知识共享及结构分析

1、共享知识 携手共进某集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化进展的大型企业集团。公司于1994年在香港上市，目前拥有职员9000余人。2000年某以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国商业周刊评选的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。 目前公司致力的领域要紧包括六大业务群组，即：为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期进展更大规模的制

2、造业。面对知识经济带来的机遇与挑战，某集团目前正逐步由以制造业作为自己的要紧业务领域向价值链的高端：信息、服务、投资公司等领域进军。适应公司高端业务运营的需要，知识治理与共享应运而生。一、知识共享及其结构分析知识共享是企业职员个人的显、隐形知识与组织的显、隐形知识相互转化的过程。相关于知识治理其他环节而言，知识共享是知识治理中最重要而又最难以实现的一环。在一个公司里，假如新增知识不能同现有知识加以联系，或不能为职员所利用，知识是没有价值的。然而，由于企业内部职员天生具有竞争性，而且当企业内部的激励机制又是鼓舞内部职员的竞争，将使得职员之间的沟通成为障碍，由此导致信息知识的“本位主义”和“利己主

3、义”，增加知识共享的难度。如何有效进行知识共享，提高知识共享水平呢？许多企业通常做法是引进先进的计算机设备，建立公司的Intranet,然而，令企业迷惘的是：这些先进设备的作用并没有想象中的那样大，什么缘故呢？以治理集成的观点来看，知识共享并不是一个由单因素技术决定的过程，而是诸因素，如职员、组织、技术集合的一个有机整体，因而该整体的运行状况决定于各要素自身以及各要素的集成情况。约瑟夫哈林顿（Joseph Harrington ）1973年在Computer Integrated Manufacturing一书中， 首次提出计算机集成制造的概念，其内涵是：借助计算机将企业中各种与制造有关的技术

4、系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。依照哈林顿关于计算机集成制造的观念，结合治理理论与实践，我们把治理集成的内涵定义为：治理集成是一种理念，是构成治理系统的方式，也是解决复杂系统治理的综合方法。治理集成的两个差不多点：一是打算、组织、协调、操纵是治理的有机整体并与企业的生产经营活动紧密相关系统观；二是治理的实质是通过各种治理实践促进企业的知识生产、传播和应用知识观。治理集成的核心是知识。治理集成理念在知识共享中的反映是知识共享三维图，这三维包括：技术、职员和组织。知识共享需要一定的技术支持。这表现在两个方面:一是，利用数据仓库、文件治理系统、数据采掘、专家系统、人工智能等技术来猎取信

5、息中隐含的知识；二是，利用网络技术(Internet、Intranet、Extranet)、群件技术、计算机支持的协同工作(CSCW)、新型检索技术等保证知识的充分共享。技术对知识共享的阻碍表现在：技术的先进性，计算机技术和网络技术突飞猛进的发生着变革，企业应充分的利用先进的技术为企业知识共享服务；技术的适用性，再先进的技术也必须适于企业的实际应用。在知识共享过程中,人力资源治理和信息治理是紧密结合、不可分割的有机统一体。知识共享的目的确实是通过企业职员的沟通、交流，形成企业知识的顺畅流淌。因而，知识共享的有效实现离不开职员的积极参与。职员对知识共享的阻碍要紧表现在：职员的分享意愿、职员间有无

6、共同语言、职员间的信任等。因此，仅仅有技术和职员依旧不够的。我们常常会看到如此的企业，既具备了先进的技术，也有一流的人才，但却无法进行有效地知识共享，其中一个专门重要的缘故确实是企业组织制度的不合理。技术基础比较容易建立，现在差不多有一些能够应用于知识治理方面的软件，如Lotus Notes、Dataware公司开发的软件包、 互联网和企业内部网等；有技术、有制造力的职员也较易获得。相关于技术和职员而言，有利于知识共享的组织构建工作既是一个常被人们忽视的，又是一个难度较大的问题。其中，组织对知识共享的阻碍因素要紧有：是否有一个有利于知识共享的组织环境，即企业文化；是否存在知识共享的阶层迷信，所

7、谓阶层迷信，即依据职位的高低来评价知识的品质；企业组织结构，不同类型的企业组织结构，例如：分权集权、正式非正式等形式的组织结构对知识共享的阻碍是不同的。技术、职员、组织三个因素并非作为一个单独因素阻碍企业知识共享，而是整合为一个整体，协同作用于共享过程，这就形成了知识共享的三维图，如图3-1。O图3一1组织职员技术知识共享增长趋势线组织结构类型分享意愿共同语言信任层级迷信企业文化先进性适用性P在知识共享三维图中，三轴所代表的变量分不是：技术、人员和组织。企业知识共享效果的增长趋势线为OP。其中，O点知识共享效果为零，在该点处，技术、职员、组织的值均为零，而P点所代表的知识共享效果最大，在此点处

8、，技术、职员、组织的值也达到了最大。二、某集团技术、职员、组织对知识共享的支持1、技术支持某集团知识共享在技术的支持要紧表现在其ERP战略的实施。某ERP的具体实施，是由德勤咨询公司和SAP公司的咨询顾问组成的Team SAP咨询组来与某集团ERP实施项目组共同实施的。该战略的实施有着统筹全局的策略、科学的方法和严密的打算，为公司的知识治理与共享奠定了坚实的技术支持。（1）实施策略：第一时期，在北京建立和实施核心系统；第二时期，在香港和深圳建立和实施核心系统；第三时期，在全国各地及北美和欧洲进行系统推广。（2）实施方法：德勤企业治理咨询公司针对某集团实施ERP项目，提出了配合事实上施的“Fas

9、t Track”方法论进行某企业的治理改造。这也是某与德勤合作的初衷：希望用德勤先进的实施方法论和资深的企业治理顾问，为某设计出一套先进的业务流程，此流程用以SAP的R3系统实现。（3）实施打算：知识共享打算实施示意图周期地点模块起始时刻第一时期第一波8个月北京LTL、LAS、LCS公司FI/CO/SD/MM模块核心系统1998年11月9日第二波4个月北京LCS公司PP模块核心系统1999年6月1日第二时期第三时期4个月18个月香港与深圳LTL、LAS、LCS在上海、其它平台、分公司、北美、欧洲等地推广 FI/CO/SD/MM模块全部1999年10月1日2000年3月1日表31某集团ERP战略

10、兼具有先进性与有用性相结合的特点。一是，先进性。由世界闻名的治理咨询公司德勤提供咨询服务。德勤作为某实施ERP的治理咨询服务商，通过其独特的“Industry Print”工具，“Fast Track for SAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变治理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目；此外，某集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业治理的技术先驱和代表产品。它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目治理、工作流程等企业治理包括的所有的差不多功能。二是，有用性。充分消化汲取，形成了某特色的ERP。某实

11、施ERP项目，既不是全盘否定，也不是全盘同意，而是在充分结合某集团的实际情况，从现实和长远业务的需要动身来实施的。SAP系统是大型治理系统，囊括企业多种业务流程。某针对其业务特点，在充分汲取SAP的R/3系统的基础上，结合某的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业能够和世界接轨。2、职员支持企业职员既是知识创新的源泉，也是知识共享的主体，职员的分享意愿、职员间有无共同语言、职员间的信任等因素将不可幸免的阻碍到企业知识共享的水平。在增加职员的分享意愿上，公司设立了“进步信箱”。公司职员把个人对公司治理、业务运营等各方面的建议发送到

12、“进步信箱”。公司有专门部门企划部对该信箱进行治理。具体治理流程如图3-2所示：职员Idea进步信箱企划部相关部门评估建议实施效果评估奖励给予回复通过未通过职员“进步信箱”治理流程示意图图32如上图所示，企业职员新的Idea发送到“进步信箱”，“进步信箱”由企划部专门负责。企划部把发送到信箱的内容按涉及到部门的不同分门不类，并把分类后的内容发送到相关部门中去，相关部门评估该建议是否对改进部门的运作效率起到促进作用，假如没有促进作用则向企划部回复，假如有促进作用则具体实施，对实施效果进行评估，并依照实施效果的大小来确定奖励。为了增进职员的相互信任与共同语言，某设立了公司的BBS，企业职工能够通过

13、BBS 进行交流与沟通，增加彼此的信任与了解。3、组织支持在组织结构类型上，某集团对知识共享的组织支持要紧表现在：首先，某实行专业化分工、相互保驾护航的事业部体制。其组织结构如图33所示：图33组织结构示意图这种事业部体制中各业务群的共享平台是公司的企划及其所辖的市场链、产品链、供应链治理部门，这一平台为各业务群提供了公司治理、生产、研究开发、服务、区域平台和市场资源等共享资源，从而保证了各业务部门的竞争力。其次，某集团还通过临时性组织各种灵活的组织形式，如项目小组等来促进参与项目的成员共享彼此的知识。在层级结构的打破上，某拥有自身的一套独特的民主体制。某总裁杨元庆自进入公司第一天起，就要求职

14、员取消对他“杨总”的称呼，直接称呼其为“元庆”。这尽管只是一个小小的细节问题，但在这种称呼中，职员与“总”们的不再遥不可及，彼此的沟通可能也会相应容易许多。三、某集团知识共享策略的评价1、ERP为知识共享奠定坚实的基础，但也引发了一定的考虑某利用一年半左右的时刻成功实施ERP项目，此成就在国内罕见，确实是在国外的一些闻名企业中只有20%左右的成功率的情况下，也不多见。第一、实施范围最广这要紧能够从三个方面讲：（1）组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（某系统集成公司LAS、某科技进展公司LTL、某电脑公司LCS）；（2）、实施模块多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分

15、；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。第二、实施难度大具体表现在：（1）典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而某缺乏差不多的流程，更谈不上BPR。因此，事实上施ERP项目必须从梳理流程开始，难度特不大。（2）、某实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。第三、项目组织复杂、治理难度大某实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，同时成员来自于某集团的各个部门。由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，同时在实施的过程中还要依照实际情况进行调整，治理上有一定难度。但在某ERP实施中也存在着一些引人深思的问题。项目组究竟是应该以业务人员为主依旧以IT人员为主，项目组的整个人员选择，从项目总监到各模块的人员，有什么标准，如何权衡？某与SAP、某与德勤、