算控制：预算制定、预算调整、预算考核。3、资金控制：集中管理资金，提高使用效率。4、制度流程控制：办事讲程序，做事有制度。5、合规控制：依法经营、规范运作。6、审计控制：发现缺陷，防微杜渐。7、文化控制：认可战略、忠诚企业、主动奉献、实现价值。共五十五页国投内控5要素 1、内控环境-在治理结构上：正准备进行董事会试点，目前实行总裁负责制。-人力资源政策上：公司已经建立了员工聘用、培训、考核、晋升、薪酬、奖惩、岗位调整等一系列规章制度，员工的积极性和

25、凝聚力得到调动和加强。-企业文化上：一流、二个“真心实意(zhn xn sh y)”、“三为”、诚信共赢共五十五页2、风险评估-2005年聘请专业咨询机构，对存在的风险进行了系统辨识评估，确定了11个重大风险，初步(chb)制定了重大风险应对策略。-从2007年开始，公司每季度撰写风险管理报告，要求有关单位、子公司主动揭示存在的风险，制定应对措施。-在年度风险管理报告上，对下一个年度应重点监控的风险进行揭示和持续跟踪监控。共五十五页咨询风险(fngxin)列表战略风险投资风险财务风险运营风险风险目录风险类别(40) 销售风险(41) 物流风险(42) 客户风险(43) 产品风险(16) 投资管

26、理风险(26) 计划预算风险(27) 融资风险(5) 资本市场风险(33) 诉讼风险(39) 生产风险(44) 产权市场风险(45)资产转入风险 (1)社会政治环境风险(2) 宏观经济风险(3) 行业风险(12) 竞争风险(15) 投资决策风险(17) 投资退出风险(28) 担保风险(32) 合规风险(25) 现金流风险(23) 人力资源风险(22) 环境风险(21) 健康安全风险(29) 信息风险(35) 道德风险(31) 对外合作风险(30) 商誉风险(10) 灾害性风险(9) 自然地理环境（36)内部合作沟通风险(24) 信用风险(6) 利率风险(7) 汇率风险(14)政策法规风险(13

27、) 替代品风险(18) 工程建设风险(20)外部关系风险(34) 社会稳定风险(11) 技术风险(49)税收风险(4) 相关行业风险(8) 价格风险(19)战略定位风险(37) 研发风险(38) 采购风险（46）资产评估风险(47) 资产定价风险(48)资产管理风险共五十五页重大(zhngd)风险模型财务运营风险现金流风险战略风险政策法规风险宏观经济风险投资退出风险行业风险投资决策风险投资风险担保风险健康安全风险投资管理风险人力资源风险竞争风险共五十五页3、控制活动（1）基本规范提到的7种控制措施，国投都已建立，有些控制措施相当到位，如预算控制、会计控制、运营分析控制等（2）针对重大风险，加强

28、控制-投资决策：建立形成了投资决策内部控制体系，做到科学决策，防范投资决策失误带来的风险。-投资管理：一要素管理为龙头，加强对控股投资企业的管理。-投资退出：建立健全投资退出规章制度，坚持公开透明，防范程序缺失和资产(zchn)损失的风险。-财务风险：健全财务制度、统一核算政策、加强资金集中管理、拓宽融资渠道、保持良好财务状况共五十五页4、信息沟通（1）重视信息系统建设和应用。（2）按季进行经营、财务信息分析、通报。（3）战略、财务、经营、法律等相关职能部门重视与公司相关内、外部信息的收集、处理、运用、报告。（4）党组定期征集大家的意见(y jin)。（5）已建立一套反舞弊和投诉举报制度：设置

29、意见箱。共五十五页5、内部监督：四大监督 财务监督 法律(fl)监督 经营监督 审计监督共五十五页 几点体会 1、内部(nib)控制事关企业长远健康发展，任何一个企业必须高度重视内部(nib)控制。 2、内控体系的建设需要一个过程，首先应针对重大风险建立内部控制。 3、内部控制需要根据风险变化，动态调整。 4、企业内部控制=基本控制+动态控制共五十五页目录(ml) 国投内控实践(shjin)介绍 国投内控大纲国有投资控股公司内部控制第二部分第一部分国有投资控股公司财务管理 财务管理建设目标 财务规划 财务管理能力评价共五十五页国投内控大纲(dgng)介绍一、目标二、依据三、适用范围四、财务内部控制制度的内容(nirng)五、职责共五十五页1.推进集团一