申华控股管理诊断报告

1、 上海申华控股股份有限公司公司管理(gunl)诊断报告2004年8月2日中国(zhn u) 上海共九十四页报告(bogo)说明 1、本报告是新华信对申华公司管理方面所作出的初步诊断，并对存在的问题提出的相应建议和意见； 2、随着项目的进展和对申华公司了解的深入，新华信可能会修正这些论断，并形成(xngchng)最终的诊断报告及具体的实施方案； 3、本报告旨在从管理提升的角度对申华公司进行分析判断，因此更多地涉及企业管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。共九十四页目 录一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议1、管理模式问题(wnt)分析2、组织结构问

2、题分析3、流程制度问题分析4、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排共九十四页第一阶段工作进度中期(zhngq)汇报周1阶段(jidun)一阶段二第一次汇报阶段四终期汇报2345678910阶段三战略明晰公司内部管理诊断明确公司总部的定位，设计集团对各控股子公司的管理模式制定流程优化健全方案确定公司总部与各子公司之间的责权划分调整公司总部的组织结构制定部门职责对公司的核心管理流程进行分析诊断第二次汇报公司的核心管理制度体系优化设计子公司业绩评价方案设计总部部门业绩评价方案共九十四页在管理诊断阶段，项目组通过资料(zlio)收集、内部访谈、调查问卷等多种手段全面了解申华公司目前存在的问题1、资料(

3、zlio)收集2、内部访谈3、调查问卷从内部重点收集申华公司的年度报告、战略规划、组织结构与人员状况、管理制度等相关资料对申华公司的中高层管理人员采取分别访谈，了解公司目前存在的问题针对公司战略、集团管理模式、组织设计、制度流程等方面的内容，进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析。共九十四页2004年7月13日至30日，新华信对申华公司全部的中高层管理人员和子公司管理者进行(jnxng)了集中访谈，了解公司管理的主要问题公司高层管理人员公司中层管理人员子公司高层管理人员合计访谈人数610723信息来源：新华信申华公司访谈(fn tn)统计共九十四页7月20日-28日向公司(n s)、子公

4、司(n s)发放管理调查问卷86份，有效问卷回收76份，回收率88%，问卷分析具有代表性管理调查问卷发放回收情况表公司高层管理人员公司中层管理人员子公司高层管理人员公司一般员工合计回收问卷份数51085376信息来源：新华信申华问卷发放(ffng)回收情况统计共九十四页在诊断过程中，新华信还搜集(suj)和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确的把握问题奠定了基础序号资料分类数量1关于调整公司部分组织机构设置及管辖范围的决定1页2申华各部门职能和岗位说明8册320002003年申华控股年报4册4人力资源管理规章制度1册5申华控股子公司费用管理制度1册6申华控股行政管理制度1册7申华控股总部财务汇

5、编册2册8资产运营部管理制度及业务流程1册9组织结构图、各部门主要职责4页10上海五龙股东会、董事会决议等资料2册11外界对申华的媒体报道材料13篇信息来源：新华信申华资料(zlio)统计共九十四页在本阶段，项目组共完成(wn chng)以下四个成果文件序号成果文件1申华控股战略明晰报告2申华控股汽车和零部件产业行业分析报告3申华控股管理诊断报告4申华控股公司管理调查问卷分析报告共九十四页目 录一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议1、管理模式问题分析2、组织结构(jigu)问题分析3、流程制度问题分析4、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排共九十四页自90

6、年代以来，申华公司的发展战略经过了重大变更，相应的是公司的定位(dngwi)也发生了重大变化仰融时代(shdi)申华控股多元投资公司发展特征依靠证券进行融资进行多元化投资完全依赖华晨资源依靠个人领导能力实现日常管理依靠华晨资源优势，整合产业资源依靠科学的管理体制进行科学管理发展定位无明确定位是华晨的行政中心、职能中心成为相对独立的上市公司，确定汽车前后端产业为发展主业共九十四页在过去几年中，申华积累了丰富的成功(chnggng)经验，其成功(chnggng)要素需要进一步总结和继承作为一家上市公司，申华公司的法人治理结构(jigu)比较科学，对下属子公司的管控也十分规范申华公司在投资分析方面拥

7、有比较丰富的经验和优秀的人才申华公司的财务监控体系比较健全，预防了重大财务风险的发生法人治理投资分析风险控制公司的成功要素，需要进一步继承共九十四页但是新的发展环境为公司管理提出了新的要求(yoqi)，申华正处在三大变革的转型期公司(n s)定位发展模式管理方式由过去的“集团管理中心”功能定位向未来的拥有合理产业结构、明确主营业务的独立公司的转变由资本运营为主导的发展模式向未来资本运营和实业发展两轮驱动方式的转变由过去时代的人治管理方式向未来的机制管理方式的转变共九十四页这种转型要求申华解决以下(yxi)三个关键问题，解决这三个问题将奠定公司迈向新发展阶段的坚实基础发展(fzhn)主营业务在战

8、略引导下发展自己的主营业务，构建符合股东期望，确保稳定成长的产业体系。优化管理体系建立一整套规范运作的、符合申华战略和特点的管理体系。完善管控模式在完善过去财务投资控股管理模式基础上，引入业务管理机制，并确保二者运作上的相互协调。通过上述三个核心问题的解决，为公司的战略发展提供新的管理平台共九十四页下面，我们将对申华目前的现状进行简要的诊断，分析(fnx)将主要集中在母子公司管理模式、组织结构、制度流程三个主要方面1、管理模式2、组织(zzh)结构3、制度流程4、其他问题共九十四页目 录一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论(jiln)总述三、企业内部管理诊断及建议1、管理模式问题分析2

9、、组织结构问题分析3、流程制度问题分析4、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排共九十四页总体上，申华控股已经按照(nzho)公司治理结构要求建立了比较规范的母子公司管控模式股东大会董事会管理层监事会子公司组织(zzh)结构简图有规范的公司治理结构总部通过委派董事、监事来实现对子公司的管理总部通过派驻财务主管来实现对子公司的财务监控部门甲部门乙部门丙信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页但是在管控体系方面，现有的管控模式仍有诸多问题需要(xyo)解决业务管理管理体系不健全(jin qun)财务监控监控体系欠完善业务与财务关系合作机制不健全新的 战略定位比较到位外派人员的管理制度需要加强

10、汇报体系不完整审计机制需要完善需要完善经营的效率和效果法律法规的遵从性财务报告的准确性缺乏明确的战略指引缺乏科学的管理体系缺乏有效的激励机制和约束机制业务与财务之间配合不顺畅重财务轻业务的惯性仍在总部缺乏对子公司的战略规划科学的管理体系尚未构建成功对子公司高管的激励机制和约束机制还不健全公司仍然保留着业务、财务两条线的管理模式，配合并不顺畅公司原有的重财务轻业务的管理模式需要随战略定位的转变而改进新的 管控模式申华的 管控现状要求信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页申华控股管控(un kn)模式问题综述 受历史沿革的影响，申华控股的业务管理体系(tx)不健全1 申华控股的财务监控制

11、度比较规范，但整个监控体系还有需要完善的地方2 受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没有建立起业务管理与 财务监控之间的合作机制3共九十四页第一，受历史沿革的影响，申华控股(kn )目前的业务管理体系不健全一，总部对子公司缺乏(quf)明确的战略规划业务管理体系不健全的表现二，科学的业务管理体系尚未构建成功三，约束机制较合理，但激励机制不健全共九十四页资金上存在短缺16.7%人才匮乏0.0%与公司总部沟通渠道不畅16.7%其他0.0%业务上没有方向,不知道如何发展50.0%经营上没有自主权16.7%首先，总部对子公司缺乏(quf)明确的战略规划问题：您认为申华控股总部应当在以下哪几方

12、面对下属(xish)子公司加强管理问题：您认为当前申华控股的下属子公司在经营管理上的最大困难是样本数：6样本数：6在调查问卷的统计中，我们发现有50的子公司高层管理人员认为业务发展没有方向有67的子公司高层管理人员认为申华总部应该加强对子公司的战略管理子公司高层对战略规划的看法信息来源：申华调查问卷、新华信分析共九十四页其次，科学的业务管理体系尚未构建(u jin)成功非核心的新业务(yw)业务管理内容项目寻找，项目评审，项目甄选，投资决策对项目投资审批严格，对外投资相对稳健核心业务待清算业务业务管理现状通过合理的管理体系对业务进行高效的管理业务经营目标通过资本运作，获取短期利益产业发展与资本

13、运作并举，做大做强寻找合适时机清算进行准确的资产核算，寻找合适的时机和合适的买家事中控制不力，母子公司之间的业务权限有待进一步划分清楚。已经有专门的部门负责管理，能够实现资产的保值增值。没有建立起科学的业务管理体系，尤其是缺乏对核心业务的事中监控机制业务管理的核心就是构建科学的管理体系共九十四页科学的业务管理体系要求母子公司之间进行清晰合理的业务权限划分(hu fn)，而申华在这方面仍需改进总部(zn b)子公司规划与决策子公司重大投资项目的审批子公司年度经营计划和预算的审批子公司高层管理人员的任命子公司经营业绩的考核等宏观调控微观执行公司治理结构提案与执行负责经营战略、投资项目的提案年度经营

14、计划和预算的提交和获批准后的执行等清晰的权限划分总部对子公司的战略指引不够 调查问卷中有67的子公司高层管理人员认为业务发展上没有方向总部对某些上海本地子公司的事务性管理干预过多 有的子公司连自己的公章都没有，一些琐碎的事务性工作都要到总部盖章。申华的现状共九十四页最后，申华控股目前的约束机制比较合理(hl)，但激励机制不健全统一(tngy)人员管理统一资金管理统一投资管理统一融资管理四统一分内部分级 独立核算“四统一分”原则总部向控股子公司派驻了财务主管在资金、投资和融资方面的操作比较规范财务报表比较准确没有建立起内部分级独立核算机制总部对子公司的考核体系不健全考核结果有时没有同高管薪酬直接

15、挂钩，无法为奖惩提供依据约束机制比较合理，但激励机制不健全业绩考核奖惩措施申华的现状共九十四页调查表明，申华控股总部和权属子公司的绝大多数中高层管理人员认为应该建立(jinl)一个新的对子公司的考核体系问题(wnt)：您是否认为申华控股迫切需要有一个新的对子公司的考核体系同意75%强烈反对0%不同意0%非常同意0%既不同意也不反对25%样本数：6非常同意33%同意47%既不同意也不反对20%强烈反对0%不同意0%样本数：15总部中高层管理人员的看法子公司高层管理人员的看法总部80的中高层管理人员同意或非常同意建立一个新的对子公司的考核体系；子公司75的高层管理人员同意建立一个新的考核体系信息来

16、源：申华调查问卷、新华信分析共九十四页第二，申华控股(kn )的财务监控制度在设计和运作上都比较规范，在严格遵循监管部门要求的同时，有效地防止了重大财务失控现象的发生申华总部(zn b)财务部门控股子公司财务主管委派在国内外上市公司财务丑闻不断的情况下，申华控股通过比较规范的财务监控制度，很好地规避了财务风险，到目前为止没有出现过重大财务失控现象共九十四页但是整个监控(jin kn)体系还有需要完善的地方一，外派财务人员的管理体系需要(xyo)加强监控体系需要完善的地方二，控股子公司的汇报体系还不完整三，审计机制需要改进共九十四页首先(shuxin)，外派财务人员的管理体系需要加强选拔委派管理

17、考核奖惩轮换外派人员管理体系缺乏有效的沟通和信息及时反馈机制缺乏有针对性的量化指标无法和考核挂钩没有定期轮换制度由于过去公司股权几经变更，目前外派财务人员的在职时间都不长，加之公司财务审计比较规范，因此财务上还没有发生纰漏。但定期轮换制度的缺失还是会带来“内部人控制”的风险。信息(xnx)来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页其次，控股子公司的汇报体系还不完整，不利于总部(zn b)对子公司的经营进行事中控制子公司设立(shl)子公司产出（或清算）子公司运营规范的操作事前控制：包括参加项目评审，制定项目预算，预测项目风险，提供投资决策建议等事后控制：定期（月、季、年）提供会计报表和财务分

18、析报告，进行财务核算和财务审计等事中控制：对子公司的费用开支和专项拨款的使用情况进行监督，对经营中的缺陷进行汇报等现状资金使用审批比较严格，对外投资比较稳健有比较规范的会计报表和财务报告提交制度事中控制缺乏有效的手段，没有建立起缺陷报告等汇报制度两端强，中间弱。财务监控系统无法有效监督业务的过程，只能反映结果信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页最后，审计机制需要改进。目前申华控股在审计方面(fngmin)有两个缺失一，子公司董事会下面(xi mian)没有设立审计委员会审计方面的两个缺失二，没有进行管理审计，内部审计仅限于财务审计共九十四页一方面，控股(kn )子公司董事会下面没有

19、设立审计委员会股东大会董事会管理层监事会审计(shn j)委员会目前申华控股子公司并无独立于经营管理层的审计委员会，有“内部人控制”的风险一方面负责挑选外部审计师并与之协调，避免了独立审计不独立的现象另一方面，审计委员会领导内部审计，是内部控制的有效组成部分，可加强董事会对管理人员的监督。董事会、内部审计与外部审计的桥梁信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页另一方面，申华控股没有进行管理审计(shn j)，内部审计(shn j)仅限于财务审计(shn j)财务(ciw)审计目的：是保证资产安全完整及既定方针的实施内部审计检查公司内部是否存在差错评价公司的内部控制制度的执行情况，提出改

20、进建议项目专项审计协助内外部审计人员（股东和国家审计署的会计报表审计的等）的工作管理审计 目的：提高公司的经济效益评审各子公司的经营业绩及工作效率评价各部门和子公司之间的协调程度针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议申华原为金融控股型公司，对管理审计要求不高。但公司战略定位转变后，管理审计应该充分地发挥其作用。共九十四页第三，受原有业务、财务两条线管理的影响，目前申华控股没有建立起高效的业务管理与财务监控之间的合作(hzu)机制一，业务管理与财务监控之间配合(pih)不顺畅财务与业务合作方面的问题二，重财务轻业务的组织惯性仍然存在共九十四页一方面，申华控股目前的业务管理和财务监控之间配合(

21、pih)不顺畅申华总部(zn b)财务业务总经理财务主管业务部门其他部门公司治理结构控股子公司对有的子公司暂时闲置资金的调配机制就存在配合上的问题。现状新的要求战略定位的转变业务管理与财务监控的合作机制信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页另一方面，重财务轻业务的组织(zzh)惯性仍然存在财务(ciw)业务管理体系总体人才能力拥有强大的资本运作能力，对外投资相对稳健人才储备比较充足，相关人员在实践中积累了丰富的经验财务监控体系比较规范，财务报表的真实性和法律法规的遵从性有保障比较成熟产业发展的核心能力还不具备相关产业人才匮乏，权属子公司对人才吸引力不够尚未构建起科学的业务管理体系刚刚

22、起步受原战略定位的影响，申华重财务轻业务的组织惯性仍然存在，尤其是业务管理相对于财务管理来说才刚刚起步核心业务的管理体系对申华的长期发展至关重要，今后如何调整工作重心，使得财务与业务的管理比重符合公司新的战略定位的要求，是申华亟待思考的问题。信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页基于申华控股的现状和未来发展需要，我们认为申华需要建立一套实现企业(qy)长期战略目标的管理控制系统 决策(juc)系统 针对子公司的重大战略决策进行管理 业务管理系统针对子公司的业务进行科学的授权管理 财务监控系统 针对子公司的财务状况进行监控与分析支持系统 针对子公司的高层人事等方面提供支持共九十四页对申

23、华控股管控模式(msh)的建议总结申华控股应建立健全业务管理体系申华控股应继续完善(wnshn)财务监控体系申华控股应建立起业务管理与财务监控之间的合作机制共九十四页目 录一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议1、管理模式问题分析2、组织(zzh)结构问题分析3、流程制度问题分析4、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排共九十四页总体上，申华控股目前的组织结构比较合理，并已经体现出向新战略(zhnl)定位的适应性转变 金融(jnrng)投资型，无明显主业明确主业发展与资本运营并举投资规划部实业管理部投资规划部资产运营部汽车销售部投资规划部资产运营部零部件投资管

24、理部战略转变组织结构调整组织结构调整组织结构随战略定位的转变而做出相适应的调整信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页但是，申华控股(kn )组织结构设计上许多方面还需要改进，问题综述如下 部门定位(dngwi)不明确1 部门职责不清晰2 部门考核体系未建立3 沟通协作机制不健全4 建立了岗位职责制定规范，但部分岗位未按照规范制定职责描述5共九十四页第一，申华控股目前的部门定位不明确(mngqu)，存在业务部门与职能部门定位混淆的情况办公室的定位不清：职能部门还是业务部门？部门人员如何(rh)配置？办公室上海申华房地产开发有限公司上海申华金融大厦有限公司上海申华金融俱乐部有限公司合峰（

25、湖南）投资咨询有限公司公司2003年12月30日下发文件关于调整公司部分组织结构设置及管辖范围的决定中，将汽车前后端产业主业之外的部分子公司分别纳入办公室、投资规划部进行管理。其中，下属房地产物业类公司纳入办公室。信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页合理的组织结构设计要求建立在明确的部门定位基础上，而申华控股目前还没有这方面的整体(zhngt)考虑董事会监事会经理层部部部权属公司(n s)部部部部部服务中心业务中心中心中心合理的部门定位是组织结构设计的基础申华控股目前没有对部门进行明确的定位信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页第二，申华控股目前的部门职责(zhz)在许多

26、方面上还不清晰协助资产运营部，做好有关(yugun)公司的股权转让工作项目开发、可行性研究项目公司注册与人员配备项目评估、资产评估、协助实体公司的监督管理收集行业信息、编写研究报告股权转让分子公司资产运营分子公司资产处置股权管理证券分析、寻找投资计划投资规划部资产运营部负责公司股权转让、产权交易工作及股权管理在制定部门职责时，可以在一个部门内完成的工作，应尽可能避免分散到两个或多个部门确实需要多部门合作完成的，应明确界定不同部门在同类工作中的职责分工，以避免工作中的协调难度与职责不清共九十四页调查表明，申华控股的高层与中层(zhngcng)管理人员普遍认为目前部门间存在职责不清晰的问题问题：如

27、果您认为左右两栏的不同部门的职责存在(cnzi)交叉，请在部门间连线回收问卷中100的高层管理人员与71的中层管理人员认为投资规划部与资产运营部之间存在职责的不清晰，以及投资规划部、资产运营部、零部件部和汽销部之间也存在着不同程度的职责不清样本数：7样本数：5总部高层管理人员的看法总部中层管理人员的看法办公室人力资源部财务部证券法律部投资规划部资产运营部汽车销售管理部零部件投资管理部办公室人力资源部财务部证券法律部投资规划部资产运营部汽车销售管理部零部件投资管理部10071 4029 604314 0信息来源：申华调查问卷、新华信分析共九十四页第三，申华控股目前的部门考核体系(tx)尚未建立部

28、门(bmn)业绩考核体系部门业绩考核管理制度部门业绩考核标准考核组织与职责、考核流程、考核周期与内容、考核量化办法、考核结果运用办法考核标准与指标说明、考核指标量化办法申华控股目前尚未建立部门考核体系共九十四页调查表明，申华控股的高层一致认为目前还没有建立部门(bmn)考核体系有0%没有(mi yu)100%说不清有没有说不清高层管理人员对部门考核体系的看法0%问题：您认为申华控股目前对职能部门有考核吗？样本数：5信息来源：申华调查问卷、新华信分析共九十四页第四，申华控股目前(mqin)的沟通协作机制不健全一，横向部门间协作机制(jzh)不健全主要表现在两个方面二，纵向沟通协作机制不健全，管理

29、层工作重心下移共九十四页首先，横向部门(bmn)间协作机制不健全部门(bmn)一部门二部门三部门四部门五跨部门工作小组未形成跨部门合作机制，如跨部门工作小组申华目前部门间双向沟通协作机制不健全共九十四页调查表明，申华控股从高层管理人员到基层员工均认为部门间协调困难是目前(mqin)组织结构中较为主要的问题之一问题(wnt)：您认为申华控股总部的组织结构主要存在哪些问题(wnt)总部80的高层管理人员认为部门间的协调难度是目前组织结构中的主要问题之一；全体员工中有36的人持相同看法。样本数：5总部高层管理人员的看法总部所有员工的看法样本数：140%0%0%0%0%10%40%40%80%0%10

30、%20%30%40%50%60%70%80%90%部门职责界定清楚，但是没有得到严格执行部门利益驱动现象严重多头领导无头领导其他部门职责不合理部门职责不清晰部门责权利不匹配部门间的协调难度较大3%3%7%12%16%16%18%18%36%0%5%10%15%20%25%30%35%40%无头领导其他部门职责不合理部门利益驱动现象严重部门职责不清晰部门责权利不匹配部门职责界定清楚，但是没有得到严格执行多头领导部门间的协调难度较大样本数：76信息来源：申华调查问卷、新华信分析共九十四页其次，纵向沟通协作机制不健全(jin qun)，管理层工作重心下移高层(o cn)管理人员中层管理人员基层管理人

31、员基层员工逐级沟通协作高层管理人员中层管理人员基层管理人员基层员工良好的纵向协作机制应为至上而下、至下而上的逐渐沟通协作纵向沟通协作机制不健全，导致越级管理、越级汇报，管理层工作重心下移共九十四页管理层工作重心(zhngxn)出现某种程度的下移，高层陷于常规管理事务，而中层应承担的管理权责逐渐弱化管理层工作(gngzu)重心下移不同层级管理者角色的科学定位高层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设中层管理者基层管理者战略规划资源配置监控激励业务指导沟通协调团队建设高层管理者中层管理者基层管理者共九十四页决策行为向高层领导集中，中层未承担相应责任，长此下去导致中层决策能力及责任承

32、担意识的下降(xijing)，公司决策风险在一定程度上增大中 层 管 理 者办公室投资(tu z)规划部高层领导决策行为集中到高层领导，致使高层领导不得不花费大量的时间，对范围内和范围外的事务进行决策，处理。高层承担着巨大的决策风险。而另一方面，也导致了高层领导不能集中精力考虑公司的重大战略发展问题。在决策权上移的同时，责任和决策风险也随之上移，中层的危机感和责任大大减少，长期如此，导致公司中层管理者承担决策责任的意识降低，决策能力下降财务部资产运营部零部件投资管理部下属公司证券法律部人力资源部汽车销售管理部共九十四页第五，申华控股建立了岗位职责制定的规范(gufn)，为进一步完善岗位职责的制

33、定，加强有效的岗位管理奠定了良好的基础岗/职位名称级别范围所属部门工作地点直接上级职位主管领导姓名直属下级职位一、设置该岗/职位目的及职责范围二、该岗/职位的横向关系1、与公司内部组织的经常性联系2、与公司外部组织的经常性联系三、该岗/职位的权限1、直属下级人数及分布状况2、财务审批权限3、所管设备资源的金额4、对下属行政处分权限5、其他权限四、该岗/职位的任职资格1、教育及专业2、知识技能训练（外语、特别资质等）3、工作经验4、性格或人际关系能力5、身体素质6、适合年龄7、其他要求担任该岗/职位员工签名日期该岗/职位直接主管领导签名日期较为全面规范(gufn)，达到了岗位职责描述的一定完善性

34、体现了员工沟通与认可信息来源：申华岗位描述整理、新华信分析共九十四页但是，部分岗位未按照规范(gufn)制定职责描述，一方面内容撰写不规范(gufn)或部分内容未填写岗/职位名称级别范围所属部门工作地点直接上级职位主管领导姓名直属下级职位一、设置该岗/职位目的及职责范围二、该岗/职位的横向关系1、与公司内部组织的经常性联系：经常2、与公司外部组织的经常性联系：经常三、该岗/职位的权限1、直属下级人数及分布状况2、财务审批权限3、所管设备资源的金额4、对下属行政处分权限5、其他权限四、该岗/职位的任职资格1、教育及专业2、知识技能训练（外语、特别资质等）3、工作经验4、性格或人际关系能力5、身体

35、素质6、适合年龄7、其他要求担任该岗/职位员工签名日期该岗/职位直接主管领导签名日期撰写不规范，应当(yngdng)写明内外部联系的具体组织与主要联系事项缺少员工确认签名信息来源：申华岗位描述整理、新华信分析共九十四页另一方面，部分(b fen)岗位职责描述未按照规范格式制定，仅简要叙述了职责的范围与招聘要求，对岗位与内外部部门的关系、岗位权限等部分(b fen)未作描述部分岗位(gng wi)的岗位(gng wi)职责描述：一、岗位职责：二、招聘要求：未按照规范的格式，且内容不完整信息来源：申华岗位描述整理、新华信分析共九十四页在下一阶段的方案设计中，新华信将进行深入研究和充分沟通(gutn

36、g)，为公司设计出一套科学高效的组织机构方案公司(n s)战略环境因素公司发展阶段（规模/生命周期）信息化程度下属单位的独立性董事会监事会经理层部部部权属公司申华未来组织结构中心中心中心中心部部部部部专业化透明软管流程化扁平化共九十四页对申华控股组织结构(jigu)的建议总结设计明确合理、能有力支持企业发展战略的部门定位有效划分部门职责，确保(qubo)部门职责清晰、合理建立完善、可执行的部门业绩考核体系建立健全横向部门间协作机制以及纵向沟通协作机制明确岗位设置，制定全面完善的岗位职责共九十四页目 录一、申华管理诊断工作回顾(hug)二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议1、管理模

37、式问题分析2、组织结构问题分析3、流程制度问题分析4、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排共九十四页申华控股的管理流程(lichng)和制度是公司日常管理的重要内容，其良好的规范性保证了公司快速的发展，但其中也存在一些问题老华晨：仰融时代(shdi)新华晨：申华控股特 征优缺点依靠强势的个人领导能力进行日常管理需要依靠科学高效的管理体系对申华进行日常管理优点：决策速度快、执行速度快；缺点：对个人领导能力的依赖性很强，无法形成高效的管理体系；优点：具有科学的协作机制、决策机制和监督机制等；缺点：如果没有科学的管理制度和流程，工作效率将变得低下；由于仰融时代过于依靠个人领导能力进行日常管理，使得公

38、司以前不重视管理制度和流程的建设。所以仰融时代过去以后，目前公司没有形成系统的、明确的、科学的、高效的管理流程体系和制度体系。共九十四页流程(lichng)保障：管理制度明文规定的管理制度少且不成(bchng)系统、随意性强、变动性大、规范性不强通过FP二维分析法，我们发现申华控股目前的管理流程在健全性、合理性和控制性三个方面存在着问题FP二维分析法健全性合理性控制性系统整体流程缺少整体流程规划，使得各流程间的衔接较差跨部门流程很多跨部门的流程缺少明文规定公司的核心流程体系不健全目前部门间的流程不能有效的满足部门间的协调工作执行过程中缺少监督和考核，使得流程运行具有随意性跨岗位流程有些部门没有

39、明确的工作流程岗位间流程过于刻板，影响工作效率大多依靠员工经验来执行流程，使其具有不稳定性信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页归纳起来，申华控股在管理流程和制度(zhd)方面存在四大问题 公司有相应的管理(gunl)流程和制度，但仍不健全 1 目前很多管理流程和制度仍存在不合理的情况2 管理流程和制度没有得到有效的执行，没有达到所要求的目的3 流程执行不力的主要原因是缺少制度保障4共九十四页第一，公司有相应的管理制度和流程(lichng)，但仍不健全一，缺少(qusho)整体流程规划体系，各流程间的衔接较差问题表现为二，有些跨部门流程缺失三，有些部门内岗位流程缺失共九十四页首先，公

40、司(n s)缺少整体流程规划体系，各部门之间和各流程之间的衔接较差核心部门一核心部门二核心部门三辅助部门一辅助部门二核心流程一核心流程二辅助流程一辅助流程二核心活动流程目的一流程目的二流程目的三流程目的四各流程之间衔接较差各部门之间衔接较差信息来源：内部访谈(fn tn)资料整理、新华信分析共九十四页由于整体流程规划缺失，各部门(bmn)和各流程之间衔接较差，使得公司整体管理流程运行效率降低整体流程(lichng)规划流程设计流程运行明确申华整体发展战略明确申华战略发展的主要工作内容明确申华组织结构和部门职能界定申华核心部门界定申华核心流程界定申华核心活动明确核心流程的工作原理明确核心流程要达

41、到的目的明确核心流程的关键环节和工作步骤明确各关键环节的输入输出内容和负责人建立评估和反馈系统进行监督和考核规范的流程运行可以解决：公司高效协作的问题公司科学决策的问题公司合理管控的问题从而保证公司高效、科学的日常管理规范的流程规划和设计现 状缺少整体流程规划各部门之间和各流程之间衔接较差公司整体管理流程运行效率降低举 例由于公司缺少整体流程规划，使得人力资源部对外派董事监事的管理流程缺失，与子公司管控流程衔接不起来，使得公司对人员管理效率降低。共九十四页其次，有些跨部门和部门内跨岗位的流程缺失，使得公司整体(zhngt)协作能力降低问 题原 因表 现跨部门流程(lichng)缺失跨岗位流程缺

42、失过去仰融时代强调个人领导能力进行公司日常管理，不重视管理流程和制度的建设，没有建立一个健全的跨部门或跨岗位的流程体系一个部门工作的开展往往依靠个人能力进行协调或通过非正式沟通等方式进行上传下达；由于岗位间流程缺失：使得老员工靠经验完成日常岗位工作；使得新员工无法快速掌握本职工作；结 果公司整体协作能力降低信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页第二(d r)，目前很多管理流程和制度仍存在不合理的现象一，信息共享机制不完善，仍然存在信息“孤岛( do)”现象问题表现为二，流程中存在不明确的因素2，缺少紧急备用方案来解决紧急情况1，有些流程的输入、输出、负责人不明确共九十四页首先，由于某

43、些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息“孤岛( do)”现象依然存在信息来源(liyun)：内部访谈资料整理、新华信分析 信息分散在不同的领导、部门和员工的手中，常常存在此人应该了解的信息却掌握在彼人的手里。而且，由于流程不合理，使得信息不能有效的传递。信息岛信息岛信息岛共九十四页通过访谈(fn tn)，我们发现申华的信息“孤岛”表现为三种形式举 例申华信息(xnx)“孤岛”的表现形式弱化或消失岗位或部门信息信息“孤岛”很多上下级之间的上传下达常常采用非正式沟通（如私下交流）的方式开展日常管理工作。使得某些岗位或部门不能准确掌握相关信息，形成了信息“孤岛”；由于子公司的董事都是公司的高层，子公司

44、开董事会和汇报重大工作情况的时候常常跳过部门主管。这使得负责这些子公司的部门主管信息不对称，形成了信息“孤岛”；集团财务部下派财务人员到子公司管理其财务工作，其中包括子公司的投资。作为集团的投资审批部门，投资规划部不知道下面子公司的投资情况，形成了部门之间的信息“孤岛”； 子公司总公司分管部门信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析部门一部门二部门三部门之间不清楚彼此在做什么共九十四页如果对管理(gunl)流程体系不进行合理的调整，信息“孤岛”现象将对申华近期和长期造成不同程度的危害。近期，将直接影响公司在协作、决策和管控三个方面的工作效率近期(jn q)信息“孤岛”造成的危害协作方面决策方面管

45、控方面不但不能发挥各职能部门间的互补优势，而且容易形成各自为政的局面，使得公司整体协作能力降低。由于信息“孤岛”的存在，信息不能有效及时的被收集和处理，使得决策部门无法做出准确科学的判断和决策。不能及时掌握子公司的经营情况，无法对其做出相应的发展规划，更无法对其做出科学的考核和评估。共九十四页长期(chngq)，使员工养成只关注“点”而忽视“线”和“面”的习惯 ，使得申华整体竞争能力下降“面”效率(xio l)的弱化单个部门或单个人的效益公司整体效益结 果部门间的利益分歧往往会促使个体强调局部的短期利益，从而忽视组织发展目标，产生僵化的本位主义，弱化了整个组织的效率，并导致整体竞争能力下降。信

46、息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页其次，流程中存在(cnzi)不明确的因素，使得流程运行效率降低明确主要工作内容(nirng)和大事项明确该项工作内容的工作原理和要达到的目的起始点目的活动1活动2活动N/输出输出输出输出输入输入输入负责人负责人负责人负责人流程设计和执行的原理图申华存在的主要问题：1、某些环节输入、输出、负责人不明确，常常出现责任不清等问题；2、缺少紧急备用方案解决紧急情况。信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页通过分析(fnx)并结合访谈，我们发现申华某些流程输入、输出、责任人和时间限制不明确，常常出现责任不清的现象输入(shr)不明确输出不明确责任不明

47、确时间不明确有些项目在项目前期做可研，有些项目在投资后补做可研；有时工作计划和成果变动性很大；问 题表 现后 果容易造成流程下一环节无法开展工作的局面；容易造成工作流于形式、人浮于事的局面；有些零部件项目拓展，是属于零部件部负责，还是属于投资规划部负责，常常出现责任不清的现象；容易出现多个部门同时开展同一个项目，多人负责的现象；而且责任不清容易出现部门间责任相互推诿的现象；有些工作任务完成需要多长时间没有明确，使得有些部门被迫等待报告审批和信息反馈；容易出现工作盲目等待的现象；不利于提高工作效率；不利于进行工作的考核；信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页例如，在申华控股项目(xin

48、gm)拓展、审批流程中存在着输入、输出、负责人和时间不明确的现象起点(qdin)信息收集初步筛选立项可研交易结构项目审批结束立项放弃不批准批准放弃时间日常不明确不明确不明确不明确负责人投资规划部？实业部门？投资规划部？实业部门？投资规划部？实业部门？投资规划部投资规划部？实业部门？成果项目意向项目意向筛选报告、立项名单项目可研报告项目审批意见价值评估、项目计划、合同图例：为不确定因素信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页当发生紧急情况的时候，有些流程缺少紧急备用方案，从而直接影响了整体工作的进展。其中，申华发生的紧急情况一方面是由关键活动(hu dng)负责人缺位造成的起始点目的活动

49、1活动2活动3/负责人负责人负责人外出(wi ch)负责人活动4活动N负责人负责人现 状起始点目的活动1活动2活动3/负责人负责人负责人外出负责人活动4活动N负责人负责人由于负责人外出，使得工作停留在“活动3”，影响了整个工作的进展临时紧急负责人紧急事件：负责人外出建议：委任临时负责人建 议信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页另一方面，是由关键活动(hu dng)发生变化造成的起始点目的活动1活动2变化/负责人负责人负责人负责人活动4活动N负责人负责人现 状起始点目的活动1活动2变化/负责人负责人负责人负责人活动4活动N负责人负责人由于“活动3”发生了变化，使得工作(gngzu)停

50、滞不前，影响了整个工作(gngzu)的进展紧急事件：关键活动发生变化建议：对关键活动进行调整建 议活动3信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页问题三，管理流程和制度(zhd)没有得到有效的执行，没有达到所要求的目的一，流程(lichng)在执行过程中推动力量分散、合力不足问题表现为二，缺乏对核心环节执行的监督和考核共九十四页首先，申华的大部分流程由于推动(tu dng)力量分散，合力不足，造成了流程的执行较差，使得流程的效率降低输入(shr)环节3输出延滞时间长推动力量推动力量推动力量推动力量由于组织惯性，长期养成单兵作战、各自为政的工作习惯，使流程的推动力量不能有效集中；环节1环节

51、2信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页其次，流程在执行(zhxng)过程中缺乏对核心环节的监督和考核起始点目的活动1活动2活动N/输出输出输出输出输入输入输入负责人负责人负责人负责人成果检验和评估成果检验和评估成果检验和评估最终成果(chnggu)检验和评估流程监督与考核流程在执行过程中缺乏对核心环节成果的检验和评估流程在执行过程中缺乏对核心环节负责人进行监督和考核申华注重对最终结果的评估结 论申华注重对最终结果的考核，而对整个流程的运行效率，特别是核心环节，缺少从“点”到“面”的全面监督和考核信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页除以上(yshng)原因外，流程没有得到

52、有效执行主要和申华的管理制度相关管理制度五维模型(mxng)管理制度的规划和制定是否能与整体流程规划相匹配，能否与流程目标相一致匹配性制度的种类和内容是否能满足公司所有流程运行的需要合理性控制性制度是否能得到有效的执行，实施的效果如何适应性振荡性制度的制定和执行是否能随着环境的变化而发生适时的变化制度的制定和执行是否会受到人为因素的破坏和干扰管理流程的保障共九十四页通过统计，申华控股(kn )现行的核心制度约有4类56项制度类别制度内容数量制度类别制度内容数量一、总部财务管理类1.费用管理2.资本管理3.预算管理4.资金管理5.审计管理6.财务报告与分析7.其他12511116三、人力资源管理

53、类1.人事管理规定2.培训与开发3.薪资与福利111二、行政管理类1.文书管理2.印章管理3.档案管理4.合同管理5.保密工作规定6.计算机管理7.办公用品管理8.车辆管理9.文件打/复印及传真管理10.印刷品管理11.公司住房管理12.员工宿舍管理13.办公秩序管理1111111111111四、子公司费用管理类1.上海五龙费用管理2.五洲电子商务费用管理3.金融大厦费用管理4.汽销分公司费用管理5.世纪通网络费用管理6.申华商业发展费用管理7.申华房地产开发费用管理8.大华物业费用管理9.申华印刷费用管理10.申华宾馆费用管理11.金融大厦帐务管理12.申华空调费用管理13.北京办事处费用管

54、理1111111111111信息(xnx)来源：内部资料整理共九十四页通过分析，我们发现申华的管理制度具有不全面、变动性较大、规范性不强(b qin)的特点申华管理制度不全面(qunmin)变动性较大规范性不强申华目前4类56项核心管理制度不能有效的、全面的涵盖公司所有的日常工作，如项目拓展、外派人员管理等，说明公司在制度管理中存在着“盲点”。由于缺乏总体规划，制度在制定过程中随意性较强，变动性较大。员工仍沿袭仰融时代强调“个人发挥”的工作方式，忽视制度的规范作用，并且制度在实施由于缺少监督和考评，使得制度在执行过程中随意性较大，规范性不强。信息来源：内部访谈资料整理、新华信分析共九十四页对申

55、华控股管理流程和制度(zhd)的建议总结申华控股应建立健全管理(gunl)流程和管理(gunl)制度申华控股应继续完善现有的核心管理流程和管理制度申华控股应加强对核心流程的监督和考核申华控股应加强对管理制度执行的监督和考核共九十四页目 录一、申华管理诊断工作回顾二、申华管理诊断结论总述三、企业内部管理诊断及建议1、管理模式问题分析2、组织结构问题分析3、流程(lichng)制度问题分析4、其他管理问题分析四、下一阶段工作安排共九十四页在管理诊断阶段，我们发现申华还应该在人力资源和企业文化管理等方面(fngmin)进行一些改进和完善表现(bioxin)出的问题一，缺乏整体人力资源规划，使得申华人

56、员结构不合理二，缺乏对外派高层人员的科学管理三，岗位考核失效，岗位激励缺失四，对过去的企业文化没有系统的总结和科学的构建共九十四页首先，由于申华缺乏人力资源整体规划，缺乏与公司战略发展的紧密结合，所以目前(mqin)申华人力资源管理不能很好的满足公司战略发展的要求战略定位：汽车前后产业和其他相关(xinggun)产业战略目标：确立国内汽车零部件制造行业前十名和汽车后产业领域前五名的地位发展策略：发展汽车上下游产业与资本运作并举的策略 申华控股的战略规划战略要求目前申华的人力资源管理主要以常规的事务型工作为主，如员工的招聘和培训、人事档案管理、薪酬福利等工作；转型未来申华的人力资源管理以发展战略为基础进行整体人力资源规划，在规划的基础上重点开展科学的绩效考核、激励、员工开发等工作；共九十四页例如(lr)在人员结构方面，目前申华存在偏“文”缺“武”的不合理现象，这将很难满足公司长期业务发展的需要目前(mqin)申华的人员结构申华发展策略需求汽车零部件和汽车后端产业相关的业务人员，其中包括技术研发管理人员、生产管理人员、汽车销售管理人员等专业人员。发展汽车上