计划管理控制程序

1、XXXX业有限公司程序文件文件名称：计划管理程序文件编号：Q/GD文件版本：第2版发放编号：文件状态：2017年12月30日发布2018年1月1日实施1添加T100计划系统内容满足IATF16949新发布修订次数修订内容修订日期编制审核批准XXX）产业有限公司发布计划管理程序修订页修订次数修订位置修订前内容修订后内容修订日期1目的本程序描述了计划管理相关部门的职责以及计划的编制、评审、发布、变更、实施、控制过程和要求，使其处于有效的实施和受控状态，确保生产计划满足顾客需求。2适用范围本程序适用于公司对销售订单或需求、生产计划和物料需求计划（含生产零部件、包装、标签，备品备件和低耗由使用部门自行

2、计划）的编制作成、实施和管理，对内外部信息的收集、处理和传达。3职责物流部：负责本过程的归口管理；负责年度、月度、周、日生产计划及物料采购计划的编制、评审、发布、实施的跟踪监督、变更及控制，负责物流能力的建立和维护，保障产品按期按量交付；负责订单、生产前置期、产品安全库存、物料安全库存、存货水平在T100ERP系统的录入、维护工作。销售公司：参与计划评审，负责年度销售预测，样件需求、新品量产、产品断点等信息的及时传递。生产部：参与计划评审，负责产能配置、组织按计划生产，提供生产线产品对照一览表，确保生产按计划实施。采购部：参与计划评审，负责供应能力开发，按计划进行采购，确保生产按计划开展；负责

3、采购前置期在T100系统的录入、维护、变更工作。技术中心：必要时参与计划评审，负责提供产品技术资料。行政办信息部：负责新产品、新供应商、新料号、设计变更、供应商变更、替代等在T100ERP系统的录入、维护工作，以及T100ERP系统的日常维护工作。4定义牛产计划:是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，是指导计划期生产活动的纲领方案。物料需求计划:是根据需求和预测来测定未来物料供应与控制的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量。安全库存:称安全存储量，又称保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期

4、等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。最低库存:存货在仓库中应保存的最小数量，低于此数量就有可能形成短缺，影响正常的生产或销售活动，最高库存:又称最高储备定额，是企业为控制物资存量而规定的上限标准。生产前置期：是指制品在某一工艺阶段出产的日期比成品完工出产日期应提前的天数。即:生产前置天数=（预计生产量/批量（品号信息）*变动天数）+固定前置天数，计算得出的大数往前推，结合预计完工日，得出预计开工日。预计完工日=（订单预交货日+检验周期）往前推，若订单的预交货日为4月20日，检验天数1天，则预计完工日为4月18日（不考虑假日）。变动前置天数和批量不是分总成或是半成品,结合变动前置天数，可

5、以理解为一定批量的产品的生产周期。一天能加工多少产品，即每天的产能，若每天的量不定，则批量需要和变动前置天数匹配，譬如两天能加工出1000,则批量可设置为1000,变动前置天数为2天。固定前置天数=不随批量和变动前置天数的影响、都固定要消耗的时间，如开单时间、机器维修保养时间等。检验周期二分总成或半成品检验所需耗费的时间。采购周期：采购方决定下订单-供应商确认-订单处理-生产计划-原材料采购（有时）-质量检验-发运（有时为三方物流）的整个周期时间。采购前置期:指从确定产品或服务需求到供应商完成采购订单所占用的时间。即：采购前置期二外部前置期+内部前置期+发出订单到供应商收到订单的时滞。外部前置

6、期:指从供应商收到采购订单到完成采购订单所占用的时间。内部前置期：指从确定产品或服务需求到发出采购订单所占用的时间意外事故:是人（个人或集体）在为实现某种意图而进行的活动过程（本程序指公司的生产经营活动过程）中，突然发生的、违反人的意志的、迫使活动暂时或永久停止的事件。生产计划偏离：是指实际生产进度偏离了生产计划，或者计划因变更偏离了原有计划，需要重新进行应对。存货水平:是指保存在库房里的产品数量，它是了解供需状况的一个较为直接的指标。5管理程序责任部门工作流程工作内容文件/表格相关部门信息输入：销售输入：年度销售预测、样件需求、新品量产、断点等信息。信息输入物流部库存及控制工作内容文件/表格

7、生产输入：生产周期、生产产能、生产线产品对照一览表。采购输入：供应商产能、采购前置期。技术输入：产品技术资料、产品变更信息。质量输入：产品、零部件检验试验周期，试验件制作通知。物流输入：量产产品月度销售预测、订单，零部件/产品存货水平，生产前置期，零1FB件/成品安全库存，需求变更信息，车型BOM零件BOM料号、供应商、米购前置期、生产前置期、订单、零部件/产品安全库存等经审批后由授权人员录入T100系统。录入系统的资料和计划参数后变更需求时，必须经审批后才在系统中实施更改，且在MPSAMR针算之前进行，并做好变更记录。应每月对计划参数进行维护，并做好维护记录。库存及控制库存设置物流部计划处按

8、设置的安全、最高、最低库存量监控产品库存数量，既要减轻库存积压，又要保证顾客需求。设置原则：(1)安全库存a.成品安全库存量按“顾客日用量x(单次交货数量的制造周期+运输周期)”设置，每月根据实际情况，由物流部组织相关部门评审后进行调整。有外部中储的原则上生产的产品在三天内均应发出，不设置内部库存；部分用量少的产品一次性生产全月计划用量；属订单生产接单安排生产。责任部门工作流程工作内容文件/表格内部有安全库存的产品，均按N+3排产（即安全库存3天用量），米用发货后补库的方式进行生产。b.零部件安全库存量按“平均日用量X（1+废品率）X（每批送货数量的制造周期十运输周期+检验周期）”设置，并在计

9、划管控时需重点考虑到整车市场的淡旺季、顾客需求量大小、即将断点产品等情况。c、断点车型的零件和成品安全库存设置为零,结合库存生产，可以不考虑整包装。（2）最局库存最高库存=青购量（起订量）+安全库存量成品安全库（3）最低库存存评审表最低库存=日均计划用量*米购周期+安全库库存量控制在ERP系统设置零部件和产品安全库存、最低和最局库存，防止因库存量不足而影响生产销售，乂不至于造成库存里过大占用库存及资金。A当原材料、零部件和成品库存低于“最零部件安全低库存”时系统自动提小进行预警，计划处库存评审表进行评价，并进行米购或生产。B、当原材料、零部件和成品库存低于“安全库存”时系统自动提示进行报警，必

10、须进行米购或生产以补充库存。G当原材料、零部件和成品超出“最高库存”，停止米购或生产。年度预测计划年度生产预测计划编制年度4-销售公司每年11月30日前对次年总体生产计划责任部门工作流程工作内容文件/表格物流部相关部门物流部物流部相关部门物流部物流部生产部采购部物流部i销售计划作出预测，物流部根据年度销售预测于每年12月20日前，作出年度生产预测计划，组织组织销售、技术、质量、生广、米购、物流、财务及公司高层领导参与评审和会签，并作为产能配置和年度物料需求计划的依据。物流计划处于每年12月20日前在OA公共文件柜发布年度生产预测计划,通过OAS示销售、技术、质量、生产、采购、物流、财务部门长及

11、公司高层领导。年度物料需求计划物资计划于每年12月30日前物流部编制年度物料需求计划，并组织销售、采购、财务、物流及公司高层领导参与评审和会签，经确认后作为采购进行供应能力配置的依据。计划处于每年12月30日前在OA公共文件柜发布年度物资需求预测,通过OA提示采购、物流、财务部门长及公司高层领导。米购部对年度物资需求预测按供应商进行分解后，以邮件的方式发送零部件对应供应商。能力打造及瓶颈处理生产产能配置和供应能力配置时要考虑10%-20%勺弹性富余。物流部也应根据年度计划作好物流能力打造，包括：装卸平台、仓储场地、物流设备、人员等。以下过程，应视情况对采购、生产、物流等过程进行分析，以识别瓶颈

12、，进行处理：A新品开发及量产；R年度计划；年度生产预测计划年度生产预测计划年度物资需求预测年度生产预测计划年度物资需求计划能力至颈造及瓶件理1r变更物流部物流部生产部采购部物流部相关部门物流部发布成品安全库存修订编制月生产计划变更物流部在获得主机厂增减量、放假、收线、技改、搬厂、供货比例调整等异常信息时，应作出相应的反应。物流计划处应根据市场需求变化，适时对计划进行变更。计划处每年一月、四月、七月、十月根据市场变化，对年度生产预测计划进行调整，经销售、采购、财务、物流及公司高层领导评审后发布。年度物资需求预测应根据年度生产预测计划得调整作相应调整，经评审后发布。计划实施生产部根据年度生产预测计

13、划打造生产产能，并考虑1525%单性，以确保计划达成。采购部根据年度物资需求预测打造供应商能力，并考虑1525%单性，以确保计划达成。物流根据年度生产预测计划、年度物资需求预测、生产产能等打造物流仓储、搬运、运输等能力月预测计划月生产预测计划物流部每月20日汇总次月及后续两个月销售预测计划。于每月25日前，综合相关数据信息，根据“月计划生产数量二月需求数量+成品安全库存-内外部库存-在途量”模式计算编制月生产预测计划（含三个月滚动计划及产能分析），并组织销售、生产、物流及公司高层参与评审和会签，要月度生产预测计划月物资需求计划月生产预测计划同时评审产品安全库存。会签后作为月生产月物料需求相关部

14、门物流部物流部物流部物流部相关部门物流部供应商物流部物流部物流部OK能力配置和月物料需求计划的依据。物流计划处于每月25日在。心共文件柜发布次月月度生产计划，通过OAS示销售、生产、物流、质量处级以上（含）干部及公司高层。月物料需求计划物流部于每月30日前，根据月生产预测计划（含插单计划）、物资库存量、在途量、待检量、安全库存等编制次月月物料需求计划，并组织销售、采购、财务、物流及分管副总参与评审和会签，要同时评审零部件安全库存，经确认后作为月采购计划的依据。物料需求计划应随计划变更而及时进行调整。物流计划处于每月2日在OA公共文件柜发布当月月度物资需求计划，通过OA提示销售、采购、财务、物流

15、及分管副总。变更物流部在获得主机厂增减量、放假、收线、技改、搬厂、供货比例调整等异常信息时，应作出相应的反应。物流计划处应根据市场需求变化，适时对计划进行变更物流计划处根据需求变化每月对月生产预测计划（含2个月滚动）2日前作出第计划月度生产计月生产预测计划月物料需求计划月度物资需求计划一次调整，每月6日前对当月计划（含2个月滚动）作出第二次调整，经评审后发布。物资计划根据月生产调整计划于每月3日前对当月物资需求计划（含2个月滚动）作出第一次调整，每月16日前作出第二次调整，经评审后发布。月生产预测计划供应商物流部物流部物流部物流部物流部物流部发布工作内容计划实施供应商根据月度物资需求计划进行月

16、度物资需备料、生产，根据周物料需求计划进行交付。物流物资计划员对供应商的交付跟单，向采购提供供应商交付绩效考核证据。求计划周物料需求计划周计划周生产计划计划处根据销售计划、订单、主机厂排程计划信息、内外部库存量、安全库存、等信息编制下周周生产计划，经计划处长审核，物流部长批准。并作为日生产排程和编制周物料需求计划的依据。计划处于每周五17:00在OA公共文件柜发布周生产计划，通过OAI示销售公司销售人员、计划人员、运输人员及干部；技术全体技术处室以上（含）干部；质量班组以上（含）；生产班组以上（含）干部；采购处室以上（含）干部；物流班组以上（干部）；财务部门长及公司高层领导。周物料采购计划物资

17、计划员于每周六根据周生产计划、需求时间、零部件安全库存、零部件库存情况、在途量、检验试验周期、采购周期、BOM等编制周物料采购计划，经计划处长审核，物流部长批准后发布并传递给供应商，并实施跟踪监控。物流计划处于每周一在OA公共文件柜发布当周周物资采购计划，通过OAg示采购人员；财务部门长；物流账务、班组以上（含）干部；分管副总。物资计划员以邮件形式将采购计划发给对应供应商。供应商周生产计划周物料需求计划周生产计划周物料采购计划周物资采购计划物流部物流部物流部物流部XXXXT 品送货单及送检通知单周物料需求计划日生产计划领料单在两天内签字盖章后以邮件方式回传，未回传的视为认同该计划，必须严格执行

18、。变更物流部在获得主机厂增减量、放假、收线、技改、搬厂、供货比例调整等异常信息时，应作出相应的反应。物流计划处应根据市场需求变化，适时对计划进行变更。物流计划处每周二17:00前对当周生产计划进行调整，经审批后发布实施，物资计划根据周生产计划调整，于每周三17:00前对当周物资采购计划进行调整，经审批后发布实施。计划实施物流物资处根据周物料需求计划和供应商XXXX品送货单及送检通知单收货；根据日生产计划、领料单和相关作业基准进行领料、投料和产品实物入库。详见产品防护控制程序。物流部物流部物流部编制日生产计划日计划日生产计划计划处根据销售需求及交付时间、产品运输周期、生产产能、产品结构、生产定线

19、管控表、生产周期等确定生产前置期和批量，编制日生产计划，经计划处长批准后每天下午3:00前在OA公共文件柜发布第二天的确定日生产计划,下午5:00以前发布第三天的预示日生产计划,通过OA示销售公司销售人员、计划人员、运输人员及干部；技术全体技术技术人员及处室以上（含）干部；质量班组以上（含）；生产班组以上（含）干部及装箱单打印人员；生产定线管控表日生产计划日生产计划责任部门工作流程工作内容文件/表格米购处室以上（含）干部；物流零部件库账务人员、成品库全体人员班组以上（干部）；财务部门长及公司高层领导。日生产计划编制应遵循以下原则：A、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，应安排在最早

20、时间生产。R客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，重点的客户，其排程应优先安#卜。G应考虑生产前面期。D产能平衡原则：各生产线按不同结构考虑用日产，防止产生生产瓶颈，出现停线待料事件。生产定线控表E、工艺流程原则：按生产定线管控表物流部原则排产，新品计划应重点予以关注。1FF、批次编码规则：受控图纸有要求的按图纸要求编码；无要求的按“月份、顺序号、年份”的方式编码（说明：如0300117批次号，表示3月+第一批生产+17年）G批量拆分原则：应综合主机厂日需求量、生产线产能、包装要求等确定批量。应关注断点产品的安全库存设为0,结合订单生产，/、考虑整包装。H、原则上当批次的产品应在当天生产

21、完成并入库。I、在计划安排时和产品生产过程中，应对PAP（生产批准过程）的要求置于最高的优先级。工单、领料单编制A工单员根据日生产排程计划，利用ERF系统于每天下午17:00编制完成工单计划（第二天2个班次）。编制工单/领料单物流部物流部物流部生产部物流部R制单员根据工单计划每天下午17:00完领料单成领料单的打印（第二天2个班次）。变更物流部在获得主机厂增减量、放假、收线、技改、搬厂、供货比例调整等异常信息时，应作出相应的反应。物流计划处应根据市场需求变化，适时对计划进行变更。日生产计划原则上锁定3天，若确需插单，插单计划用书面形式，经公司领导签字实施。物流部应首先查内部库房是否有相同产品若

22、没有或库存品不够时，查零部件库零部件是否齐全，若齐全，按插单需求时间组织生产；若不齐全，物流部组织销售、采购、生产等部门评审，重新进行物料紧急采购，并与供应商及主机厂达成共识：物料到达、组织生产、产品发送时间，以保障客户需求。当插单计划超出月预测范围时，还应追加物料需求计划，经审批后发布实施。计划实施生产部严格执行日生产计划，详见生产控制程序。生产部在每天的生产报表中如实反映每天生产任务完成情况。物流部对生产部是否按计划完成进行跟踪，当生产偏离计划时，对影响生产任务完成的因素要督促责任部门及时整改。计划风险及控制新品量产控制新品量产，存在资料、产能、准备周期不足，影响交付的风险。控制如下：在生

23、产过程中，将对PPAP的要求置于最高的优先级。日生产计划责任部门工作流程工作内容文件/表格接受新品量产条件：要获得FMEA控制计戈U、作业指导书、包装规范、图纸、BOMF全且BOMt护到系统中，新品产能调查表，满足工艺要求；供应商新品PPAP比准通过且产能满足需求。结合主机厂的量产时间，销售计划员至少需提前20天以书向形式下达经主管领导审批的正式销售计划，内容必须包括产品件号、名称、规格型号、数量、交付时间等（考虑采购周期15天20天），同时需体现2个月滚动计划，以便了解后续需求情况而作适当备料。当受控技术资料发放后，销售未下计划时，物流计划处应主动与销售员进行沟通，结合主机厂量产时间协调备库

24、，并以正式销售计划的形式发出，且需注明为备料计划。当销售接到主机厂新品订单，而技术资料还未受控发放时，销售员应组织生产、物流、断点采购、技术、质量等相关部门召开专题会，控商讨解决方案并按期实施，且需做到优先排制产。断点控制产品断点，存在零部件、成品呆滞报废或者售后件差缺的风险，控制如下：销售公司收到主机厂发布的断点、停装信息时，填写产品断点内部信息传递、跟踪表，经销售公司分管领导审批后，传物流计划产品断点内处。内容需包括车型名称、规格型号、断点部信息传的准确时间及原因、库存是否消耗等。递、跟踪表物流计划处接到信息三日内清理出内、外部成品、零部件库存及在途量（若是设计变更责任部门工作流程工作内容

25、文件/表格断点，需从技术中心获得断点所涉及零零部件），形成产品断点库存清单，并通报销售、生产、物流、采购、技术（设计变更断点）、财务等相关人员，并跟踪、落实。同时将断点产品和零部件安全库存（含供应商）设为零。主管销售员根据成品及零部件库存情况，与主机厂协商，重新落实断点时间和消库数量。并实时跟踪、监控主机厂装车情况和库存情况，及时反馈异常。物流计划处应对整个断点（消库）实施过程实时跟踪、监控、协调，直至完成最后一次销售订单的交付。注意：断点产品结合销售订单生产，不必考虑整包装。断点结束后，物流计划处将未消耗物资进行统计，形成（断点）呆滞物资评审处置单，组织销售、生产、物流、采购、质量、技术和财

26、务等部门进行评审会签。在一月内对评审物资进行处置。所有库存无论是否能消耗完毕，都要求供应商保留零部件模具10年，以备售后件的生产。意外事故和生产计划偏离控制控制意外事包含限于，但不限于：网络系统事故；交付运输事故/物料运输事故；交付产品质量事故/物料质量事故；设备事故；水、电、气供应事故；员工交通事故/工伤事故；不可抗拒灾害；包装差缺；场地不足等。.控制要求和方法A各部门要按照所识别的意外事故，编制异常管理流程和应急计划，当意外事故发生产品断点库存清单（断点）呆滞物资评审处置单意外事故和生产计划偏离控制责任部门工作流程工作内容文件/表格时按异常管理流程开展工作或启动应急计戈按计划开展工作。B、

27、在生产经营活动中，各个环节所发生的意外事故，要及时上报部门长，不得隐瞒。C、发生意外事故，涉及人身安全，必须在第一时间对人员进行救助。D发生意外事故，造成生产进度拖延时，生产部必须对生产作业进行调整,保证生产计划的完成。E、发生意外事故，经努力仍需要对计划进行调整时，生产部必须报计划处，由计划处根据交付情况对计划进行调整，相关部门配合执行。F、计划处每天在QRQ会议汇报计划完成情况。G不影响顾客需求白意外事故，由QRQ(发行部门根据QRQC1行基准，发往责任部门，由责任部门在QRQ自议解析原因并制定措施。HH专题会议：I、当发生思外，可能影响顾客需求时，由物流计划处组织销售、采购及相关部门，必

28、要时通知分管副总直至总经理召开专题会议，讨论应对措施。H、应对措施仍可能影响顾客时，销售公司向顾客报告，说明发生意外事故可能影口眩期情况及采取的措施。田、米购部向供应商通报事故对公司造成的损失和影响，要求采取紧急措施，满足公司rm幺。IV、分析事故和偏离原因，明确责任和防范C问题解析报告(QRQC/8D)责任部门工作流程工作内容文件/表格再次发生的纠止预防措施形成行动计划，明确时间进度和责任人，以对意外事故和延迟生产早期预警。V、形成会议纪要，发放到销售、采购、技术、质量、生产、物流部门，并传达到员工。报警及应急预案在供应链过程中，客户、公司、供应链伙伴可能对客户造成潜在的问题风险。为了规避这

29、些风险对客户的影响，公司应建立报警机制。报警的触发情况及对象：A、订单评审，不能满足客户需求，销售向客户报警。B、供应商不能按计划父付物资，供应冏向采购部或物流计划报警，当可能影响交付时，物流向销售报警，销售向客户报警。C、当生产因故未能完成生产计划时，生产向物流报警，当可能影响交付时，物流向销售报警，销售向客户报警。D当承运梅或车队不能按预期交付产品时，承运商或车队向销售报警，销售向客户报警。报警的方式：A、公司内部建立通讯录，包含相关人员的座机及手机号码。B、公司与客户之间建立联系清单。公司包括：总经理、销售副总、销售经理、计划人员、物流部长、成品库房管理人员等。客户包括：采购计划人员、产品接收人员等。双方人员（含A/B角）联系方式包含：手机、座机、邮箱。V报警及应急预案责任部门工作流程工作内容文件/表格C、公司与供应商之间建立联系清单。公司包括：采购副总、采购部长、采购员、计划人员、物流部长、库房管理人员等。供应商包括：总经理、产品发运人员等