读《竞争性销售》：如何拜访高层

1、.：.；对那些运用他的处理方案即UB，老寒注的人来说，技术利益确实很重要。但是总裁们说的却是另一套言语。他们买的是战略、政治、文化和财务利益。总裁们从不短少苦楚。战略涵养调整到总裁的波长。总裁们希望协作商能协助 本人管好这家企业而不只是提供某些产品。这对销售人员构成了新的挑战，他们要成为行业专家，而不只是产品专家。我们必需求向采购战略的人推销战略利益。谈对方关注的事情、对方的概念。总裁销售访问哪些事情不能做。“说说他的公司。假设胆敢向一位总裁提出这样的问题，那么他的回答很有能够就是通知他门在哪里。他曾经掌握到的那些顾问型销售中的说与听之间的比例，在这里，需求进展调整，销售员要多说一些。顾问型销

2、售中所强调的调查依然很重要只不过应该在谈判之前完成。这点不尽然，在我陪同某个咨询供应商见我们公司的高层时，当对方问出“专业的问题时，我方高层还是比较有兴趣回答的，更情愿多说出本人的情况。关键看是什么样的“好问题！置信国内一些顶级的咨询巨匠，见对方总裁提问多过呈现。在与总裁谈判时，一定的互动交流依然是必需的，不过，假设他们没有见过面的话，那么他必需在之前用直接或间接的方式获取到足够的关于这家公司和这个行业的信息。然后，在说话时，才干听到弦外之音，才干准确把握目前的痛楚所在。更多的预备，或许是为了问出更好的、更专业的问题，一个问题的深度和程度，或许会远远大于说什么的深度和程度。外部专家的视点标杆和

3、最正确方式行业最正确实际，老寒注。他们没有时间向他引见本人的公司；他们倒是希望他能通知他们一些关于他们公司的，而且他们本人尚不知道的事情从一位外部专家的角度。协助 他们方案未来概念和创新。总裁关注未来35年的事情，关注变化与未来的趋势。发明一幅价值愿景。假设访问的目的是发明需求的话，那么他就应该必需为他的提案建立一份价值建议，而且还要树立一幅假设对当前问题听之任之的话能够会成什么样的对照的苦楚画面老寒对此观念持保管意见。在这种情况下，我们需求的是一位有权的支持者，让他从内部帮我们引荐。为什么选他？差别性。他不仅需求阐明在某些事情上他为什么会比客户本人做得好，而且还要证明他比其他一切人都做得好。

4、寻求支持者。假设他胜利地激发了客户的兴趣，但目前他还需求得到客户公司里其他人的配合，这时千万不要忘记得到总裁的支持请他给这个人打个、发个邮件或是引见他们认识，而不能只是给他个名字，这样的做法不能保证有效地转移信任。这就是我们在访问客户过程中常用的“您看这件事情公司里谁详细操作？“我们对一些详细事情和谁沟通比较好？“您看是不是安排我们和*做个调研了解？为下次访问发明一个好理由。销售中客户“利益的再思索瑞克佩吉在提到了几种价值：操作性利益、文化利益、财务利益、政治利益、战略利益操作性利益：对实践从事这项任务的人来说非常重要，包括易用、效率、技术、衔接、交融和功能。他们更多是处理相对较小的业务问题，

5、或者根本不处理任何业务问题。类似我们常说的运用者的功能需求，老寒注，以下字体同文化利益：文化和价值观对管理层之所以如此重要，是由于它们将指点雇员们去做正确的事情，即使经理们不在场。文化利益的例子有授权、员工士气、团队精神、弹性、创新、全球认识、竞争力、敢于冒险、可靠性和高质量。类似我们常说的公司无形效益财务利益：财务利益包括投资报答率、本钱降低、添加收益、消费力、现金流、减少库存、每股盈利率。财务价值并不一定总能催生采购行为，由于财务苦楚不一定能转化成政治苦楚或行动。类似我们常说的经济效益，那些以经济投资报答为重要甚至独一衡量规范的倡导者，看到这里不爽了。其实是出发点和角度不同，“那些倡导者有

6、个假设，就是面向华尔街那些以效益和股东权益最大化的“公司销售，他们一直把“获取利润和“价值最大化为第一位，可以了解政治利益：当某些事情涉及到最高层人物的情感或政治方面时，本钱合理化经常会被抛出门外。关于这方面，我们经常谈得比较隐讳，总觉得指点者喜好、团队派系之间的博弈等这些东西，不方便拿到桌面上来说，这更多是我们之前常说的个人利益战略利益：战略利益是CEO和其他总字级的人物所思索的艰苦问题。这包括竞争优势、市场份额、营销速度、生存、政府控制、法律诉讼、海外扩张、公司文化、指点力、本钱和收买兼并。假设可以将双方的协作关系上升到战略利益关系，双方利用本人的中心资源共同运营，而不是仅仅是提供产品或处

7、理方案那么简单的话，这就是我们所说的长期战略协作同伴关系，MILLER HEIMAN的LAMP中提到的“五个协作关系层级和雷克汉姆在中提到的“企业级协作都属于类似的方式。但在销售中真正做到这个层面的非常少，更多是一个虚的口号而已。 书中有关观念：管理层利益通常会凌驾于操作层的利益之上苦楚并非业务问题，前期于这个业务问题所导致的政治难堪。只需当不变的个人苦楚超越了改动的苦楚时，人们才会改动。向战略购买者推销战略利益，向战术购买者推销战术利益战略利益将压过技术和战术利益越深地切入战略性业务问题，在价值链上所年的位置也就越高，随之上升的还有他的价钱 注：瑞克佩吉是美国复杂销售处理方案公司Comple

8、xSale开创人，是业内公认的B2B团队销售权威。RADAR流程RADAR流程是瑞克佩吉的提到的简化复杂销售的六步流程，原文原意如下：了解R.reading客户A.account并运用D.deploying恰当的A.approprite资源R.resources。了解：读懂、探求、针对客户的需求和目的达成共识客户：特定的、有选择的目的客户运用：组织、协调、匹配、安排恰当：针对性的、满足特定要求的资源：包括销售所拥有的方案特点、价值、公司品牌、才干、声誉、渠道、效力、技术、价钱、专业咨询才干、行业影响力等价值：1、将处理方案与苦楚Pain或者与成果Gain联络起来。这种苦楚或者时机真的能促使他们

9、购买吗？紧迫性我们能在拥有利润的前提下处理他们的问题吗？链接我们能比竞争对手更好地这个问题吗？差别化我们能提供战略性利益吗？价值需求描画完成了吗？由谁完成的？政治资源分配：2、挑选准客户Prospect这对于任何人来说，都是一单好生意吗？我们获胜的把握大吗？和其他的时机比起来，这一个时机怎样样？竞争：3、建立竞争倾向性Preference我们能赢吗？我们怎样赢？假设今天就让每个人招标的话，他们会引荐我们吗？我们的差别表达在哪里？竞争对手会怎样对付我们？战略：4、掌握决议制定过程Process他们以为本人将会如何做决议？按谁的观念来做？他以为他们将会如何做决议？每一个人所起的作用是什么？他们在什

10、么时候做决议？同意流程是怎样的？政治：5、向实权人物Power推销我们有实权人物的协助 吗？为了得到这单生意，我们需求访问谁？谁会影响他们？还会涉及到其他哪些人？谁在协助 我们的竞争对手？团队精神：6、沟通战略方案Plan我们的方案如何去取胜？我们向什么人推销什么东西，在什么地方，在什么时间？我们测试过我们的方案吗？我们的战术支持我们的战略吗？我们的方案是如何失败的？ 老寒观念：RADAR流程和MILLER HEIMAN以及CCS、SPI的流程大同小异，都是面向复杂销售的分析流程。RADAR更强调目的客户的选择和竞争战略的制定，关注客户的维度更全面一些。RADAR中谈到了操作性利益、文化利益、

11、财务利益、政治利益、战略利益，这比CCS、SPI中的投资价值报答更广一些，由于CCS、SPI更多基于客户的业务，是基于专业知识、面向客户业务的“处理方案销售。RADAR中谈到了“个人计划和“职业目的，MILLER HEIMAN那么叫为Win“个人的赢和Result“业务结果，同时区分了对组织价值和个人价值的关系，甚至相冲突的时候两者之间的决议关系。相对来讲MILLER HEIMAN在分析上更量化一些，无论是客户的态度、支持程度、决策影响力。RADAR更强调在前期在客户的认识中“先入为主占领先机。或许翻译的缘由，虽然RADAR特别强调“顾问式推销的中心是了解客户的需求，更强调倾听过程中建立起来的

12、亲切感将最终开展成信任感，这是目前一切最高端和主流培训中都倡导的中心观念，但本书中出现的“推销二字比较多，或许便它的档次拉下来了！ 不好意思，还没看完，正在仔细研讨之中，后续有深化领会再完善！个人开展方案个人价值链为了到达或坚持本人的行业专业人士位置或管理专业人士位置，他有哪些开展目的？在未来一年里，他有哪些阅读方案或培训方案？他的客户信任他在产品或效力之外所给予的建议吗？为了提升本人在他们价值链上的位置，他有哪些方案？他方案如何在他们心目中占有更多的分量？目前，他参与了哪些专业组织？在未来一年里，他在这个领域里有哪些方案演讲、发表文章、出席、委员会？他在杂志或专业期刊上发表过文章吗？这能否是

13、他方案中的一部分？政治航程在新的一年里，他希望在他们的客户/公司/行业里结识哪些人，计划经过哪些方式？他建立这些关系的目的是什么？他为本人的人际网络建立了一个数据库吗？他能否自动坚持联络？绩效为了提高客户称心度，他方案采取哪些行动？战略痛楚他计划继续进展哪些研讨以使他跟上管理层及他的客户行业中关注的问题？团队精神在开展公司内的个人网络上，他有哪些方案？关系他计划与客户共同参与哪些社交活动？他们约请他参与了哪些社交活动？除此之外，他还方案了哪些可以建立人际关系的活动？ 阻挠者赞同把他向上引荐的理由 许多销售老手们对低层职员的阻遏真实是感到无比厌倦。有时候，他别无选择，只能从底部或中意开场他的推销

14、之旅。假设他希望航行到总字头那儿，可以有两个方法：第一种方法是直接越过某些人，这样一定会和这位下属关系紧张，因此胜利的几率也很小。米勒所说的，忽略即要挟，小心因忽略引起的报仇第二种方法那么是找出一个理由，让联络人觉得让他和其老板见面对他本人有利。为什么他人会带他去见他们的老板呢？赏识和荣誉。假设他们置信他的处理方案会在本人的公司里获得胜利，那么他们当然希望本人也有一份功绩是他做的引荐。前提是，他们必需置信他和他的处理方案。确保资源。为了推进，他们需求得到人员或预算方面的协助 。减少风险。万一工程出现费事，他们希望老板能和本人在一条船上。工程范围平行。假设牵涉到多个部门或不同区域，通常需求高层经理的协调。工程范围战略性。假设问题超越了操作层面，开场影响到公司的政治或战略，工程小组就会认识到经理层介入的必要性。我的老板，他的老板。在高风险的工程中，双方高层经理的直接见面能到担保的作用。他们会保证资源、继续性、质量监视和等级提升。这种会晤也是一种注重度的意味，尤其在等级观念比较威严的欧洲和亚洲。假设他们的老板不情愿和他见面的话，这预示着他们不希望和他做生意。把见面作为讨价讨价的筹码。假设客户有求于他，可以把接触高层作为他的