公司员工管理规章制度培训模板ppt课件

1、第六章 连锁企业员工培训第一节 员工培训的概述第二节 员工培训的系统设计第三节 指点培训实施第四节 培训评价第五节 员工的职业管理有调查显示：国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，对培训投入并不少，但效果却往往不好。为什么？一培训是什么？企业对人力资源的投资过程使员工顺应岗位的要求保证企业业务开展对人力资源的要求培育企业学习的气氛、提高企业和员工的学习才干重点是业务培训和技艺训练，当然也包括劳动态度和劳动习惯的培育第一节 员工培训的概述一、员工培训及留意的问题简单区分几个概念学习人的终身中，对任何未知事物的了解和掌握的过程教育提高人的根本素质，时间长，实力很强的企业也办教育如IBM培训范畴最

2、小，时间短，三到六个月可看到效果宇航公司教育补偿 案例宇航公司 吉姆.史密斯Jim Smith是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司任务的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们生长开展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后分开了公司。该公司实行一种开通的教育补偿政策公司负担75%的学费和书费工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。 一位叫做琼.哈里斯(Joan Harris)的电气工程师来见她的上司吉姆.史密斯，史密斯祝贺她经过公司教育方案的协助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要分开公司到这家公司的竞争对手那里去任务，由于她在

3、宇航公司内看不到任何升职的时机。 史密斯先生大为恼火，由于这种事以前曾经发生过好几次。他立刻去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。 培训不等于教育目的：教授知识提高员工技艺，提高企业业绩根底：知识才干课程设计：系统的岗位的要求反响方式：在任务中能否能运用培训的技艺方式：学校教育顺应成年人学习的方法培训效果不佳的缘由将培训和教育混为一谈二培训留意的事项没有培训是万万不能的！培训效果不佳的缘由培训经费没有得到落实没有得到高层的注重老鼠与米缸1、 培训使企业开展地推助剂2、培训并非万能3、培训的综合性4、培训地互动性5、培训效果地隐藏性二、员工培训地重要性 1、能提高

4、员工的职业才干2、有利于使企业获得竞争优势3、有利于改善企业的任务质量4、有利于高效任务绩效系统的构建5、满足员工实现自我价值的需求三、我国企业培训中存在的问题一企业不注重培训1、培训无用论2、培训浪费论二培训不规范1、无培训方案2、培训工程和内容脱离实践3、培训方法单一4、培训制度不完善四、培训的根本类型1、培训按培育方向可分为员工训练和员工教育 2、培训按培训主体划分可分为企业培训机构组织的培训、专业培训员工和专业培训机构参与的培训等 3、培训按时间序列可分为岗前培训、岗中培训以及新业务培训等 4、按培训内容可分为企业培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、班前培训、素质

5、提高培训、管理培训以及对培训者的培训等 5、按培训方式可分为：不脱产培训、脱产培训和自我开发 自我开发Off JT高 层中 层基 层新员工OJT培训的种类(按方式划分)新员工面临的困惑 1.能否会被群体接纳? 2.公司的承诺能否会兑现 ? 3.任务环境怎样样? 新员工危险期太另我绝望了，这一天除了报到什么也没有干！连个理我的都没有，都不知道未来干什么。没出路！第一天的觉得如何，一个星期之后觉得如何，一个月之后觉得如何。 新员工前三个月是离任危险期？一些企业，新进人员前期培训的做法普通是把员工集中在课堂上，然后给员工讲解一些企业的情况。这种做法经常流于方式，使得岗前培训的效果特别差。请问，假设他

6、遇到这种情况会怎样做？ 引见新员工确定任务指点员制定任务学习日程表：要排出新进人员第一周的任务学习日程表及时沟通 在职培训新员工在职培训选择适宜的在职培训工程1、针对性强的工程只需在此部门才会发生2、需求大量补充知识的工程如公司独特产品的培训3、完成周期较长的工程设计阶段性的培训新员工培训的作用 1.使熟习任务场所和顺应新的环境。了解企业的规章制度和提升、加薪的规范，清楚企业的组织构造和开展目的2.使明确任务职责，顺应新的职业运作程序，掌握一定的操作技艺，逐渐胜任任务。 3.建立良好的人际关系，加强员工的团队认识与协作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反响。 5.经过一定的态

7、度改动和行为整合，促使新员工转变角色，将运营理念和企业文化融入到员工的行为与观念中，使新员工成为企业真正一员。蘑菇管理许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法：初学者被置于阴暗的角落不受注重的部门，或打杂跑腿的任务，浇上一头大粪无故的批判、指摘、代人受过，任其自生自灭得不到必要的指点和提携。组织普通对新人都是一视同仁，从起薪到任务都不会有大的差别。无论他是多么优秀的人才，在刚开场的时候，都只能从最简单的事做起。应对蘑菇管理对个人：不一定是坏事，尤其是当一切刚刚开场的时候，当几天蘑菇，可以消除很多不真实践的梦想，更加接近现实，看问题也更加实践。蘑菇的阅历，对于生长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必

8、需阅历的一步。如何高效率地走过生命的这一段，从中尽能够汲取阅历，成熟起来，并树立良好的值得信任的个人笼统，是每个刚入社会的年轻人必需面对的课题。不同管理人员的培训重点管理阶层 培训重点 根本沟通技巧 行政运作 人际关系 战略规划基层 比较重要 重要 非常重要 不重要中层 不重要 比较重要 非常重要 重要高层 不重要 比较重要 重要 非常重要培训的种类外部培训内部培训外部培训优点选择范围大；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的注重；容易酿造气氛，从而促进培训效果。缺陷：企业与其缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对培训对象缺乏了解，会降低培训适用性；学

9、校教师能够缺乏实践任务阅历；本钱较高。内部人才培训机制爱立信内部有学习型组织奥的斯内部有“未来型人才梯队通用电气除首席执行官、首席运营官、首席财务官等高层外，单设了首席教育官，全力培育“适用且耐用的通用人才宝洁为员工特设的“P&G学院提供系统的入职、言语、管理技艺、专业技术培训。其内部提升机制规定一切高级经理都是重新人做起。内部人才培训机制LG电子在中国开展13余年中国总裁禹南均，更提出CEO也是首席教育官，倡导由企业最高指点者引领内部培训方向，不吝惜本人亲力亲为的热情。LG遵照“强企业塑造强者才、强者才发明强企业的企业人才培训思想，1995年就设立了中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育

10、机构，全面开展人才培育任务。经过不同职级的培训课程、e-learning网上培训等人才培育机制，LG电子在98%以上的本地职员构成中，根据28原那么培育了大批本地管理层人才内部人才培训机制长期培育的企业忠实度、对企业文化和企业战略的深度了解才干，使企业内部培训出的人才在贯彻企业开展战略方针方面发扬了关键作用，并为后来者起到了良好的示范效应，有利于企业内部积极进取风貌的构成，乃至适宜岗位人才的培育。一项全民参与的2005CCTV年度雇主调查：一切入选的优秀雇主跨国公司占多数都有一项非常突出的共同目的员工从内部培训中所获得的被尊重感。内部培训机制TCL、联想、海尔等曾经在内部人才培训机制方面获得较

11、大的突破。联想培育人才三大方案继任者方案，努力于将高潜质人才培育成高成就的人才Top100名，挑选高素质的人才作为集团骨干培育国际轮岗方案，派送中国员工去国外任职和参与管理，与其他不同文化背景的员工及客户在各方面增进了解沟通和交流，开辟中国本地人才的国际化视野。陈绍鹏、杨元庆等在企业各部门得到了很好的锻炼，迅速生长为企业的精英人才。内部培训优点更具有针对性，提高培训效果；培训中交流顺畅；培训相对易于控制；教师本钱低。缺陷：内部人员不易在培训对象中树立声威，影响培训对象的参与态度；选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看问题受环境制约，不易上升到新高度。建议假设企业内部员工之间存在矛盾

12、、缺乏信任、时间紧迫，建议先选择外部培训师，等待情况稳定和好转后，再选择内部培训师为宜。第二节 连锁企业培训系统设计一、培训的学习实际1、条件反射实际2、强化实际3、社会学习实际4、目的设定实际5、培训迁移及其测定第二节 连锁企业培训系统设计二、培训的根本过程1、需求确认2、培训方案3、教学设计 4、实施培训5、培训反响 1组织分析1从战略开展高度预测企业未来在技术、销售市场及组织构造上能够发生什么变化，对人力资源的数量和质量的需求情况的分析，确定顺应企业开展需求的员工才干。2分析管理者和员工对培训活动的支持态度。3对企业的培训费用、培训时间及培训相关的专业知识等培训资源的分析。2义务分析。义

13、务分析包括义务确定及对需求在培训中加以强调的知识、技艺和行为进展的分析。 3个人分析。是指在确定了与组织目的和义务相关的培训方案之后,根据个人当前的任务绩效与要求到达的任务绩效之间的差距,进而确定哪些员工需求培训.案例分析：得克萨斯设备公司的培训需求评价 得克萨斯设备公司的管理层曾经面临过这样的一个重要问题：即如何对工程技术专家进展培训才干使他们成为新的工程技术人员的培训教练。由于虽然工程技术人员具有专业技术，但他们的指点才干程度却参差不齐。有的工程技术人员曾给地方院校授过课，有的那么缺乏类似的阅历。当让有阅历的培训教师来培训这些没有教学阅历的人时，不论是教师还是学生都感到灰心丧气。处理问题的

14、方法是：对工程技术人员的培训需求进展一次评价 培训需求评价由一组培训与开发专家担任实施。他们先从组织分析入手。包括：1搜集有关部门使命与职责的信息。2了解如今和以前曾运用的雇员开发的进修课程、研讨会和培训手段。3明确培训人员的角色。由专家与高层管理者共享所搜集到的信息。使高层管理者认识到应在资金和鼓励下属参与培训工程方面提供大力支持。 接下来由专家进展义务分析。他们经过查阅文件、开展调查、察看和访问等方式来明确需求执行的义务。经过书面资料如才干研讨与工程清单及与员工开展讨论来了解相关义务。最终构成了一份涉及五种任务职能领域的义务一览表。利用这个义务一览表对员工进展一次全面调查，让他们对每种义务

15、的重要性给予评价，了解他们对接受进一步培训的兴趣。专家组还对新的有阅历的培训指点者进展课堂观摩，以分析他们各自表现的优缺陷。最后，专家组与培训指点者以及非指点者举行谈判，以证明经过书面资料和全面调查搜集到的信息的可靠性。 培训需求评价明确了指点者的优势及有阅历的与无阅历的指点者之间的差别，并为培训提供了建议。需求评价使得克萨斯设备公司可以经过有针对性的培训来提高工程技术人员的技艺，并使他们充溢自信。第二节 连锁企业培训系统设计三、对组织人力资源现状的评价与分析1、调查组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应2、调查组织可以获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与开展需求3、评价与分析组

16、织人力资源现状的常用目的一、设计培训教育开展系统1、明确教育培训系统的设计思绪结合国教科文组织把培训定义为：为到达某一种或某一类特定任务或义务所需求的熟练程度，而方案教授所需的有关知识，技艺和态度的训练。培训实践上也是一种教学活动，但是它又区别于我们传统意义上的学校教育和教学。教育培训系统的设计主要是以促进学习者的学习为根本目的，运用系统方法，将学习实际与教学实际等的原理转换成对教育培训目的、教育培训内容、教育培训方法和战略、教育培训评价等环节进展详细方案、创设有效的教与学系统的“过程或“程序。第三节 指点培训实施2、连锁企业教育培训系统的构成管理者学员培训师培训规范培训教材和资料培训教室和设

17、备培训档案第三节 指点培训实施3、连锁企业教育培训指点系统组织机构和人员建立三级培训体系培训经费培训政策与制度第三节 指点培训实施第三节 指点培训实施二、指点执行人力资源开发方案1、确定培训者角色及其职能培训者在培训的不同阶段扮演不同的角色培训文化淡薄阶段，培训任务者承当实施者职能 培训文化开展阶段，培训任务者既是企业战略促进者又是培训实施者培训文化成熟阶段，培训任务者承当战略促进者职能2、建立高效率的培训组织建立培训组织机构做好培训各类事项预备第三节 指点培训实施3、选择适宜的培训方式培训方式分类从培训主体角度看，有院校培训方式、研训结合培训方式、校本培训方式、导师制培训方式、远程教育培训方

18、式。从培训对象角度看，有新教师培训方式、骨干教育培训方式、晋级履职培训方式。 从培训内容角度看，有根本功训练培训方式、计算机培训方式、课程中心培训方式、课题中心培训方式、热点培训方式。从培训手段角度看，有微格教学培训方式、网络培训方式、电化教育培训方式。 从培训管理角度看，有学分驱动培训方式、自学考试培训方式等。第三节 指点培训实施3、选择适宜的培训方式企业采用的主要培训方式系统型培训方式过度型培训方式国家培训奖方式 咨询型培训方式 继续开展型培训方式 阿什里德方式 所罗门型培训方式 第三节 指点培训实施4、建立动态的信息系统外部培训信息内部培训信息第二节 指点培训实施三、保证明施规划所需求具

19、备的资源1、人2、财3、物4、时间5、信息 第四节 培训评价一、培训评价方案设计要素1、对照组在培训评价设计中往往会出现对照组和实验组。对照组的学员与实验组的学员具有一样的特点，但并不参与将要评价的人力资源开发培训工程，它代表的是培训前的情况。而实验组的学员却是参与培训的学员。两个组独一的差别就是，一个参与培训，而另一个不参与培训。因此，两个组的业绩对比可以反映出入力资源开发培训工程的效果。第四节 培训评价一、培训评价方案设计要素2、评价手段的时间选择事前测评实施过程中的测评多重测评培训终了后跟踪活动的时间选择第四节 培训评价一、培训评价方案设计要素3、影响有效性的要素时间或历史测评的影响选择

20、流失率第四节 培训评价二、常见的培训评价方案1、非实验设计普通而言，非实验评价是客观性的。没有参照组，只需一个培训小组。其设计包括单组别前测、后测设计和简单时间序列设计。第四节 培训评价二、常见的培训评价方案2、实验设计培训评价实验研讨是为理处理某一培训问题，根据一定的教育培训实际和建立的假设组织有方案的评价实际，经过一定时间对效果进展比较分析，从而得出结论的研讨方法。有随机产生的参照组，包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计和要素评价设计。第四节 培训评价二、常见的培训评价方案3、准实验设计准实验设计是一种降低了培训评价控制规范的类似真实验的研讨方法，因此准实验研讨设计

21、的方法在许多方面与真实验有一样之处常用的准实验设计方法有不相等实验组控制组前后测准实验设计、不相等区组后测准实验设计、单组前测后测时间系列准实验设计、多组前测后测时间系列准实验设计、修补法准实验设计等五种。第四节 培训评价三、选择适当的评价设计方案1、一次性工程评价的设计只涉及一个小组，在培训之前没有搜集任何数据，在培训之后对该小组只进展一次评价，有许多难以控制的要素会影响评价的结果，使得用这种设计所获得的结果失去成效第四节 培训评价三、选择适当的评价设计方案2、单一小组、事前测试和事后测试的设计单一小组、事前测评和事后测评的设计可以处理没有数据进展对比的问题。这种设计要求在人力资源开发培训工

22、程开场之前和之后都搜集数据，比一次性设计进了一步。这样就可以将培训之前的知识、技艺或态度与培训之后的知识、技艺或行为进展比较，能更好地确定培训工程所带来的改良情况。第四节 培训评价三、选择适当的评价设计方案3、单一小组、多重测评的设计在这种设计中，实验组又是本人的对照组。在培训之前实施多重测评可以防止因不用对照组而产生的问题。事后采取反复性评价，不仅可以对原始结果进展比较，而且也可以对培训工程的长期效果进展评价。第四节 培训评价三、选择适当的评价设计方案4、对照组的设计对照组的设计是两个组的比较，即实验组和对照组的比较，实验组参与人力资源开发的培训，而对照组不参与这种培训。有关两个组的数据是在

23、培训前和培训后搜集到的。与对照组比较，实验组的结果阐明了人力资源开发培训项的效果。第四节 培训评价三、选择适当的评价设计方案5、理想化的实验设计理想化的实验设计涉及三个部分：对学员的随机抽样、对所选择的小组进展事前和事后测评。第四节 培训评价三、选择适当的评价设计方案6、只需事后测评的对照设计只需事后测评的对照设计是一个本钱低、适用性强的理想化实验设计，称为只需事后测评的对照设计。在这种设计中，对随机抽样选择的实验组和对照组只进展事后测评，这就减少了事前测评对学员所产生的影响。排除了事前测评，就可以减少前面所谈的评价设计的时间和本钱的问题。培训游戏1少女或老妇培育发明性思想的培训游戏处于不同的

24、察看角度和出发点，一个团队的不同成员往往会产生不同的想法和意见。培训游戏规那么和程序1.讯问与会者：“他们能否会把一个少女和老妇看混？置信大多与会者都会对此问题嗤之以鼻，不屑一顾。然后通知他们，下面的一张画就将证明他们的自信是不可取的。2.出示曾经预备好的图片(见附图)。3.请与会者在10秒钟之内判别出这幅图上的画像究竟是少女还是老妇。要求大家严密答案 ，不得与他人交流。4.请大家举手表示，看看少女和老妇的人气指数各是多少。 5.再将图片拉远，让与会者重新察看并作判别，并再次得到人气指数。6.通知与会者他已将少女变成了老妇，并且指出近看大多数人看到的是少女，而远看多数人那么只见老妇。让与会者体

25、验改换角度给问题带来的宏大变化。相关讨论1.为什么远看和近看的结果完全相反呢？2.这个游戏阐明了什么？3.他要怎样将这个游戏的启示运用到任务中？总结1.“横看成岭侧成峰，远近高低各不同，间隔不同，察看的角度不同，人物不同，得到 结论也不同。对于同一个问题，由于大家立场和背景的不同，得到的结论大多不同甚至相左 。 2.在同一个团队中共事，不同的人会对同一件事情有不同的看法。对于一个管理者或组织 者，对这种分歧误用之，会导致集体的不合甚至分裂；善用之，那么会集思广益，事半功倍。3.一个人看问题就像一根蜡烛，总有照不到的地方，有灯影下的黑暗。多个人一同看问题 就有如手术灯，可以对其一览无余。所以这个

26、游戏同样通知我们沟通与协作的重要性。而对 于一个团队的普通参与者来说，这一点应该是更为重要的，分中求和，求同存异，应该是一 个集体胜利的要点培训游戏2 月球求生记背景资料 假设他如今是一名太空飞行船的队员，义务是与母船相约在月球上光亮一片的地方集合，但因机件缺点，他的宇宙飞船在间隔商定地方200哩之外堕落了，除了15件器材外，其他的器材都在堕落时坏掉了，他们能否生存下去取决于他们能否到达母船，所以他和他的同伴要决议那15个仪器对他们的生存至为重要。指引 以下的就是那15件未坏掉的器材，他需求将它们按协助生存的重要性来编排次序，在他觉得最重要的东西旁写1字，其次的写2字，余此类推直至15个次序都

27、排好为止。请将以下十五件物品按重要性排好次序，并附上简单的解释。工程 个人答案 小组答案正确答案 缘由一盒火柴 浓缩食物 五十呎尼龙绳 降落伞的丝质布料 可携式发热器 两支点四五口径手枪 一盒脱脂奶粉 二百磅氧气桶 星际地图 救生艇 磁力指南针 五加仑水 讯号火箭 急救箱连注射用针筒 太阳能FM无线电收发器 决议过程指引:1.不要和他人争持他所排的次序才是最好。应向各队员明晰及有逻辑地讲解他的排序理据，但必需仔细地留意其它人对该重点的反响及陈说的意见。2.讨论期间应防止运用嬴,输等字眼。拋开必需有人嬴或有人输的观念，一但出现僵局，应寻求另一个双方都能接受的方法。3.不要由于防止和他人争持或只为

28、了维持团体的调和而赞同他人的意见。应据理力争并排除那些没有目的及逻辑的建议，切不可全面投诚。4.不要运用那些纯粹为了防止争持的方法来做一个全体决议，如小数服从多数，取平均数，讨价讨价或掷毫决议等方式。应视不同的意见为尚有人隐藏着心里的意见并未和各人分享，并和各团员继续讨论直至各人均获得共识为止。5.应视各种意见为中性及有建立性的，而不要视为一种作决议的绊脚石。根本上越多不赞同见存在的而且确是更容易引发冲突，但亦同时添加了各种可行方法可供选择。6.应对初步的共识存疑心态度，然后寻求各人赞同该项建议的背后缘由，在正式讨论该建议前必需确定各人均由于差不多的缘由而赞同获得共识。7.防止一些交换式或妥协

29、式的团体决议方式。例如：一位持异见的团员在此工程上最终妥协后，并不表示在下一个工程上各团员需因此而依他的意见行事。8.请置信他的团员有才干做到大家决议要做的工程，不要作负面的想法及说一些使人绝望的说话。月球求生记(专家答案)月球求生记曾被送交美国太空总署罝于得克萨斯州休斯顿载人宇航器中心，并由宇航人员设备部的专家定出答案。以下就是该十五件物品的陈列次序，还有那些能够令他感到诧异的缘由。工程 正确答案及缘由一盒火柴 15 由于月球没有氧 气助燃，所以火柴差不多是完全没有用浓缩食物 4 有效的能量补充途径 五十呎尼龙绳 6 可用于攀爬悬崖， 亦可用于运送伤者 第五节 员工的职业管理一、职业生涯实际

30、1、职业生涯开展实际金兹伯格的职业选择阶段实际 美国著名职业指点专家金斯伯格的职业开展实际分为梦想期、尝试期和现实期。 梦想期011岁儿童们对大千世界，特别是对于他们所看到或接触到的各类职业任务者，充溢了新奇、好玩的觉得。此时期职业需求的特点是：单纯凭本人的兴趣喜好，不思索本身的条件、才干程度和社会需求与机遇，完全处于梦想之中。第五节 员工的职业管理1、职业生涯开展实际尝试期11-17岁这是由少年儿童向青年过渡的时期。详细划分四个阶段：兴趣阶段、才干阶段、价值阶段和转移阶段。这一时期，人的心思和生理在迅速生长发育和变化，有独立的认识，价值观念开场构成，知识和才干显著增长和加强，初步懂得社会消费和生活的阅历。在职业需求上呈现出的特点是：有职业兴趣，对职业有更深层次的探求，更多的和客观的审视本身各方面的条件和才干；开场留意职业角色的社会位置、社会意义，以及社会对该职业的需求。 降落伞的丝质布料 8 阻隔太阳射线可携式发热器 13 除了在黑暗的一边月面外 就没想到用两支点四五口径手枪 11 一个能