竞争战略简要论述

1、竞争战略公司所在行业分析依照迈克尔.波特的理论，决定竞争强度的结构因素包括5个方面：行业内现有企业间的竞争强度分析新进入企业的潜在竞争威胁分析规模经济产品差异资本需求转换成本转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从供应商处采购产品转换到另外一个供应商处那儿时所遇到的一次性成本。转换成本能够包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需要的时刻和成本，等等。例如：静脉注射液（IV）和输液器具的产业中，相互竞争的注射液产品用于患者的过程不同，吊装IV注射液瓶所需的硬件也不通用，因此，转换产品会遭受来自负责注射工作的护士们的巨大阻力。行业内企业对分销渠道的支配新的进入者需要确保其产品的

2、分销，这一要求也构成为进入壁垒。在某种程度上，产品的理想分销渠道差不多为原有的公司所占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道同意其产品，而这些方法的采纳都降低了利润。例如：一款新的手机，要进入零售市场，必须讲服零售商在竞争十分激烈的手机市场货架上为新产品留下足够的空间。而已有的企业可能通过老关系、高质量服务，牢牢操纵了渠道，甚至形成排他的关系。规模经济之外的成本优势已立足企业可能具有一些潜在进入者无法比拟的成本优势，比如：专有的产品技术；原材料来源优势；地点优势；政府补贴；学习曲线；政府政策支持政府能够限制甚至封锁对某些产业的进入。政府对进入的操纵能够通过许可证、猎取原材

3、料、空气和水的标准、安全性能等条例表现出来。例如，对操纵污染的要求，可能会使新进入企业所需资金增加，同时可能导致对所使用的技术的成熟程度，甚至设施的最佳规模的要求都有所提高。行业内企业的共同抵制潜在的进入者关于现有竞争对手的反击预期也将对进入的威胁产生阻碍。假如进入者认为现有竞争对手会有力地反击从而使之在产业中处于不能令人中意的境地，那么进入极可能被遏制。下面一些条件标志着对进入存在强烈报复的可能，同时因此遏制进入：一种对进入者勇于报复的历史；已立足企业具有相当充实地资源条件进行反击；已立足企业深深陷于该行业，同时在其中使用流淌性专门低的资产；产业进展缓慢，使得在不降低已立足企业的销售与财务业

4、绩的条件下，产业汲取新公司地能力受到限制。替代品分析广义地看，一个行业的所有公司都与生产替代品的行业竞争。替代品设置了行业中公司能够谋取利润的定价上限，从而限制了一个行业的潜在收益。替代品所提供的价格性能选择机会越有吸引力，行业利润的“上盖”就压得越紧；例如：当前汽车燃料的使用上，天然气对汽油的替代。识不替代品也确实是去查找那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。有时要做到这一点不容易，它可能导致分析者去分析从与该行业相去甚远的业务。例如，资本市场上，投资股票市场与投资房地产市场的比较。电子报警系统对保安行业的替代性；针锋相对地顶住替代产品往往需要全行业的集体行动。例如，一个公司大做广告可能

5、还不足以支撑对替代品的进攻，然而，假如全行业都持续地注重广告活动则专门可能大大改善行业的整体处境。买方（消费者）侃价能力分析买方的行业竞争手段是压低价格、要求较高地产品质量或索取更多的服务项目，同时从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些差不多上以行业利润为代价。假如出现如下情况，某一买方集团确实是强有力的：相关于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；买方从行业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分，买方会为获得优惠价格而不遗余力；从行业中购买的产品是同质产品，专门方便转换卖家；买方赢利低，会促使买方极力压低购买成本；买方采取后向整合的威胁，即通用、福特公司所采纳的“有限整合”，以使

6、用“自己生产”这一筹码作为讲价的手段；产品对买方产品的质量及服务无重大阻碍，（假如买主的产品质量受卖方产品质量阻碍大，则买主通常对价格不计较）购买者掌握充分的信息，充分了解了需求、实际市场价格，甚至供应商的成本等方面的信息，这比在信息贫乏的情况下掌握了更多讨价还价的筹码。卖方（供应商）侃价能力分析供应商可能通过提价或降低所购买产品的质量的威胁来向某个行业中的企业施加压力。卖方实力与买方实力相互消长，具备下述特点的卖方企业具有更大的竞争力：卖方行业由几个企业支配，而且其集中化程度比买方行业高；卖方的销售中不必与替代品竞争；卖方产品是买方业务的要紧投入品，对买方的生产工艺或产品质量至关重要；卖方产

7、品差不多形成明显差异化，建立起转换成本；卖方集团表现出前向整合的现实威胁。竞争优势分析（一个企业要立于不败之地，应该从哪些方面保持其优势？）竞争优势的形成竞争的优势来源于：资源和能力形成竞争优势的方法有两种：低成本公司能够采取低成本战略，使它有能力向顾客提供比竞争对手产品价格更低的产品；差异化公司能够通过实现产品或服务的差异化，使顾客看到值得以较高的价格换取产品的专门优点，从而获得竞争优势；两种竞争优势模式差不多竞争战略宽广的市场战略：成本领先和产品差异化狭窄的目标市场战略：成本聚焦和聚焦差异化以战略意图制造竞争优势理解竞争优势的另一个分析框架是将竞争力作为速度的函数加以关注，公司按此速度将新

8、的优势植根于公司内部。这种框架的识不产生于对成功的迷恋的战略意图，即一种获得竞争优势的手段。普拉哈拉德在哈佛商业评论中撰文指出：没有什么竞争优势能够长存。保持现有优势和建立新优势不是一回事。战略的精髓在于要在竞争对手模仿你今天的竞争优势之前制造出以后的优势。提高现有技能和学习技能的能力，是一个组织最具有防备作用的竞争优势。（现在专门多大型企业什么缘故要自己开设培训机构？）四种成功的方法：建立层级组织沿着价值链，逐层建立优势，稳固地巩固这种组合；查找薄弱缝隙把整体市场重新细分，发觉对手忽略的或者薄弱的子市场，作为进攻的方向，并由此取得优势。改变从业规则拒绝按照产业领先者制定的 “游戏规则”行事，

9、即对“标准”的重新修订；（佳能与施乐的竞争：佳能改变了“复印机”的含义，把一般的复印扩大为彩色复印、摄像机、计算机图像制作等）合作合作是取得其他公司开发的技术诀窍。合作的形式可能是许可经营协议、合资企业或合伙关系等。识不公司的竞争者能够从多个角度进行。行业竞争观念这是从“供给”那个角度进行分析。包括：销售商数量及其差不程度、进入与流淌障碍、推出与收缩障碍、成本结构、全球经营程度；市场竞争观念这是从“消费者”那个角度进行分析，即把那些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司，都视为竞争对手。（加图，市场营销治理图82）评估竞争者的优势与劣势第一步，一个公司应该收集每个竞争者业务上的最近的关键

10、数据；第二步，对数据资料进行分析，了解竞争者的优势和劣势；一般情况下，每个公司在分析竞争者时，必须监视3个变量：市场份额衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况；心理份额指在回答“举出那个行业中你首先想到的一个公司”这一问题时，竞争者所占的比重；情感份额指在回答“举出你最喜爱购买其产品的公司”那个问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中的比重；在心理份额和情感份额方面稳步增长的公司，最终能够获得市场份额和利润。许多公司为了改进市场份额，针对成功的竞争者，采取“定点超越”方法。竞争战略分析企业的差不多战略波特战略波特的一般战略为一个公司提供了战略方向的全景模型。（营销学导论图129）该理论强调公司

11、在识不其竞争力和市场的基础上，能够选择三个要紧竞争战略方向之一。假如公司不进行选择或同时追求两种战略，波特认为，那就处于一种没有明确的方向，不能对市场状况做出反应的状态。游离于三种战略之间专门危险，经不起竞争。低成本战略由于其成本低，公司能够提供价格更低的产品。其核心竞争力低；运用条件良好的资金运作能力、严格的治理、良好的技术、产品易于制造、低成本的分销系统等；风险跟进者的模仿、阻碍中间商积极性和供货商积极性、阻碍市场推广、忽略市场变化等；形式简化产品、改进设计、材料价格低、人工费用低、生产创新及自动化。差异化战略公司选择区不于其他公司的竞争优势，如品牌和服务。核心竞争力异；适用条件强大的生产

12、能力、独特的产品加工技术、具有创新与制造能力、专门强的基础研究能力、质量与技术上领先的企业声誉、得到渠道的高度配合；风险成本高，容易被分散模仿，丧失追求低价的消费者；形式产品质量差异化、产品可靠性差异化、产品创新的差异化、产品价格的差异化、服务差异化、产品名称的差异化（品牌树立）、形象的差异化（企业CI战略）。(注意，差异化的问题，能够放到产品策略进行)集中化战略公司将其能力集中于市场中的某一部分。核心竞争力专条件有足够的市场、有增长潜力、市场对要紧竞争者而言无意义、有资源；风险进展困难、防备要求高；形式产品线重点集中、用户重点集中、地区重点集中、低占有率的集中（针对“瘦狗”类业务）。企业经营

13、战略安索夫战略安索夫矩阵（Ansoffs matrix）是治理者用来决定其战略方向的工具，分析的是与竞争者相关的产品，能关心治理者决定经营方向。（营销学导论图1210）市场渗透战略如何在现有市场中做得更深？要紧针对现有的市场，鼓舞现有的顾客多使用产品（如每次使用得更频繁，减少竞争对手产品的购买）；分析个案：纯净水销售的失败之处。（纯净水商家，竞争激烈，专门不容易找到一个消费者，而且，通过一些列方法，往往能够稳住消费者。然而，专门多商家以为一签约，就能够长期保持客户关系。忽略了订水后的服务。比如最初的承诺，关心清洗饮水机，让消费者逐渐转换到其他牌子的水下面）市场开发战略如何为现有产品开发新的市场

14、？要紧是现有产品查找其新用途或者进入世界其他地区市场；产品开发战略如何为现有市场开发新产品？这是产品进展战略，涉及产品某些部分的开发或者改进来满足现有的消费者；汽车制造商一般是持续改进其产品性能，“前锋”热水器由“强排式”改为“直排式”；多样化战略有什么新市场？可开发什么新产品？从公司的角度讲，在新的市场上开发新的产品，难度是最大的，因为它涉及到的市场是公司不熟悉的，失败的风险专门高。当与已有的经验有一定的相关程度时，这种战略较好。个案分析：脑白金（老头老叟语：今年过节送什么呀？收礼还收脑白金）黄金搭档儿童黄金搭档广告（童语：黄金搭档送亲友，补充钙铁锌硒维生素；黄金搭档送长辈，祝你腰好腿好精神

15、好；黄金搭档送女士，祝你细腻红润有光泽；黄金搭档送小孩，祝你个子长高学习好。注意，假如去掉“祝你”两个字，广告变成承诺）企业地位战略科特勒战略公司应该通过评估与经营能力相关的不同细分市场的吸引力，来决定在市场中的竞争位置，以确定不同的竞争战略。市场领导者战略条件：市场份额大；能决定市场价格；开发领先；渠道分布广；促销力度大；类型：市场占有率领先者最大的；质量领导者产品和服务最好和最可靠的；服务领导者当顾客遇到问题时反应最敏锐的；技术领导者最先开发新技术；创新领导者在使用新技术中最具有制造力；多样化领导者产品和服务种类最多；灵活性领导者最具有适当性；关系领导者对顾客的成功最情愿承担义务的；威望领

16、导者对独一无二的；知识领导者最有经验或最富专长的；全球化领导者以服务世界市场为最佳定位的；廉价领导者最低价格的；价值领导者价格性通俗比最好的；老实领导者最合乎道德或最值得信任的；社会责任领导者对所服务的社区力量最积极的；风险：探究风险保守风险经验定势风险措施：扩大市场总量查找新用户，查找新用途，促使多使用，那个过程中，领导者受益多；爱护市场份额阵地防备、侧翼防备、以攻为守、反击防备、机动防备、退却防备；扩大市场份额产品创新、质量提升、品牌延伸、大量广告、促销力度加大；市场挑战者战略条件：居于行业第2、3位或者更后的位置；有市场势力；有特不的竞争力； 危机：挑战失败；容易遭到反击；措施：确定挑战对象；查找对象的弱点；预备挑战武器；制定挑战程序；制定防备措施。个案：本田与哈雷.戴维森，柯达与富士市场追随者战略条件：产品无特不创新；分销无重大突破；企业无特不竞争力；危机：容易被打击；跟随失败。 措施：确定跟随对象；选择跟随方法全面跟随、距离跟随、选择跟随确定跟随步骤；制定防备措施。市场补缺者战略条件：有足够的市场容量；有成长潜力；被大的竞争者忽略；有技术和资源；能对抗进攻；危机：进展前景不行；市场风险大；措施：市场狭窄化；高度专门化；补