集团公司下属企业负责人薪酬设计课件

1、二级企业班子成员薪酬管理：子公司负责人薪酬管理审批程序分类分为行政管控模式和市场化管控模式行政管控模式管理层级工资总额管控、领导人员薪酬管控实施薪酬核算及审批执行集团制度根据集团批复开展薪酬管理集团总部二级子公司市场化管控模式薪酬策略充分授权备案及监督检查市场化薪酬水平对标制定薪酬管理制度实施薪酬核算并报备第1页，共19页。二级企业班子成员薪酬管理：子公司负责人薪酬管理议事规则管理层级条件要求集团总部制定高管薪酬管理指导意见议事规则统一审批程序在两类中有差异上市公司董事会治理结构健全董事会授权匹配相对股权多元化非上市公司市场化薪酬决策程序Sample第2页，共19页。二级企业班子成员薪酬管理：

2、上市公司负责人薪酬确定机制上市公司负责人薪酬确定原则薪酬确定程序上市公司制定负责人薪酬方案薪酬水平合理定位：薪酬水平“四同”原则外部对标不同行业、功能定位子公司差异化薪酬策略内部收入分配关系：高管薪酬与员工薪酬水平的倍数关系高管人员分配关系：如不同副职系数取值及差距薪酬与业绩的联动关系：公司效益不增长，高管薪酬不得增长公司业绩下滑，高管薪酬相应扣减集团审批监督检查第3页，共19页。二级企业班子成员薪酬管理：年薪管理方法论定跑道定排序定水平定方式定组成定分配定兑现定管理定导向第4页，共19页。二级企业班子成员薪酬管理：集团系统单位负责人年薪关键设计要点定排序定方式1.不同板块企业排序1 .方式一

3、，整体年薪管理2.方式二，承包制年薪管理定分配定管理1 .方式一，企业对副职二次分配2.方式二，集团统管副职分配3.正副职之间薪酬差异1 .筹建单位投产过程年薪管理2.负责人调职年薪管理定水平定兑现1.分类对标机制的建立2.上不封顶与允许倒挂3.负责人最高最低倍数4.负责人薪酬与职工薪酬倍数1.兑现管理：绩效预发和延期支付2.年薪挂靠单位3.纳税管理定组成1 .薪酬组成结构，包括组成项目和比例2.薪酬组成方式定导向：1.市场化导向2.稳定导向3.市场化+稳定导向定跑道：1.根据企业特点和战略设计专有跑道，实现对企业战略发展的引导2.跑道与组织、考核分类衔接第5页，共19页。二级企业班子成员薪酬

4、管理：系统单位负责人年薪设计原则一是分类管理原则。区分不同业务板块，差异化实施薪酬管理。1二是精细化原则。合理选择基薪确定要素，精细化设计薪酬确定方式。2三是先建立再完善原则。3第6页，共19页。二级企业班子成员薪酬管理：年薪管理作用：负责人薪酬体现股东在股东回报和对企业战略发展的引导上对负责人的邀约和承诺，同时体现负责人的劳动付出、价值创造的认可 津补贴 福利经理人承诺：资产管理股东承诺：基本年薪经理人承诺：资产管理股东承诺：中长期激励经理人承诺：资产持续改善股东承诺：效益年薪(绩效年薪、奖励年薪、超额年薪等方式)经理人承诺：资产增值企业负责人薪酬=基本年薪+效益年薪+津补贴+福利+中长期激

5、励基薪：体现负责人的岗位工作付出体现企业的规模和在集团的位置体现集团的战略引导体现薪酬的保障功能发展跑道管理：根据企业特点和战略定位不同，对负责人年薪实行分类管理。用企业发展跑道的形式，引导企业完成集团制定的战略发展阶段性目标。针对性的设计薪酬组成、激励方式、薪酬水平等。效薪：体现负责人对企业经营业绩的改善，体现价值创造体现企业对集团在效益、效率等等方面的贡献体现集团的目标管理，体现业绩邀约的兑现第7页，共19页。二级企业班子成员薪酬管理：年薪管理案例：中电投基本年薪效益年薪年薪组成W = W0LW为基薪；W0为近三年（不含当年）集团公司在岗职工平均工资3倍，W0暂定三年保持不变；L为企业系数

6、，根据企业规模系数（G）和企业经营管理难度（R）确定。基本年薪效薪 = BRPB为效薪基数，按基薪确定；R为企业经营管理难度系数；P为年度绩效考核系数，P=综合业绩考核得分/100；为效薪调节系数，以生产经营类单位最高薪酬与集团公司当年总师级薪酬水平比照确定效益年薪奖励年薪以总经理特别奖的形式体现，针对当年工作中做出特殊贡献的二级单位领导班子，在其领导人员年度薪酬之外给予的特殊性奖励，激励企业在发展、经营、管理中创造卓越业绩。总经理特别奖励在综合业绩考核的基础上确定。总经理特别奖励设“产业发展奖”、“业绩优秀奖”、“管理进步奖”、“科技创新奖”四个奖项。奖励年薪奖励年薪第8页，共19页。二级企

7、业班子成员薪酬管理：年薪管理案例：华电基本年薪效益年薪年薪组成基薪 = 年薪基础值 经营管理难度系数年薪基础值（G）根据岗位职级由集团公司确定。经营管理难度系数（Kg）主要根据企业资产规模和管理企业个数确定。基本年薪绩效薪金 = 效益绩效薪 + 发展绩效薪效益绩效薪（S11）=基薪（S0）（100EVA考核得分要素指标得分-安全考核扣分）/100经营贡献系数(Kn)发展绩效薪（S12）=前期（并购）奖励+基建绩效薪基建绩效薪=基薪（S0）调整系数（工程建设考核得分-安全扣分）/100发展难度系数效益年薪超额奖励，是企业超额完成等效净资产收益率目标，根据超额净利润的一定比例给予领导班子的奖励薪酬

8、。超额年薪超额奖励第9页，共19页。薪酬标准的确定：高管薪酬设计的重点企业发展阶段市场参考标准市场水平部门/各公司之间的差异竞争定位固定收入浮动收入（短期激励）福利长期激励薪酬组合高管薪酬战略总额可控性绩效评价的科学性固定与浮动的平衡内部影响与平衡风险关联绩效考核/标准财务/非财务绝对/相对公司/部门/个人团队与个人VP25%ile50%ile75%ile薪酬定位基本工资福利奖金LTI薪酬组合激励曲线薪酬水平绩效100% 绩效100% 酬报业绩指标和考核EVAIndexingROICRelative vs. AbsolutePerformanceROEEPS10第10页，共19页。薪酬标准的确

9、定：确定方式和定组成建议完善企业负责人薪酬组成，建立整体年薪管理体系。初步建立体系时，以基本年薪和效益年薪的设计为主。基本年薪效益年薪薪酬组成固浮比设计方案方式一：维持原有固浮比（原平均固浮比为52：48）方式二：为减少第一年考核带来的不确定性，建议适当提高固浮比到60：40。考核第二年对指标和相应目标值进行进一步调整后，逐步降低负责人年薪的固浮比。方式三：为体现年薪的激励作用，设置固浮比为40：60.考虑到薪酬体系的先建立再完善，并且和第一年经营业绩考核更好的配合，实现与原有薪酬的平稳过度，建议选择方式二。固浮比定义：薪酬中固定部分比上浮动部分，即负责人年薪中的基本年薪比上效益年薪的比例。设

10、计原则：为体现对高管人员经营业绩完成的激励和引导，高管薪酬固浮比一般低于中基层员工，高管常见固浮比范围为25：75至40：60。但部分行业（如电力等）和企业（如部分老国企等），考虑到行业本身是非充分竞争行业和企业本身的一个长期以来的薪酬文化，可适当提高高管薪酬的固浮比。企业负责人薪酬现状：现有的高管薪酬固浮比为统计结果，而非设计结果，不能体现效益薪酬的引导性。第11页，共19页。与行业内标杆企业薪酬水平比较薪酬标准的确定：外部对标，保证薪酬外部竞争性12Sample第12页，共19页。薪酬标准的确定：基薪：参照各行业薪酬市场水平，建立具有市场竞争力与吸引力的薪酬定位，体现行业、业务之间的差异性

11、。标杆企业岗位薪酬数据比照分析示例：企业资产规模（亿元）净利润（亿元）收入规模（亿元）销售净利率（%）净资产收益率（%）主要负责人薪酬（万元）央企对标分析：甲公司30.51.3055.272.3617.7965（08年）乙公司13.262.8935.028.344.75集团内部企业对标分析：某公司A176.5712.80448.392.3125.46187.84某公司B82.9410.56104.3310.1221.8146.25某公司C123.733.36200.921.677.7666同类企业对标分析某公司D6.200.0711.451.66某公司E18.510.5121.162.435.

12、4833.42某公司F29.42.2924.139.4912.7498.67Sample第13页，共19页。薪酬标准的确定：基薪确定方式基本年薪确定主要三种方式：方式一：统一基本薪酬标准。主要是根据国有企业或领导人员职级确定，基本薪酬不做区分；方式二：差异化基本薪酬：根据企业规模、管理难度、风险等因素，与在岗职工工资或社平工资等一定倍数挂钩差异化设置基本薪酬。方式三：通过业绩对标确定总薪酬，基本薪酬以预发形式，年终统一结算基本薪酬组成除岗位的基本薪酬以外，还常见设置基础工资，包括资历（工龄）工资、学历工资、职称工资等。14Sample第14页，共19页。薪酬标准的确定：选择有效要素，构建下属企

13、业负责人基薪决定机制。建立科学的、多因素的（反映规模、效益、技术经济指标等）基薪确定体系，提高基薪水平基薪=计薪基数企业系数=计薪基数(基薪要素1得分+基薪要素2得分) 经营难度系数基薪设计基薪要素选择规模要素效益要素 工资要素经营难度要素资产总额利润增长率 单位工资管理企业个数营业收入收入增长率地区工资机组台数净资产净资产收益率行业工资职工人数利润总额安全难度系数上缴利税负担系数(离退休)机组容量产业多元化系数主要产品产量市场化程度国际化程度计算方式等级法等级分档计算，计算简单，科学性不足回归法次幂回归计算，管理精细，透明性不足等级计算插值法等级分档计算，按实际完成值在两档之间的位置计算得分

14、经营管理难度系数：考虑到经营服务类单位市场化程度的不同、带领的经营难度的差异、以及生产投资类企业管理企业个数的不同带来的经营难度的不同，建议增加相关要素Sample第15页，共19页。薪酬标准的确定：效薪和超额奖励兑现方式效薪对标兑现方式一：根据考核结果确定对标年终薪酬的市场分位水平。根据年总薪酬减去基薪确定效薪方式二：年总薪酬对标市场一定分位水平，根据考核打折兑现。根据年总薪酬减去基薪确定效薪方式三：根据基薪所确定的企业系数确定年总薪酬对标的市场分位水平。根据年总薪酬减去基薪确定效薪效薪基数兑现效薪基数-方式一：根据单位对集团的实际效益贡献确定效薪基数效薪基数-方式二：根据基薪的一定倍数确定

15、效薪基数效薪-方式一：线性兑现，考核得分直接计算效薪效薪-方式二：等级兑现，考核结果分等级计算效薪效薪-方式三：线性兑现，减弱考核结果与效薪的挂钩程度，选取主指标的完成情况进行兑现超额年薪超额奖励兑现单挂某一关键业绩指标同时控年薪上限，例如，利润(EVA)的超额计提。ZZ建议：效薪建议采取基薪的一定倍数为效薪兑现基数，根据考核得分直接兑现的方式，体现激励，上不封顶超额年薪根据总经理特别奖的最新规定执行，建议采取单挂关键业绩指标提成并设上限的方式Sample第16页，共19页。下属企业高管激励措施：在不同分类下进行激励模式的选择根据目前企业分类和人员分类的具体情况，对负责人薪酬绩效激励模式的设计

16、企业分类人员渠道对标模式激励模式激励说明竞争类市场化招聘（契约化管理）市场化对标市场化薪酬激励模式市场化通过市场化业绩对标，明确薪酬水平定位，通过绩效指标进行挂钩调节组织任命市场对比标进行调节过渡形式的市场化薪酬激励模式以调节因子，对市场薪酬对标水平进行调节，根据企业实际发展，逐步完成完全市场化对标功能类组织任命系统内部对标目标奖金制模式+专项奖励模式按照目标考核及专项任务考核进行激励逐步过渡到完全市场化激励的契约化管理模式第17页，共19页。下属企业高管激励措施：建立报酬结构多元化模式中长期激励（股票、期权等）绩效薪酬基本薪酬福利总现金收入总直接薪酬总报酬在参照薪酬水平定位确定总额之后，建议结合定位差异，设置固定收入比重：职业经理人薪酬激励模式一览表层级岗位序列标准岗位年度标准基本薪酬占比年度标准绩效薪酬占比高层高级经营管理总经理50%50%高层高级经营管理销售副总经理50%50%高层高级经营管理生产运营副总经理60%40%高层高级经营管理采购副总60%40%高层高级经营管理总工程师60%40%高层高级经营管理总会计师70%30%高层高级经营管理总经济师70%30%高层高级经营管理