现代管理学管理导论课件

1、 主讲教师 ：闫芃燕 欢迎学习 管理学课程学习要求 上课期间，端正角色，按时到课，参与讨论，关闭通讯工具，不要随意交谈。 课前认真阅读教材，了解管理学基本内容和基本观点，列出不明点； 课中通过听课、回答问题等，加深对管理知识的理解，学会运用方法和技巧； 课后及时复习，自学为主，阅读相关论著，参与实践，完成作业，达到巩固、提高的目的。教学、学习方法教学方法：课堂讲授、案例教学、启发式、讨论式、三慢三快式等学习方法：自学！（为主）自己学、自觉学、主动学。（与中学时代不同）爱因斯坦总结自己获得伟大成就的公式是：W=X+Y+Z。并解释W代表成功，X代表刻苦努力，Y代表方法正确，Z代表不说空话。德国哲学

2、家笛卡尔也曾说过：“最有价值的知识是关于方法的知识。” 古今中外无数事实已经证明：科学的学习方法将使学习者的才能得到充分的发挥、越学越聪明。 抓好预习 注重听课 认真做好课堂笔记 紧抓复习 独立完成作业课程简介（主要内容） 管理导论；基础内容： 管理演进； 管理伦理； 管理环境。 决策、计划； 组织；职能内容： 领导； 控制； 创新。 课程考核方法课程成绩：平时成绩50%（出勤10%、课堂表现10%、课后个人作业20%、自主学习大作业10% ）期末闭卷考试50%：考试题型有：选择题（单、多）、判断题、论述题、简答题、案例分析题。教材及参考书教材：王积瑾主编，管理学，浙江大学出版社，2012年9

3、月第二版，参考书：（美）斯蒂芬P 罗宾斯著，管理学，中国人民大学出版社，2008年周三多等主编，管理学，高等教育出版社，2010年邢以群著，管理学，高教出版社，2007年9月第一版芮明杰主编，管理学：现代的观点，复旦大学出版社，2005年（美）哈罗德孔茨著， 管理学,经济科学出版社1.海尔的腾飞案例2.疯狂扩张的代价案例 PPT PPT两个引例 与企业家对话话题你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？ 上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。

4、 统计资料显示，我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善造成的。思考与评论第一章管理导论第一节、管理的概念和特征第二节、管理的重要性第三节、管理的性质与职能第四节、管理者第五节、管理的对象与方法第六节、管理学的研究对象与特点本章目标 1掌握管理的概念及特性；2掌握管理的四大职能；3了解管理者的类型，管理者的技能；4熟练掌握管理的科学性与艺术性；5了解管理学学科体系及管理学的研究方法； 选课问题（案例） 随着社会对综合性人才需求的增强，高校学生对人文社科类课程的关注度也日益增强，在这种情况下，选修名师开设的人文社科类课程的学生日益增多。在一所以理工为主的综合性大学中，管理学院的王老师向全校

5、本科生开设的“管理概论”选修课，刚开始时，选修的人大约在60人左右。由于王老师在课程中能够理论联系实践，以通俗的语言讲解管理知识，选修该课程的学生逐年增加，从最初的60人到90、120、300、700、900人。由于选修该课程的人数日益增多，一开始教务处通过将该课程调整到大教室的方式以满足日益增长的选修需求。 但学校最大的教室也只能容纳120人，当选修人数超过120人以后，学校就无法通过调整教室的方式来满足学生的选课要求。在这种情况下，教务处与该教师协商，希望其一学期开两次课。但该教师由于本身的科研、教学任务繁重，难以承担更多的教学任务。 既然如此，教务处就只好采取限制选课方式，规定只接受前1

6、20人的选课申请。但学生选修此课程，并不仅仅是为了取得学分。面对学校限选的规定，仍然有不少没有选上课的学生，为了提高自身的素质而前去参加旁听，以至于教室里人满为患。学生为了抢到一个座位，晚上6：30的课常常需要5：00以前就到教室，并常常会为座位问题而发生纠纷，从而导致了选上该课程的学生的极大不满。他们纷纷通过校长信箱和其他途径，要求学校保护自己的正当权益。 为此，学校相关部门通过协商，最终采取了给选上该课程的学生发放听课证的方式，以保证他们上课前到教室能够有座位。尽管如此，选上课的同学没有位置、没有选上课的同学继续通过各种方式进入旁听的情况仍然存在，想选选不上、选上了不一定听得到的问题仍然没

7、有能够得到切实解决。选课问题案例分析-资源的有限性资源的有限性只有一个老师上此课受欢迎人员有限只有每星期一个时间一次课时间有限只有传统听课方式可供选择媒介有限只有120人容量教室可选择空间有限选课问题案例分析-欲望的无限性情景一：“管理概论”课程的口碑在一代代的学生中流传，这门课的热门程度每年都在提升。情景二：学生在听这门课程的时候已经把“学分”之类的功利指标置于脑后。大家不关心是否真的选上了这门课，只在乎能否听得到讲课。情景三：一个只能容下120人的教室被将近900人所围绕，人们为了能够进入教室听课，不断产生各种纠纷情景四：学校在迫不得已的情况下派发听课证给此课程，但是过大的管理压力使得听课

8、证制度形同虚设，仍然是存在想选选不上，选上听不到的局面。人的欲望的无限性选课问题案例分析：根本原因投入 资源无限的有限的矛盾协调人的欲望（顾客需求）（企业供给） 供不应求供大于求供求平衡选课问题案例中可能的协调方法增加投入更大的教学场所更多的课程次数更好的教学手段更多的名师授课.提高门槛提高选课资格要求收取听课费设立专人查验听课证事先公布课程教学计划，减少盲目选课；利用信息技术，同步开通网络和进行录像；将该教师的科研任务调配给其他教师，使其能够和愿意以更多时间从事教学。 第一节 管理的概念和特征 在现代社会中，管理可以说无处不在，无时不在。不管人们从事何种职业，人人都在参与管理：或管理国家，或

9、管理家庭，或管理业务，或管理子女。国家的兴衰、企业的成败、家庭的贫富、个人的幸福与快乐，无不与管理是否得当有关。 一、管理的概念 对于什么是管理，不同的人由于其所处的环境、所受的教育不同，每个人对管理有不同的认识； 在实际工作中，每一个人都将按照其对管理的这种认识来开展或对待管理工作的。管理定义的多样化有的说“管理就是管人理事”； 也有的说“管理就是指挥他人开展工作”； 管理的核心内容或实质是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段； 管理是一个由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个系统过程； 等等。管理定义的多样化 泰勒 法约尔 西蒙 马克斯韦伯 一些专家学者的说法：泰勒的定义：管理是一门

10、怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。德鲁克的定义：“管理就是牟取剩余”。又说：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。西蒙的定义：管理就是决策。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。马克斯.韦伯定义：管理就是协调活动。穆尼的定义：管理就是领导孔茨的定义：管理是通过别人来使事情做成的一种职能。 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。 彼得 德鲁克 “只要西方文明本身还能生存下去,那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量.” 彼得德鲁克 彼得德鲁克（Peter F.Drucker） 商业周刊称其为“当代不朽的管理思想大师

11、”经济学人周刊更称其为“大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 -）组织的目标 人力资源 财政资源 物质资源 技术资源 信息资源 。管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。见教材P3有效地达成计划组织领导控制 管理是什么？比较全面的认识组织内外部的环境二、管理的特征1.管理的目的性组织目标目的就是方向、就是压力、就是标准。目的就是方向组织的方向就是指组织的核心竞争力的创造和维持。目的就是压力没有目的，就没有压力；有了目的才可能有压力。目的就是标准管理的目的应当成为管理行为的标准，而且是核心标准。 可以用下列

12、标准来衡量管理的目的1）目的必须正当；2）目的必须合理；3）目的必须明确。例：目标管理年薪制，业务员，学校2.管理的有效性 其有效性要用效率和效益来衡量。管理和科学决策，可以提高效率和效益。 例：双汇集团和春都集团的决策管理（一成一敗）3.管理的他人性人际关系，艺术性狭义的管理的他人性是指管理需要别人的努力。广义的管理的他人性是指通过各种隐含的或外在的功能，对管理的对象发挥管理的作用。例：鹦鹉公平与尊重4.管理的多样性 是指管理的对象、过程和管理部门都是多种多样的。管理对象包括人、财、物等过程包括各种职能活动，如计划、组织、控制等管理部门包括生产、财务、销售、人事等。资源的有效配置协调高度专业

13、化分工的社会建立和实现共同目标 第二节 管理的重要性第三节 管理的性质与职能一、管理的性质：科学性和艺术性管理的科学性表现在它是以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导的，具有一套分析问题、解决问题的科学方法论等。管理主要依靠的是一套制度，尤其是评价制度与激励制度。管理的艺术性即强调管理的实践性。没有实践则无所谓艺术。艺术的含义是指能够熟练地运用知识并且通过巧妙的技能来达到某种效果。管理是科学与艺术的结合管理既是科学，又是艺术；既要强调其客观规律性，又要强调其灵活性与创造性。二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺

14、术性的有机统一。二、管理的基本职能管理职能：是指管理过程各项活动的基本功能。管理职能包括：计划、组织、领导、控制、创新（新）。 （本教材观点）创新计划控制组织领导其他代表人物对管理的职能的概括法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、领导、人事、控制罗宾斯、贝特曼：计划、组织、领导、控制（传统观点，也是目前大多数教科书的归纳）周三多：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新 等等。 （计划、组织、控制）1.计划计划职能是管理者的首位职能，它对未来事件作出预测，以制定出行动方案。计划工作是为事物未来的发展规定方向和进程，重点要解决好两个基本问题：一是目标的确定问题。如果目标选择不

15、对，计划再周密具体也枉费心机，这是计划的关键；二是进程的时序，即先做什么，后做什么，可以同时做什么，均不能错位，这是计划的准则。 如：授课计划、学习计划；企业月、季、年生产计划等 为什么计划职能是管理者的首位职能？只有在计划工作之后才能实施管理的其他职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 案例 小赵有计划吗？见P10个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的

16、爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？2.组织组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程；组织职能一般包括设计与建立组织结构，合理分配职权与职责，选拔与配置人员，推进组织的协调与变革等； 如：班级组织委员组织职能一般有两个基本要求：一是按目标要求设置组织结构，建立组织系统：二是按实现目标的计划和进程，合理的组织人力、物力和财力，并保证它们在数量和质量上相互匹配以取得良好的经济效益和社会效益。【管理小事例】男孩的长裤 有一个男孩新买了一条长裤，穿上一试裤子长了一些。他请奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务事太多，让他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经

17、同别人约好去玩桥牌。男孩子又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。这个男孩子非常失望，担心明天穿不上这条裤子，他就带着这种心情入睡了。 奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了一点；妈妈回来后同样也把裤子剪短了一点。 可以想象，第二天早上大家会发现这种没有管理的活动所造成的恶果。 管理的失误在于，要么都不管，要么都来管。这是美国国际商业机器公司的创办人托马斯讲述的故事。【管理小事例】男孩的长裤这个故事真的太现实了，大家来看看我们的周围我办了个市级先进，要盖十个印章（计生、综治、派出所、教育局、地方教委等等）；公路上堵车了，两个小时过去了，没有

18、交警的影子；开个小店吧，什么人都来了税务（国税、地税）、村、派出所、镇政府；办个证件吧，十几天办好那算是快了；要求交钱的吧，当天不交那是要罚款的- 一个小小的镇政府，人员有一两百号，然而，真正在那边办事情的有几个人？办个事情要找部门的负责人，六七天了，天天找也不见其人影。 可悲！可叹！【管理启示】任何组织都需要管理。著名战略管理专家迈克尔B波特也曾说过，只要是做需要一个以上的人来完成的工作，就需要有管理。这些充分说明一个事实，管理存在的基础：组织。组织目标的实现要依靠管理，管理就是为实现组织目标服务的。3.领导指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为；领导组织包括：选择正确的领导方式；

19、运用权威，实施指挥；激励下级，调动其积极性；以及进行有效沟通等。 领导组织是是管理过程中最常见、最关键的职能，也是最具有艺术性的职能。4.控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程；控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。 控制分为：事先、事中、事后如：考试前宣传不要作弊、考试监考、处分【管理小事例】新新水果店新新水果店最近水果滞销，霉烂较多。针对这一问题，果品公司领导先后为该店换了几位经理，但销售还是不火，领导下定决心亲自上任经营。一到水果店，就查找问题根源，发现主要原

20、因在于营业员的态度不如对面的小摊贩热情，促销不力，缺乏竞争意识。这一问题不解决，进货积压在所难免，商品损耗率上升也很自然了。于是该店经理决定对全体员工进行一次培训，专门学习推销技巧、改变服务观念，然后又进行了现场指导，一个月以后，眼见水果店的生意红火起来了。 为什麽会有这麽大的转变？关键在于新任经理实施了有效的控制。 简言之： 计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。这是首要职能。 组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。 领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。 控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。三、衡量管理水平

21、的标准衡量管理水平的标准效益、效率效益效果效率效益有效产出与其投入之间的一种比例关系，分社会效益和经济效益；（做得好）效果一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生的合乎目的性的结果；（做得对）效率指投入与产出或成本与收益的对比关系，效率高就要有正确的方法 。（对得快） 即：要做对的事，把对的是做好、做快。效果和效率的侧重点是不同的，效果涉及是否“做正确的事”（do the right things），而效率则涉及组织是否“正确地做事”（do the things right） ? 效率和效果哪个更重要？ 组织的目标资源利用目标实现高效果高效率 一个中心，两个基本点：一个

22、中心就是组织的目标，两个基本点就是效率和效果。 管理活动就是要在组织目标的指引下，增进管理的效果，提高管理的效率。第四节 管理者管理者是管理系统的主体。传统观点：根据人们在组织中的地位和作用的不同，可以将他们分为操作者和管理者（领导）。 传统观点：强调职位、职权、下属。操作者，是指在组织中直接从事具体的业务管理者，是指那些在组织中指挥他人完成具体任务的人 现代观点：美国学者德鲁克 在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达成成果的能力者，即为管理者。现代观点：强调对组织负有贡献的责任。一、管理者分类（1）1按照管理

23、者所处的层次（地位）高低 （1）高层管理者：指那些对组织的管理负有全面责任，并侧重负责制定组织的大政方针、沟通组织与外界交往联系的人 。关注点：在很多情况下，组织的成败取决于高层管理者的一个决策或一项安排，因此，高层管理者很少从事事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的思考上。他们最关心的是重大问题决策的正确性和良好的组织环境的塑造。（2）中层管理者：指主要以贯彻高层管理者所制定的大政方针，并指挥基层管理者活动的人。 关注点：他们通常是根据上级的指示，把任务具体分配给各个基层单位，了解基层管理者的要求，帮助其解决困难，检查并监督他们的工作，通过基层管理者的努力带动第一线的操作

24、者顺利完成各项任务。他们注重的是日常管理事务。（3）基层管理者：指那些直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令的人。关注点：他们几乎每天都要和下属打交道，明确下属的任务，组织下属开展工作，协调下属的行动，解决下属的困难，反映下属的要求。基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要关心的是具体任务的完成。一、管理者分类（2）2按管理工作的性质与领域划分 （1）综合管理者。指负责整个组织或其所属单位的全面管理工作的管理人员。如厂长、车间主任、工段长。 （2）职能管理者。是指在组织内只负责某种职能的管理人员。一、管理者分类（3）3按职权关系的性质划分（1）直线管理人员。是指有权对下

25、级进行直接指挥的管理者。他们与下级存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的关系。直线人员的主要职能是决策与指挥。（2）参谋人员。是指对上级提供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。如各职能部门的管理者。二、管理者角色 20世纪60年代末期，加拿大管理学家亨利明茨伯格认为：管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色 正式的权力与地位人际关系角色 挂名首脑领导者联络人 情报角色 监控者 传播者 发言人 决策角色 创业者 危机处理者 资源分配者 谈判代表明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色管理者分别在人际关系、信息传递、决策制定等三个方面扮演着10种角色。人际关系方面的角色挂名

26、首脑（形象代言人）、领导者、联络者；信息传递方面的角色发言人、监督者、传递者（管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道 ） ；决策制定方面的角色创业者（企业家）、资源分配者、危机处理者（矛盾排除者）、谈判代表。三、管理者素质（1）管理者的素质： 是指管理者的与管理相关的内在的基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。品德素质：具有良好的品德是基本要求。具有强烈的管理意愿和责任感；具良好的精神素质，如创新精神、实干精神、合作精神和奉献精等； 强烈的事业心进取心富有创新精神和竞争意识（勇于竞争、 善于竞争） 强烈的责任心-愿意多做事勇于承担责任

27、不怕犯错误（敢冒风险、善于减少风险）具有奉献精神 公私分明：不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。 与人为善：公正待人，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。 任劳任怨：具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。 厚人薄已：愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。 PPT知识素质知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。 政治、法律知识把握大方向 经济、管理知识提高专业技能 人文、社科知识了解管理对象 科学技术知识会讲“行话”专业术语能力素质（基本技能、基本能力）详见后面的四、 管理者的基本技能是指管理者把各种管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。是进行具体管理、解决实际问题的本领。身心

28、素质 是指管理者本人的身体状况与心理条件。 健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等。三、管理者素质（2）美国管理学者W.H.纽曼认为，一个管理者应具备以下素质：1、知识2、决策才干 （1）分析能力 （2）概念推理能力 （3）创造力 （4）直观判断力 （5）决断的胆量 （6）头脑开明 3、自信与自恃 4、社会敏感性 5、情感稳定性 6、对个性因素的微妙运用四、管理者技能（1）1技术技能 指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。2人际技能 指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励

29、他人并与他人共事的能力3概念技能，或称构想技能 指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 四、管理者技能（2）不同层次的管理人员对所需掌握管理技能有所侧重。【管理小事例】服装厂的贝蒂贝蒂就像了解自己的父母一样，对服装业的制作工序非常熟悉。在十年的商业生涯中，从报单到开账单、电话定货、定价、一直到销售服务等一系列工作她都干过。 认识到她的能力后，贝蒂的老板最近提拔她作销售部的主管。贝蒂对此很自豪，她想这不仅有助于提高自己的工作能力，而且将会提高商店的盈利。 然而，三个月后，贝蒂发现她很不适应新的工作岗位。贝蒂一直喜欢和同事们互开玩笑，但自从她当了主管以后，这种友好关系似乎没有了。工

30、作进程受到妨碍，她的员工们常常不知道应该做些什么而浪费许多时间。贝蒂确信应把完成工作进程放在首位，但她又担心办公室里充满大量的日常文书工作。她花了大量时间来使员工明确各部门的工作如何可以改进，结果是，贝蒂自己抓紧工作以便完成工作计划。贝蒂老板逐渐对她的工作表示不满，并且把它反映给了上司。 【管理启示】 拥有良好的技术技能未必是一个好的管理者。不同的管理层次对技术、人际、概念技能的要求有所侧重。第五节 管理的对象与方法1、管理对象。管理对象的内涵：管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。管理对象的外延：管理的对象应包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。 即管理对象包括：社会组织；资源

31、或要素（人员、资金、物资设备、时间、信息、技术）；职能活动或工作环节。2、管理方法，是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。 管理方法有不同的分类详见教材P28 本章作业：1. 简述管理的定义与特性。2. 简述管理的科学性和艺术性。3. 简述管理的四大基本职能。4. 简述衡量管理水平的标准。5. 简述管理者的三种分类。6. 简述管理者的三方面10种角色。7. 简述管理者必须具备的三类技能。第六节 管理学的研究对象与方法一、研究对象 管理学作为一门独立的学科，研究的客体是人类社会的管理领域及其管理活动，研究的重点是管理领域中的特殊矛盾。因此，管理学是一门研究管理活动中

32、基本的管理关系、管理规律及一般方法的科学。掌握管理学研究的对象与方法，是我们学习管理学，并领会其内容的关键之一。管理学的研究对象包括：管理活动中的基本关系。包括管理主体与管理客体的关系、管理的隶属关系、管理的协作关系、管理中人与人的关系、管理中人与物的关系、管理中物与物的关系等。管理规律。有三种：管理系统整体规律、管理过程控制规律、管理的人待激励规律。 管理方法。管理方法是指人们在管理活动中，为达到即定的目标而采取的管理方式、程序和手段的总和。 管理者 管理的历史 二、管理学的特点综合性。管理学是在社会科学、自然科学、技术科学和新兴科学（系统论、信息论、控制论、运筹学等）的交叉区域上建立起来的

33、一门综合性学科。 历史性。现代管理学是在继承、总结和发展前人管理经验与管理理论的基础上发展起来的。同时，管理理论将随着时代发展而不断地丰富、更新、完善。 应用性。管理学是一门实践性很强的应用科学。管理的理论和方法是来自管理实践的科学总结，同时回到实践中去经受实践的检验，检验正确，又对管理实践进行指导。社会性。管理的社会性是由管理的二重性决定的。管理总是与一定的社会制度相联系，总是受一定的生产关系所制约，总要反映、体现统治阶级的意志，维护其经济利益。三、管理学的研究方法调查研究法。 比较研究法。 系统分析法。系统方法是从整体出发，通过部分与整体的联系，来揭示系统的运动规律。 数学方法。定量分析

34、案例分析法。【管理案例】双汇与春都的管理 双汇集团2001年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。 同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11599亿元、1082亿元，而双汇集团仅为857亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团