美日两国企业人力资源管理模式的融合趋势

1、美日两国企业人力资源管理模式的融合趋势一般认为，美国和日本企业的人力资源管理模式是西方国家企业人力资源管理的两种截然不同的典型模式，但是90年代以后，人们发现，美国和日本的企业在人力资源管理方面有着越来越多的相同之处，也就是说，这两种不同模式之间呈现出一种相互融合的趋势。事实上，早在70年代中期这种融合趋势就初露端倪，它表现为美国企业对日本制造企业人力资源管理“以人为本”模式的研究、学习和吸收；到了90年代这种融合趋势更为明显，不过这次则主要表现为日本企业对于终身制为基础的人力资源管理模式的反思，以及强调市场的劳动力资源配置中的作用和企业内部人才的竞争性。所谓人力资源管理的美国模式，是指以注重

2、劳动力资源的市场配置、任意就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。具体来说，美国模式具有以下特点：（1）强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足。无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人，都是通过在市场上刊登广告经过规范的筛选、招聘程序来进行聘用。劳动者则根据劳动力市场的动向，通过在专业、毕业学校、兴趣爱好、与人交往的能力

3、等方面的竞争来获得相应的职位。雇主可以任意招聘或解雇一名雇员，雇员如对现有工作不满意，或是发现了更理想的就业机会，也可以毫不犹豫地另谋高就，这被称为“任意就业政策”。这种基于短期的市场买卖关系的政策使得美国的职工对企业忠诚度较低，流动性大，企业员工的稳定性较差；2）有着详细职业分工的制度化管理。美国企业与日本企业在管理上最大的区别是职业分工极为细腻，全国各行业有20000多种职称。这种职业分工对企业招聘新的员工、评定工作成绩、合理地制定员工工资水平和评级提级等打下了基础，也为美国公司管理的高度专业化打下基础。专业化和制度化加上注重市场调节的人力资源管理，使该企业在招聘或其他员工时，较为注重员工

4、个人表现，不搞论资排辈，员工在垂直的上下职位中流动性大，这样，在人力资源管理中有较大的回旋余地。新职工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不像日本企业那样论资排辈四地“熬年头”；3）强烈物质刺激为基础的工资福利制度。美国企业在人力资源管理中极为强调物质刺激的作用，这也是美国企业管理“泰罗制”传统的沿袭。美国公司内部工资制定的基础是职务分析，公司在制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工之间的工资福利差别相当大，高层经理的工资和普通员工的工资待遇可以相差几十倍。此外，为刺激员工的积极性，美国企业有着多种多样的

5、奖金，如对高层经理由股票期权、股票增值计划等，对一般员工也设立了表现奖和员工持股计划等；4）对抗性的劳资关系。美国，资方认为，工人要求增加工资，组织工会，保障就业，是通过政治力量对企业根据市场规律经营的自主权的侵犯，企业及其管理者认为，不能随便向工人和工会让步，而要尽量打击和削弱工会的力量。由于日本传统文化和资本主义发展道路与美国存在巨大差异，日本在人力资源管理模式几乎在所有方面都与美国不同，如日本企业大多数实行稳定的就业政策，即终身就业制，这种制度可以使员工工作稳定，提高员工对公司的忠诚度，特别有助于公司对员工进行长期培训；实行论资排辈的职位管理办法；日本的工资福利政策特别重视公平和合理的原

6、则，而不是强调员工之间的工资福利差距，不过分强调员工的短期表现，而更注意其工作态度、进取精神、与人合作的能力等方面；劳资关系是合作性的，员工在企业终身就业使员工个人利益和企业利益紧密相连，企业工会对企业不采取对抗性的态度，企业中工人的工资有1/4左右采用分红的形式，随企业盈利状况而改变。此外，与美国企业较重视高层经理人员的短期培训不同，日本企业重视对所有职工的长期培训。随着美国和日本企业在国际市场上的竞争日趋激烈，美国企业和日本企业在竞争之间发现了自己人力资源管理模式的不足，都在相互吸收对方的长处，弥补自己的短处，因此，上述所说的美国模式和日本模式事实上已经发生了很大变化，不过这种变化在90年

7、代以前颇有一点“三十年河东，三十年河西”的味道。70年代以前，由于美国企业在世界市场上占据着统治地位，美美国模式也就成为企业成功的象征，发达资本主义国家包括日本企业都纷纷学习美国的企业管理模式。日本企业在50年代以后就开始学习美国企业的人事制度模式，这一时期主要是引入人力资源管理的具体方法，如雇佣、提拔、训练、工作岗位分析制度、生产过程和人员使用合理化的方法和制度，以及劳资关系和工资福利制度等方面的管理方式。日本企业在学习过程中并没有全盘照搬美国企业在人力资源管理方面的所有方法，如他们仍然坚持了工资的灵活性、注重对员工的长期培训等，后来被称为日本企业人力资源管理“三大支柱”的终身就业制、年功序

8、列制和以企业为单位的工会制度也是在这个时期定性的。70年代中期以后，受能源危机和货币危机的影响，美国在劳动生产率急剧下降，在国际市场上“霸主”地位受到来自日本、西欧的挑战。日本企业的管理方式显示出强大的竞争力，他们在家电、汽车、钢铁等产业对美国同行造成强烈冲击，并大举进军美国本土市场。到80年代中期，日本公司稳定的就业制度及小组质量管理方式在美国站稳脚跟。以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司占据了美国这个“汽车王国”国内市场20以上，最高时接近30。美国三大汽车公司全面亏损，被迫大规模关闭生产设备，解雇工人。这种情况迫使美国企业尤其是大公司对企业的经营战略和经营管理方式进行反思。人们发现日本企业

9、之所以生产效率高，主要的原因在于他们采取了“以人为本”的管理生产方式，系统的在职培训制度及其相对稳定的就业制度。一些著名的经济学家和管理学家如威廉.大内、罗伯特.索罗等加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。众多企业中，反映最强烈的是受到巨大冲击的汽车业三巨头，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。通用汽车公司和丰田汽车公司合资设厂，采用日本人力资源管理模式中的劳资全面合作管理。美国在金融业和服务业开始重视对人才的培养和训练，并提高了人事部门经理在公司中的地位。之后，美国的大公司普遍注重将公司的经营战略与公司

10、的人力资源管理结合起来，将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，“战略性的人力资源管理”成为企业界最时髦的词语。管理学家认为这是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。不过，与日本在50、60年代对美国模式的学习一样，尽管美国企业在整个80年代都在提倡学习人力资源管理的日本模式，但美国企业界并没有打算将其管理模式彻底“日本化”，相反，大多数美国管理学家和企业家对带着深深的日本文化传统烙印的终身就业和年序工资制仍持批判态度，因为这些制度与美国的文化传统和价值观几乎是背道而驰的。90年代初以来，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生逆转，受泡沫经济破灭和经济危机的影响，日本的大中型企业尤其是

11、金融服务业的经营绩效大大下降，相反，美国高科技企业在国际市场上则节节胜利，高唱凯歌，大有重温美国企业在国际市场上“霸主”旧梦的趋势。企业营销利润压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思，他们又回过头来重新学习美国成功企业的管理方式，以图建立一个更高效率的管理模式。事实上，我们前面讲到的日本模式和美国模式的优势和长处都是相对而言。一般而言，日本模式在技术变化不大的行业具有相对优势，而在技术变化急剧的行业中，美国模式则更具竞争力。在当今国际经济竞争的新阶段，美国和日本人力资源管理模式的融合趋势更为明显。一方面，随着科学技术不断进步，发达国家进入知识经济阶段，新产品和新技术的开

12、发速度空前加快，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用会更加重要，因此，日本模式需要进行重大调整，他要改变原来那种不重视劳动力市场对人才资源配置、人力资源流动性差的状况，而从实际情况来看，当前许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，还加强了企业内部的竞争，起年功序列制逐渐被打破，原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化，人力资源的流动性大大增强。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”实际上已经倒下了两根；另一方面，随着竞争的加强，市场形势瞬息万变，这越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得较好效果，要求企业员工有着较强的责任心和自觉性，在这一方面，具有劳资关

13、系对抗性特征的美国模式就存在较大的劣势，因此必须向注重劳资合作关系和一线职工参与决策的日本模式学习。很多迹象表明，许多美国公司也正朝着这个方向进行调查和改造。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司）在和其他企业联合过程中都在加强职工培训、吸收一线职工参与管理等方面已经取得了一定成效。由于企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制,而且还与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关，因此它并没有一成不变的模式，也不可能存在一个世界统一的模式，所谓的美、日模式也只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为理想的人力资源管理模式是：既具有美国模式的高竞

14、争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式融合又是一个必然趋势。联想人力资源管理的评述从个人魅力到制度创新-联想人力资源管理的评述当人力资本成为企业达到战略目标的重要环节时，当人力资源成为企业资产构成部分时，人力资源日渐成为企业界的热门话题，在占高科技之先的中国IT企业里，人力资源的话题更是炙手可热。1998年，中关村硅谷的中国企业首脑不断地喊狼来了，Intel投资5000万美元成立中国研究中心，微软投资8000万美元成立中国研究院；巨额的投资之后当然是对

15、高级人才的争夺战，丰厚的待遇、良好的工作环境、先进的管理模式等因素，对中国IT企业的人力资源管理形成了严峻的考验。作为中国IT企业的老大，联想自然也加入了这场角逐，成立中央研究院，将中国的最高级科研机构-中科院的计算机所大部分人才纳入帐下。高科技企业的人力资源管理随着最近几十年来，企业的迅猛发展，一直走在人力资源管理的前沿，国际上有关这方面的研究很多，但研究得最多的还是以美国为代表的人才资源管理模式和以日本为代表的人才资源管理模式。如果90年代末，我们耳熟能详的企业是微软、Intel、IBM这样的美国公司的话，那么80年代末，我们提得最多的却是SONY东芝这样的日本公司。毫无疑问的是，曾经在8

16、0年代对西方造成巨大冲击和威胁的日本高科技企业在90年代衰弱了。从人才资源管理的角度上去分析，我们找到了部分原因。日本模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的，其特点是：员工与企业是合作的限制流动的终身雇佣关系，日本国家本身就是一个放大的株式会社。国家制订了相应政策，而使企业的人才资源管理法规化，日本企业此种独到的人才资源管理制度，容易形成巨大的团队精神，在日本追赶西方的30多年时间内，为日本经济的成功作出了突出贡献；但是当日本赶上西方，而需要自己去创新和制定游戏规则时，却发现他们引以为荣的人才资源管理模式，已适应不了新的国际经济形势的要求，终身雇佣制使企业创新能力大大削

17、弱。美国模式是在上世纪末本世纪初形成的，在80年代以前美国企业的人力资源管理的基本模式是：注重市场调节，制度化管理，劳资之间的关系是对抗性的。当高新科技还没有形成产业化规模的时候，它的弱点就明显地暴露出来了。正因为这种基本特点，当80年代末以来，美国IT产业迅速大规模扩张时，它的这种注重高度竞争的动态的市场式人力资源管理模式的优点就充分地表现出来了，高技术人力的合理流动和市场调节保持了美国IT企业的持续创新能力，从而将日本公司抛在了后面。不管是日本还是美国或欧洲，其人力资源管理模式都建立在对人性的文化的基本的假设与确认的基础之上。它们已经历了几十年甚至上百年时间，处在高科技前沿的中国IT企业却

18、不得不面临这种竞争：我们不但要面临西方跨国公司文化的竞争和挑战，同时我们还面临建立属于我们民族特色的新文化的挑战。当联想PC1998年在亚太地区全面丰收时，联想与跨国公司已展开了面对面的竞争，对联想的人力资源管理提出了更高的要求，从联想的发展我们可以看出，联想的人力资源管理经过了一个从无到有的快速发展过程，从创业初期的情感认同式的粗线条管理，到现在建班子，带队伍，定战略的策略，联想初步形成了一套自己的人力资源管理制度。中国的企业的发展既不同于美国，也不同于日本，它们既需要追赶国外领先者，又要在中国特有的政治、文化、经济背景下形成自己独特的人力资源管理。中国IT企业人力资源的发展一般都经历了以下

19、三个阶段：从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，到制度化的专业化管理。作为中国IT的老大，联想对制度化的专业管理更有迫切的需要，联想如何在创业者个人魅力管理的影响下，顺利实施人力资源管理制度化专业化的转变，建立一套联想自身的人力资源管理模式，将是联想在下个世纪提高自身竞争力的关键因素之一。联想集团的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联

20、想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发

21、挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、旧M研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。在赛马中识别好马

22、联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。这包括三个联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。方面的含义：1要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2要有“跑道”划分，不能乱哄

23、哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；3要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的34月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰一一这就是“在赛马中识别好马”。善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整

24、个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CR必询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度

25、，来实现人和岗位的最佳配置。所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的扬弃保证该岗位得到创新、进步。”小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1,后面跟1个0是10,跟2个0是100。用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的

26、胆略。那么，什么人更能获得成功？首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天,知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。犯错误并不可怕，

27、可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。新世纪医院院长谁来当？MBA还是医学专家?专家当院长即将走向终结进入新世纪，以改革而著称的北京天坛医院院长戴建平做了一件让全院都吃惊的事儿，以副院职待遇从南方挖来了一名30多岁的总会计师。这个学历背景为MBA勺年轻人不但自己获得了北京户口，老婆孩子也一并摇身而变为首都居民。与此同时，北京朝阳医院院长高居忠也向本报记者透露了一个信息，从今年1月开始，一名在京城以资金运作而小有名气的总会计师将在医院走马上任，这位年轻人也是学经济出身，目前在职攻读MBA，尽管高院长一再申明医院的工资并不高，但他表示自己并不在乎，而是希望涉足新领域、寻找成就感，做得不成功，立马

28、走人。据了解，上周五北京同仁医院也进行了医院管理人才招聘答辩会，其中总会计师已经有了人选。在南方，总会计师进入医院管理高层也出现了。随着医疗市场的开放和竞争，群众就医要求的提高，一个振聋发聩的呼声在医疗机构内部回荡：医院软件的建设急需支持，医院管理职业化迫在眉睫。去年3月份，北京市卫生局受北京三家大型综合医院的委托，招聘总会计师，由于应聘者寥寥且条件不够理想，这三家医院转而自行搜罗人才，时间长达10个月。虽然只是几家大医院把资金运作、成本核算引进管理，但种种迹象表明，一个医学专家担当院长的时代即将过去，专业管理人才上岗医院高层的潮流即将扑面而来。凭经验管理医院的模式将被市场经济所摒弃本月初，国

29、务院副总理李岚清发表在人民日报上的全面推进医药卫生体制改革让职工群众享有更好的医疗服务一文中对深化医疗机构内部改革也提出了要求，文中对完善医院的管理制度、重视事前监管和规范化服务、改进服务态度、改革患者不方便的工作程序，以及医疗机构人事制度改革和实行多劳多得、优劳优得的激励措施，同时加强医德医风教育作了详细阐述，并且提出“对医疗机构负责人要逐步公开选拔，让素质高、有改革精神的人担任领导职务。这仿佛也发出了一个信号。也就是在刚刚过去的2000年12月29日，卫生部人才交流服务中心和丽珠医药集团股份有限公司在北京国际饭店举行隆重的“中国卫生管理人才培训-丽珠基金签字仪式，这是卫生部在卫生管理干部培

30、训领域建立的第一个培训基金。该基金主要用于开办国内医院高中层管理人员研修班，普及管理知识，推广管理新理念；开展国外医院管理考察学习活动，促进国内外医疗卫生管理领域的相互交流，借鉴国外的先进管理模式和经验；创办“医院管理论坛，拓展中国医院管理科学研讨园地，交流管理经验，推进医疗卫生体制改革。据了解，这个基金产生的背景是：由于几十年来计划经济的管理体制，卫生行业各级管理人员绝大部分是从专业人员中选拔，基本上是“经验管理。卫生管理干部缺乏系统培训，管理知识欠缺，从整体看，难以适应市场经济和卫生事业发展的需要，管理的落后制约了卫生事业的发展。卫生行业有识之士已经发现，新世纪卫生事业的改革与发展需要一大

31、批适合不同层次卫生工作需要的高素质的专业人才，特别是建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术，符合社会主义市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。管理医院，MBA:匕医学专家更有竞争力目前，我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，就是所谓的专家当院长。他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体尽职，可谓分身无术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长。他们虽然在专业技术上是强者，但是在上岗院长前后缺乏系统的管理知识培训，因此对管理学、经济学、心理学、政策学等管理经营理论及其实践知之甚少，管理方法属于传统

32、经验型和封闭型，经营粗放，上亿元的大摊子由此漏洞颇多。卫生部部长张文康在接受本报记者采访时说，不是说专家不能当医院院长，而是有些专家未必懂管理，有些是勉为其难。在当今世界竞争中，取胜的关键是人才，谁拥有人才，谁就拥有未来，顺应新经济时代的要求，要有一批能够迎接挑战、了解医院事业发展内在规律的新型管理人才。在美国都是MBAf理医院，应该说，在管理医院方面，MB件匕医学专家更有竞争力。北京朝阳医院近几年来迅速在京城崛起，不能不说与院长高居忠的建院思路大有关系。谈起当院长的感受，出身于泌尿外科的高院长感触颇多，“专家做院长很困难，“1995年我当院长，文件批过来不知道批给谁，财务报表看不懂，1996

33、年发现医院没有预算，管理大部分时间被迫用于接待人身上，而这其中只有20%是我真正想谈的”。后来“才悟出院长只需要做两件事：一管目标，研究医院发展方向；二研究国家政策，除了懂医学、懂管理，还必须懂法律，不能逆潮流而动。高院长说，院长是个职业，就是管理，我不赞成院长还要兼管科室，然后泡到病房里。我们医院相当于国有企业中的大型企业，每年5-6个亿的流水，工作人员几千人，门诊人次超过百万，这么大的摊子把管理当成副业根本不行，即使是副院长，也必须注重管理。专家访谈医院管理，MBA可时坐上院长交椅记者：长期以来，我国医院的院长都是从专家中选拔，这种选拔方式为什么不能适应当今医疗市场和医疗改革的需求？胡善联

34、教授（上海医科大学卫生管理干部培训中心主任）：这个问题提得好！现在医疗正在向市场化转化，我国即将加入WTO随着外国机构进入医疗市场，我国医疗型院长将不太适应这种转变。国外的院长知识结构与国内不一样，一个医院由三种类型的院长构成，第一种是管理院长，第一把手，是工商管理硕士出身，即MBA也可能是MPA即公共管理硕士。MBA虽调把医院经营成企业形象，注重医院的经济，赢利性医院尤其如此，注重成本核算，医院的公共形象，研究医院更多占领市场份额。非赢利性医院的院长则是MPAS任，他们多半来自政府机构的管理官员。不管MBA3S是MPA他们都注重管理，前者注重经营管理，后者注重公共管理和行政管理。第二种是副院

35、长，允许医疗专家来担任，以保证医疗质量。第三种是护理院长（部分国家的医院存在），国外医院人员构成是低年资医生和大量的护士，资深医生是单独开业的。没有管理学知识，医院院长是做不好的，专家当院长，又要搞专业，两边都受影响。在上世纪80年代，好像医院院长只有从专家中选才能镇得住，以后中国医院院长知识结构将会有所改变。专家也可以适应新时代的要求，在实践中学习，变成一个好的医院院长。冯皓先生（原北京医科大学医院管理研究室主任）：国内大医院绝大多数是医疗专家当院长，这是中国特有的现象。日本和我国类似，由资深专家当院长。其他国家逐渐学习美国模式，即医院由CEO（T席执行官）管理，新加坡叫行政总监。CEOtB

36、是MBAF景，他们懂管理会经营，在医院目标、发展方向、优质服务方面特别在行，在市场竞争中这些是医院生存发展的关键，但并不是说医学不重要，他们都要设医药委员会，主席就相当于业务副院长，主抓业务发展、医疗质量监控等。我国的情况是管理领域人才相对缺乏，本身MBAft少，做过高层管理的更少。专家不是不能当院长，而是看他是否能放弃专家的想法，看他是否具有开拓创新的能力。有一些院长根本不懂经营之道，医院越办越萎缩，这样的专家不适合当院长。从1994年我就开始呼吁让MBAffl入医院管理层，可能当时有些超前，现在是时候了。刘常平先生（美国维世达医院管理集团中国区副总裁）：我国医院院长选拔经历了两个阶段，先是

37、新中国成立以后从政工领导和解放军干部派出的行政型干部，转变为1978年全国科学大会以后外行不能领导内行，专业人员、学术带头人开始当干部。医学专业具有专业性强、分科很细、具有高度工作自治性的特点并经过严格训练，所以他们的思维比较程序化，很难把他的视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式，而管理学科恰恰需要跳跃性、多元性、甚至是反向思维，所以我认为找专家做院长是败招，因为他们心有余而力不足。所有行业做老总都是最累的，而独有中国卫生界存在这样的奇特现象，业余做老总，而且无人对此质疑。这是指专家的素质和类型不合适做院长，还有一个重要原因是专家的专业结构不适合，他们不具备行政、金融、财

38、务、人事、政策等综合素质和管理知识。当然这是历史发展形成的习惯，现在应该说管理专业人员当院长成为选拔院长的第三个阶段。MBAT理医院不是“外行管理内行”记者：人们认为我国医院中普遍存在技术和服务方面的漏洞，这与医院管理水平是否有关系，与专家当院长是否有关系？胡善联教授：目前医院管理存在很多问题，主要表现在：效率不高；治疗成本，表现在费用高；医疗质量，表现在病人主观满意度差，客观上存在诊断水平有待于提高；资源浪费大，表现在人浮于事、人员过剩；过分注重高新技术，同时医生依赖设备而基本功不扎实；过分依赖于药物收入等等。这些问题虽然与专家当院长没有直接的关系，但也不能说一点关系没有，比如说完全可以通过

39、管理来提高效率。又比如医疗与费用，业务院长很少会考虑到花最少的钱换取最好的效果。冯皓先生：目前我国医院管理可谓是漏洞百出，造成的原因就是传统的经验管理。比如经营管理成本核算，我国很多医院处在粗放经营的初级状态，根本谈不上经营和成本核算，财力和物资方面浪费，人力方面也有浪费，做不到奖勤罚懒。此外医院的会计制度主要是为了向上级做报表，而不适合做内部的微观管理，所以干了多少活，消耗了多少能源、人力设备都没有详细数据，这样就不能很好地管理医院。所以必须在医院推行成本核算制度。医院管理的漏洞与专家当院长有一定关系，但不能归罪于专家当院长。专家的智商是很高的，只要下决心学习，很快就会领悟。领导的人格魅力是

40、先天的，性格素质是要选拔的。在我国有些专家不适合当院长也当了，但是大多数还是比较出色的，关键在于他是否全身心投入医院管理。频繁更换院长有害于医院，应该提倡管理干部职业化。今后应当把管理要素等同于技术要素，纳入分配，这样就不会产生当院长不如当专家挣得多而造成不能全身心投入管理的情况了。刘常平先生：医院管理的漏洞，是因为社会经济发展后医院管理的对应方法没有跟上造成的。在过去的计划体制下，医院完全按照上级制定的指标、经费进行操作，管好管坏都能过日子，所以人事、财务、市场、资金运作和发展都不是他们的课题。那么如今这都是院长的课题，人力资源没有管好，医务人员积极性得不到发挥，就会很压抑，而作为独当一面的

41、专门人才，他们的工作效率必然会打折扣。管理资金，院长更是外行。记者：在国外，工商管理硕士即MBAE经进入医院管理高层，这在中国是否能行得通，MBAI院长会不会被认为是“外行管理内行？胡善联教授：MB的中国医院做院长能够行得通。我有一个学卫生管理的学生，应聘到南方一家很差的医院当院长，很快扭亏为盈，现在他又应聘为一副局级干部被委派到一家大医院上任。这样管理型人才会慢慢增多。有一个问题是怎样理解外行？管理本身也是科学，还是艺术，本身有很多规律和原则。所以可以反过来考虑，专家做院长搞管理也是外行，医学与管理是两码事。当然管理人员做院长要在实践中学习，处理临床事务要靠医生。冯皓先生：我认为MBAS入医

42、院管理层今后5年就能实现，国有企业一旦管理形成气候，整个社会管理气氛就成熟了。从另一个角度讲即使整个外部环境不太成熟，有好的人选就能改善不利的外部环境。国内有些先进的医院，院长都非常优秀，也都是专家，他们的共同点是，一般都有10年以上院长任职经历，将医院面貌管理得与其它医院形成强烈反差，同时有开拓精神，善于思考。有些医院走下坡路，不是院长不适合就是院长不投入。至于“外行管理内行的说法，是我国在特定环境下形成的，与现在不是一个概念，MB球管理恰恰是内行管理服务行业。MBA1以根据客户服务理论要求医院服务流程的优化，多年的积弊迎刃而解，效率非常高。刘常平先生：我经常听到医生的抱怨“看医生跟看猴子似

43、的，看猴子还要几块钱，看医生才五毛钱。由于他们工作又苦又累，经常中午不能按时吃饭，工资没有体现他们的工作价值，心理长期处于一种扭曲状态，人不是机器，长期的疲劳，必然造成服务不到位。这个问题除涉及机制外也有管理因素。MBAt理医院，会把医生和病人都作为服务人群。医生在美国是很贵的行业，他们在值班和用餐时都被照顾得无微不至，牛得很，Doctor的话很有分量。而在中国，对医生的照顾是很不够的。在国外是医院求病人，而在中国是患者求医，一个“求字，医院的衙门味道就出来了，所以在医院里服务意识差，这实际上就把医院和患者的基本位置搞颠倒了。目前国际上将开始新世纪的管理服务理念，即医患关系根据需要来制定，这里面含有两层意思：根据患者的需求服务和注重医生与患者的沟通交流。在所有行业的管理中医院管理者的门槛很高记者：具有何种素质的人最适合当