公司供应链管理的基本思路

1、XXX服饰公司供应链治理研究 / 49目录：XXX中小企业 GULOUXIAXXX什么缘故要加强供应链治理1、供应链治理的差不多思想2、加强供应链治理对XXX的重要性二、XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构2、XXX供应链治理的亮点三、XXX供应链治理的目标与现在所处的时期1、XXX供应链治理的目标2、XXX供应链治理现在所处的时期四、问题与建议（一） 外部供应链1、 买手机制问题（1） 什么是买手机制（2）XXX的买手机制及其问题（ 3 ） 建议2、外部资源整合问题（ 1 ） 差不多思路（2）XXX外部资源整合问题与建议3、采购、生产提早期问题1） 差不多思路 / 49 X

2、XX的采购、生产提早期问题与建议4、“期货”机制与客户定制问题（ 1） 差不多思路（2）XXX的“期货”机制、客户定制问题与建议5、永不打折、促销与 100%退换货问题（ 1 ） 差不多思路（2） XXX永不打折、促销与100%退换货方面的问题与建议6、运输问题（ 1） 差不多思路（2） XXX的运输问题与建议7、强化终端问题（ 1） 差不多思路（2） XXX的强化终端问题与建议8、配送效率问题（ 1） 差不多思路（2） XXX的配送效率问题与建议（二） 内部供应链1、市场快速反应机制问题(1) 差不多思路(2) XXX 的市场反应机制问题与建议2、单品治理问题(1) 差不多思路(2) XXX

3、的单品治理问题与建议3、多品种、小批量趋势问题( 1 ) 差不多思路XXX多品种小批量趋势方面的问题与建议4、库存问题差不多思路XXX的库存问题与建议5、物流成本问题差不多思路XXX的物流成本问题与建议6、信息化问题差不多思路XXX的信息化问题与建议7、部门协调问题1) 差不多思路 / 49(2)XXX的部门协调问题与建议8、强化物流打算功能问题( 1 ) 差不多思路(2)强化XXX物流打算方面的问题与建议鸣谢正文 ：一、XXX什么缘故要加强供应链治理当今企业无一不关注成本的操纵、 运作的效率、 服务的改善。 这一切的基础确实是建立一个高效的供应链治理体系。 这是一个 快速变革的时代对现代企业

4、的要求， 也是企业生死存亡的战略依 托之所在。1、 供应链治理的差不多思想供应链治理在 80 年代最早起源于服装行业的应用，当时的 治理策略叫做快速响应或快速反应， 90 年代后半期又进展成为 卖方治理库存或厂家治理库存的思路。 供应链治理的差不多形式 确实是从原辅料的供应商到最终消费者的所有环节的有效治理， 以达到事先确定的客户服务水平。 客户服务水平是指在正确的时 刻和正确的地点，以正确的价格把正确的商品提供给正确的顾 客。服装供应链由服装面料供应商、服装制造商、服装分销商、 服装零售商、 服装物流与配送商及服装消费者组成。 服装企业的 / 49产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上，

5、这取决于供应链 上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等，物流、配送网 络是供应链存在的基础。 服装企业要想建立供应链， 就必须考虑 那个过程中的所有方面， 并对所有的环节加以操纵和治理， 任何 一个环节出了差错， 专门可能导致整个供应链的中断， 给企业带 来不可可能的损失。供应链中的物流是指从产品供应到销售的物资流通过程， 包 括产品购进、验收、储存、装卸、仓储等环节。有资料显示，在 产品整个生产销售过程中，仅有 5的时刻用于加工和制造，其 余 95的时刻都用于储存、装卸、等待加工和运输。在供应链 中，物流是被动的，它受信息流的支配，因而，供应链治理的问 题，专门大程度上能够归结为， 在一

6、定治理理念下对流程信息化 的问题。供应链治理从静态看，强调的是一个网络；从动态看，强调 的是一个过程， 是对物流、 信息流、 资金流进行协同打算、 组织、 协调及操纵。供应链治理依据动力方式的不同分为： 推式和拉式。 当企业 重视的是如何更快更好地生产出产品并把它推向市场时， 确实是 一种“推式”的供应链治理， 治理的动身点是从原材料推到产成 品、市场、一直推至客户端； 随着市场竞争的加剧，为了赢得 客户、赢得市场， 企业治理进入了以客户及客户中意度为中心的 治理， 因而企业的供应链治理， 即由推式转变为以客户需求为原 动力的拉式。 这种供应链治理将企业各个业务环节的信息化孤岛 连接在一起，使

7、得各种业务和信息能够实现集成和共享。供应链治理现在有和CRM (客户关系治理)结合的趋势。 假如仅仅有SCM，没有CRM，物流尽管通畅，但并不能满足 客户的个性化需求；假如只有CRM，没有SCM，由于后台的跟单、运输、配送、库存调拨(入库、出库)等不能专门好的 衔接， 千辛万苦记录和分析客户数据库， 但客户中意度却得不到 提升，达不到使用CRM勺初衷。XXX目前正在做和下一步就要做的工作有两点：一是利用信 息技术对进销存各个物流的流程进行整合， 使商品以最快的速度 到达最终用户。 二是利用治理和业务规则把业务伙伴纳入自己的 体系，赢得协作优势。2、加强供应链治理对XXX的重要性通过供应链信息的

8、实时传递和交换， 企业能够更为科学合理 地安排企业的生产经营活动，从而最大限度地减少资源的白费， 提高货品的周转率， 减少资金的占用， 有效地提高服饰的产销率。供应链治理对XXX来讲，具体有如下意义：提高运营效率，加快响应速度 ;( 2) 均衡安排生产； 让供应链上的各个业务伙伴快速了解信息， 以优化决策；能有效降低库存， 幸免信息误差带来的 “牛鞭效应” ；减少企业信息工作的从业人员；有效利用专卖店的展示空间。 / 49XXX当前的供应链结构及亮点1、XXX当前的供应链结构XXX当前的供应链结构如下图所示，其中实线表示物流方向， 虚线表示信息流方向：2、XXX供应链治理的亮点（1）供应商治理

9、库存 VMI （Vendor Managed Inventory）即由XXX来负责专卖商货品的库存治理，如此，公司通过主动对专卖商进行配货和调货，以使自己能十分高效地安排自己的生产打算和配送打算，减少安全库存和周转库存， 提升产销率。（2）连续补货 CRP（Continuous Replenishment Program）XXX通过由专职的专管员和区域调货员，持续跟踪各专卖商的库存和销货，来连续不断地对专卖商进行有针对性的补 货，如此，能够提高货品运转的效率。（3）集中型配送系统在相同总库存量的条件下， 集中型配送系统比分散型配 送系统， 能达到更高的顾客服务水平， 因为集中型配送系统是一 个

10、风险汲取池（RISK POOLING,尽管来自各个专卖商的需求是 随机的， 波动有可能专门大， 但总需求量的变化波动相对而言是 稳定的，有一个平均值。在集中型系统的条件下，某一个专卖商 高于平均值的需求与另一个专卖商低于平均值的需求累加， 就有 可能产生一种互补效应，从而总需求量仍然接近于平均值。直营部门和分公司的分散配送系统， 由于存在多级仓库， 减 少了需求波动的汲取效应， 同时还存在终端需求的逐级放大效应 （牛鞭效应），不利于提高产销率、降低公司库存。（4） 组织扁平化 公司的整个营销体系，差不多无分公司和办事处，公 司销售部直接对专卖店，如此，信息流和物流通过的环节减少， 相应的差错率

11、降低、时刻延迟缩短。（ 5） 第三方物流 公司自己的运输力量投入专门少，要紧利用第三方物 流，利于公司集中精力做好自己擅长的事。三、 XXX供应链治理的目标与现在所处时期1、XXX供应链治理的目标 供应链治理追求的目标不是供应链上局部效益的最大， 而是 要实现整个供应链的效益最大化。 在某种意义上讲， 现代企业之 间的竞争， 不仅仅是单个企业之间的竞争， 更重要的是各自所处 的链与链之间的竞争。 / 49XXX供应链治理的目标是追求精益采购（JIT：Just in time ）、 精益生产、精益配送和精益销售。具体来讲，供应链治理的目标要紧包括：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输及完美质

12、量等；具体到营销上有以下指标来衡量：产销率、动销日数、库 存周转率、订货周期、配送频率、配送可靠性（及时配送率） 、 送货完好性、订货状况信息、单据质量、配送差错率、物资残损 率、信息准确率、存货可获性、订单完整性、资金周转率、平均 毛利率乃至整个价格操纵水平， 客户中意度、 客户忠诚度及客户 服务的投诉率等。2、XXX供应链治理现在所处的时期那个地点有 8 个评价企业供应链治理水平的问题， 对比一下XXX实际，就可看出现在 XXX的状况，这些问题是：（1） POS信息被及时地用来对需求上的快速变化作出预警吗？（2）精确的需求预测，被用来从顾客到分销系统、到 生产、到采购，以适当的数量、品类和

13、时刻拉动 整个供应链吗？（3）重要客户能经常提供他们的需求打算和进展规划 吗？（4）重要供货商能经常提供业务打算和需求打算吗？（5）采购、生产、货流、库存和交易信息在整个供应链中是连续不间断地交互式快速传递吗？（6）和所有的重要客户在需求确定、预测、补货、电子资金转帐等方面是电子化连接吗？（7）服务与绩效检测是否在供应链的每个时期进行， 以监控供应链绩效？（8）供应链过程是否贯穿各部门并有效地协调与治 理，以将节点的交接工作减到最少和缩短周期？通过对比，可看出XXX还有专门多路要走。一般来讲，供应链治理的建设分五个时期：基础建设时期、 职能集成时期、 内部供应链集成时期、 外部供应链集成时期和

14、供 应链动态联盟时期。目前XXX的供应链治理，总体上处于基础建设时期， 局部处 于职能集成时期（如 DRP分销系统，0A系统），距离真正系统化 的供应链治理相差还专门远。由于XXX供应链治理系统尚未建立起来， 因此，这次供应链 治理的研究， 重点放在供应链各环节目前存在的问题， 以及解决 该问题的建议上。四、 问题与建议（一） 外部供应链方面1、 “买手机制”问题（ 1）什么是买手机制买手机制是指服装企业通过服装买手， 来解决自身产品既引 领时尚，具有前瞻性，又契合市场实际需求的运作方式。买手和 传统意义上的采购不同， 买手的责任确实是使企业的服装的产品 / 49符合六个“ R （ RIGHT

15、，即：合适的产品、合适的价格、合适 的数量、合适的质量、合适的地点和合适的时刻。买手可分为营 销买手和销售买手， 营销买手要紧是指产品设计部门， 销售买手 要紧是指采购部门。 买手机制是服装企业供应链运行时连接内外 部的起点，是世界各服装大国（如美、法、意）服装行业长盛不 衰，整个行业运行畅通无阻的要紧因素。营销买手承担着下一季节服装销售品种构成的决策， 承担着 满足市场需求的重责。 一个老练成熟的营销买手， 首先必须具有 敏锐的市场洞察力， 能够及时观看和准确把握流行趋势、 市场需 求的变化。 营销买手主持服装产品的设计， 通过收集与购买各类 信息，产生设计的灵感，确认设计稿并参与产品投产的

16、决定，会 同采购部门完成面辅料的购买工作。 一般来讲， 服装公司老总和 服装公司首席设计师是现在国内要紧的营销买手。营销买手的设计在一定程度上，要超越“顾客导向” ，即引 导顾客朝他情愿却尚不自知的方向走，顾客同意后会获得惊喜。 企业若以顾客为导向， 而顾客却以具有先见的企业为导向，则以顾客为导向的企业， 只能在具有先见的企业后面亦步亦趋，苦苦追赶。 消费者有时连他自己都不明白他到底想要什么， 而假如你 通过设计将产品的内涵体现出来，让他一见钟情，他会讲：啊， 这确实是我想要的，甚至超过他的期望。销售买手依照对服装的理解、 销售终端反馈的各类信息及自 身的市场运作经验， 在统一的品牌风格前提下

17、， 直接向“外加工” 企业订购批量的服装产品， 或协同其他部门在营销买手提供的大 量单品设计中， 共同选定最终单品方案。 销售买手同时还要保持 稳定、可靠、合适的供应商群体，选择和购买适合目标顾客群的 产品，并与供应商谈判，获得在运输、价格、交货时刻等方面的 最优惠条件，实现公司的预算目标，保证企业的利润。销售买手的背景状况（年龄、生活、地位等）要尽量符合服 装品牌的定位。 假如买手与消费者的生活方式不能 “门当户对”， 其产品开发将是高风险的。销售买手依靠设计师与市场的落差， 或者自身的市场头脑而生存， 他们的法宝是灵敏的市场与消费嗅 觉，具备经验、胆识、定位等差不多素养。产品开发应在统一的

18、品牌风格指导下进行， 具体开发时应全 面考虑商品种类、数量、顾客群、产品线数目及宽度、深度、时 尚态度和消费水平等因素， 使得开发策略的执行能够为顾客提供“ 6R产品。服装企业在品牌营销中运行买手机制， 是对设计师体系进一 步的安全保障和补充， 使服装产品在上市前得到设计与经济的双 重监护。在买手机制中， 品牌是运作的核心， 企业一切的一切都要围 绕它来进行。作为塑造品牌的要紧人物 首席设计师，应不仅 仅是能设计服装款式、 明白服装工艺基础的服装人才， 更应是能 够对企业现有品牌资源进行全面的调整协调的核心人物。 首席设 计师是企业品牌资源从上到下，各个部门，各个环节互相合作， 互相协调的动力

19、核心， 其中最为重要的是设计师如何与企业老总 保持高度的协调一致， 从观念到经营理念。 假如设计师不通过如 此的过程，就专门难将品牌的文化导向，文化内涵，品味主张， 以及品牌所倡导的以后生活理念发挥得淋漓尽致， 品牌在市场的 / 49竞争中也就难以长久。(2) XXX的买手机制及其问题目前，在XXX整个供应链中，哪是营销买手，哪是销售买手， 不是专门清晰， 买手机制功能相对弱化， 方方面面可改进的地点 专门多，具体讲，存在以下问题：A、设计室和产品开发部在功能上边界模糊，主次不 清。B、品牌定位不清晰，产品组合的风格整合不够。C、目前，西装的产销率较高， 但附件的产销率较低， 附件开发较为杂乱

20、无章，没有清晰的风格定位、 价格定位。D、 正装休闲化不够(法兰诗顿，法派开发较好)； 价位 2500 元以上的货品太少；茄克，休闲裤开 发力度不够；西裤价格结构太单一； T 恤价格定 位空档太大，定位太低，风格，颜色，包装，商 品陈列，橱窗布置都要改进。E、内部各部门运作时，各方面品牌资源整合不够。F、产品开发系列性不强， 如明兜系列， 只有一两款。G、持续创新性不够，颜色上、款式上、面料上的创 新还不能满足专卖商及其顾客的要求。H、单品的设计有时与生产流水线工艺冲突。I 、 宽敞专卖商参与产品开发的广度、深度不够。( 3)建议针对以上问题，建议如下：A 组织结构方面：强化设计中心功能，明确

21、营销买手的定 位；改革产品开发部，强化其单品设计方案选择和对外 采购的功能，明确其销售买手的定位。B 运作方面：一方面进行产品的风格整合，另方面进行内 部各部门的运作整合，即以品牌定位、风格和设计，来 整合货品、广告、促销、陈列、装修和运作。C 产品方面：对往常和现在的市场进行分析，围绕品牌的 内涵，并结合流行趋势，强化服装产品的标志性面料和 流行趋势的比例关系，以及同一季节服装面料与面料之 间的生产比例关系；选择品牌的代表色系，安排基础产 品色彩与流行色之间的比例关系； 设计与服装相配的鞋， 包，皮代，领带等配饰；对品牌的原有价格定位进行调 整，提出新的价格方案，及产品的价格带及价格比例。D

22、 信息收集方面：设立专职新产品信息员（采购员为兼职 人员），强化信息收集，其工作职责为新产品信息收集、 统计，竞争对手的情报收集，决策方案的经验分析、期 望分析、 ABC 类分析、适销性分析等。新品信息员要分 不列出收集到的新产品及其生产厂家、价格，以及终端 详细的销售情况等。E 版型方面：与技术部一起分析以往的销售状况和库存量， 共同制定出品牌的最佳标准比例尺寸，地区最佳尺寸， 以及生产批次的尺寸比例关系；与技术部合作，选择并 确定品牌在市场销售中相对固定的服装造型，标志性的 领型，袖型，袋型。 / 49F生产方面：与工艺师制定体现品牌特色的最佳工艺；设 计出最有用的工艺流程。G 终端参与方

23、面：制订相应的激励与约束政策，提高专卖 商参与产品开发的广度和深度。2、 外部资源整合问题（1） 差不多思路 假如企业能在专门好地规划运作内部资源的同时， 整合其所 具有的外部资源，如供应商、分销商、承运商等，将提高其整个 供应链中采购、 生产及交货打算的准确性， 服装从设计到上市的 周期就会缩短， 从而能在快速应对市场的同时， 提高对客户销售 及服务承诺的准确性， 使企业在强大的竞争环境中， 由于客户中 意度提高而保持市场竞争优势。（2） XXX外部资源整合的问题与建议XXX供应链中，外部资源的整合程度有待改善， 具体表现在：A、与面料供应商和附件供应商还没有稳定的战略同盟， 与 他们的信息

24、沟通方式尚十分原始， 没有充分利用现代信 息技术提供的交互式的强有力手段， 相互信息分享的程 度低，致使信息反馈和物流速度大为延迟。B、与专卖商的沟通，成本高（高电话费、传真费），速度 慢，周期长（两天报一次销货，而非即时），致使市场 反应延迟，物流速度减慢。建议：A在终端使用条码系统和 POS系统（Point of Sales ）,公司与专卖商联网，实时传递销货信息和需求信息，缩 短信息沟通周期， 并降低沟通成本， 加快市场反应速度， 实现精益（ JIT ）配送和精益（ JIT ）销售。B、 选择业务稳定，长期合作，产品质量、风格、价格、交 货提早期、批量柔性、品种多样性都不错的供应商结成 战略联盟，彼此分享业务打算，以利于采购周期的缩短 和追单的快捷。C、公司采购流程信息化， 并与信息化程度较高的战略联盟 供应商（面辅料厂商、外协加工厂） ，实现系统对接， 打破区域间、行业间、上下游产业链间的界限，实现精 益（ JIT ）采购，达到共赢。3、 采购、生产提早期问题（1） 差不多思路 在服装企业的供应链