项目成本控制教案课件

1、项目成本控制第1页，共45页。输 入工具与技术输出挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产项目成本控制流程第1页/共45页第2页，共45页。项目成本管理制定预算企业/组织组织过程资产指导与管理项目执行制定项目管理计划项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效组织绩效信息项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效测量结果项目资金需求变更请求控制成本4.5实施整体变更控制成本预测组织过程资产（更新）第2页/共45页第3页，共45页。如何监控项目成本月份

2、12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200项目进度如何？项目成本如何？根据这个状况，项目预计总成本是多少？从现在到项目结束还需要多少？第3页/共45页第4页，共45页。如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV项目进度如何？本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后项目成本如何？本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 第4页/共45页第5页，共45页。EVM实现

3、值分析PV（Planned Value=BCWS），完成计划工作量的预算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Performed从哪里来的？实际统计EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP =Budgeted Cost of Work Performed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算第5页/共45页第6页，共45页。您正在负责一个项目，这个项目有

4、3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？EVM实现值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV第6页/共45页第7页，共45页。使用EVT分析绩效偏差分析偏差为正：0偏差为负：1绩效指数1工期绩效指数（SPI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=E

5、V/PV第7页/共45页第8页，共45页。如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV从现在到项目结束还需要多少？ETC根据这个状况，项目预计总成本是多少？ EAC完工估算 EAC=AC+ETC 完工尚需估算第8页/共45页第9页，共45页。预测EAC当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）第9页/共45页第10页，共45页。预测未来还需要多少费用月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累

6、计）100200AC1实际完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI以前估算假设不成立EAC=AC+R（重新估算）CPI=EV/AC第10页/共45页第11页，共45页。含义： 通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。 挣值法第11页/共45页第12页，共45页。基本原理： 通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。 挣 值 法第12页/共4

7、5页第13页，共45页。三个成本：已完工程的计划成本（BCWP） BCWP=已完工程量预算单价拟完工程的计划成本（BCWS） BCWS=计划工程量预算单价已完工程实际成本（ACWP） ACWP=已完工程量实际单价挣 值 法BCWPACWPBCWS0工期价值挣值法示意图第13页/共45页第14页，共45页。两个偏差成本偏差（CV） CV=BCWP-ACWP 当CV0时：进度偏差(SV) SV=BCWP-BCWS 当SV0时：挣 值 法成本超支进度提前成本节约进度拖延BCWPACWPBCWS0工期价值SVCV挣值法示意图第14页/共45页第15页，共45页。两个绩效成本绩效指数(CPI) CPI=

8、BCWP/ACWP 当CPI1时：进度绩效指数（SPI） SPI=BCWP/BCWS 当SPI1时：挣 值 法成本超支进度提前成本节约进度拖延第15页/共45页第16页，共45页。BCWPACWPBCWS0工期价值SVCV挣值法示意图BCWS_计划工作计划成本BCWP_已完工作计划成本成本偏差: CV=BCWP-ACWP进度偏差: SVBCWP-BCWSACWP_已完工作实际成本第16页/共45页第17页，共45页。例题分析某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%） 实际发生费用（万元）12001001

9、9022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170第17页/共45页第18页，共45页。月份计划完成工作预算费用（万元）已完工作量（%） 实际发生费用（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170问题：1. 求出12个月的挣得值；2.

10、求出12个月的CV和SV；3. 求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。第18页/共45页第19页，共45页。月份计划完成工作预算费用BCWS （万元）已完工作量（%） 实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合计解：1. 计算结果如下表200294279470310473240145240312189180415027503332第19页/共

11、45页第20页，共45页。月份计划完成工作预算费用BCWS （万元）已完工作量（%） 实际发生费用ACWP（万元）挣得值BCWP（万元）合计4150275033322. 12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。费用偏差：CV= BCWPACWP=33322750=582万元，进度偏差：SV= BCWPBCWS =33324150= 818万元，3. 费用绩效指数：CPI= BCWP/ACWP=1.212，进度绩效指数：SPI= BCWP/BCWS =0.803，CV为正，说明费用节支；SV为负，说明进度延误。 由于CPI1，故费用节支；由于SPI 1，故进度延误。第20页/共

12、45页第21页，共45页。挣得值方法三个基本参数：1、计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。计划成本BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。公式：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用BCWS就是3万元。第21页/共45页第22页，共45页。2、已完成工作量的实际费用(

13、ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。(实际成本) ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。CWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。 第22页/共45页第23页，共45页。3、已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及

14、按预算定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。 （挣值）BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。例如：上例中，你认为第一周购买了服务器和软件，是完成总计划工作量的70%，你第一周的计划成本是3万元。那么你第一周的挣值就是：第一周的BCWP=70%*3万=2.1万元。即你在第一周时间点上的挣值是2.1万元。第23页/共45页第24页，共45页。4、BAC = Budgeted Cost at Completion（完工预算） 完成整个项目的预算成本CV = BCWP-ACWP（费用偏差） 已经完成的工作是超过预算还是低于预算SV = BCWP-BCWS（进度偏差）

15、得出当前进度是提前还是滞后SPI=BCWP/BCWS (SPI = Schedule Performance Index （进度绩效指数）CPI=ACWP/BCWP (CPI = Cost Performance Index )（成本绩效指数）第24页/共45页第25页，共45页。挣得值方法的四个评价指标1、费用偏差(Cost Variance-CV)： CV = BCWP-ACWP（费用偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。第25页/共45

16、页第26页，共45页。包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线报告期超出14000美元，不是4 000美元实际成本挣值54 00068 00064 000第26页/共45页第27页，共45页。64%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况第27页/共45页第28页，共45页。第28页/共45页第29页，共45页。2、进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV = BCWP-BCWS（进度偏差）得出当前进度是提前还是滞后当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。第29页/共45页第30页，共45页。第30页/共45页第31页，共45页。3、费用执行指标(C

17、ost Performed Index)：CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比)。 （成本绩效指数）CPI=BCWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际费用与预算费用吻合第31页/共45页第32页，共45页。4、进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比即：进度绩效指数：即SPI=BCWP/BCWS当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度第32页/共45页第33页，共45页。BCWS:计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:完成工程预算费用或

18、实现工程投资额ACWP:完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标第33页/共45页第34页，共45页。项目成本挣值分析预测示意图成本 实际成本曲线 挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2 年4年EVACVariance at Com: BAC EACETC= EAC ACWPEAC第34页/共45页第35页，共45页。分析：若CV出现负值，则引起超支的原因一般有如下几个方面：政策原因内部原因外部原因挣 值 法第35页/共45页第36页，共45页。横道图法含

19、义 采用横道图法进行成本偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划成本(预算成本)、拟完工程计划成本(计划成本)和已完工程实际成本。横道的长度与金额大小成正比。第36页/共45页第37页，共45页。横道图法的成本偏差分析项目编号项目名称费用参数数额（万元）费用偏差（万元）进度偏差（万元）偏差原因1木门窗安装2钢门窗安装3铝合金门窗安装10203040506070合计100200300400500600700已完工程实际成本 拟完工程计划成本 已完工程计划成本-100010101002010第37页/共45页第38页，共45页。横道图法特点 形象、直观，一目了然，能较准确的表达施工成本的绝对偏差。一般在项目管理的较高层运用。第38页/共45页第39页，共45页。表格法 含义 表格法是将各种成本参数名称及数量综合反映在一张表格中进行比较分析的方法。是进行成本控制最常用的方法之一。第39页/共45页第40页，共45页。(1)项目编码计算方法0410420