基于平衡计分卡的营销人员绩效考核研究

1、WORD33/332009届毕业生毕业论文 题目: 基于平衡计分卡的营销人员绩效考核研究院系名称：专业班级：学生：学号：指导教师：教师职称：摘 要营销人员的绩效考核方法一直是长期困扰企业的问题。单纯的财务考核制度，可能会使营销人员为了个人短期的利益而损失企业长期的利益，而且也不利于营销人员自身的成长。如何能够全方面客观的评价一个营销人员对企业的贡献？当今很多知名企业开始使用平衡计分卡来考核员工绩效，考核指标的选取涉与经营绩效、客户服务、部事务、学习发展等方面。为解决“销售人员激励难”这一问题提供了有效的参考。本文从目前国研究现状出发，对销售人员绩效考核的基本概念做了界定，通过平衡计分卡的四大模

2、块研究营销人员的绩效考核。通过了解企业对绩效考核制度的制定和实际执行情况，分析销售人员绩效考核的现状，把握和预测其未来的发展趋势，提出适合企业发展的销售人员绩效考核测评报告，帮助企业完善销售人员的绩效考核体系。通过本文的研究，得出以下结论：21世纪不动产金达加盟店在绩效考核方面是比较科学规的，而且管理层对于不同员工的对待方式也很人性化，管理方式方法也比较成熟、灵活,值得我学习的东西很多。但在平衡销售人员管理灵活性和企业规性之间还需继续完善。在紧跟市场需求，与时调整绩效考核的各项指标方面还需提高效率。在客户信息的满意度反馈方面还需更加与时、准确。这几方面都是销售人员绩效考核体系中的重要环节,直接

3、影响到公司品牌形象的树立和未来的长远健康发展。关键词: 平衡计分卡 业绩 企业发展 培训Title Research on evaluating the employees performance based on the Balanced Scorecard AbstractThe marketing personnels performance evaluation methods are the problem that has been long existed in the enterprises. Financial evaluation only may turn the ent

4、erprises long-term interests into short-term interests.Meanwhileit was unhelpful for the marketing personnels career. So how can we evaluate a marketing personnels contribution to the enterprise objectively? Nowadays, many famous enterprises began to use the balanced scorecard to evaluate employees

5、performance; assessment index selection involves performance, customer service, internal affairs, learning, etc. Its useful to solve the problems sellers were hard to be evaluated”, and will provides effective measures.The paper starts from the domestic states. According to the balanced scorecard, f

6、our modules can be used to do research on the marketing personnels performance. Wedefine the basic concepts of performance evaluation of sales personnel at the same time. Through the understanding of enterprise performance appraisal system and the actual execution,we will be able to analyze the sale

7、s staffs performance; forecast the future development trend,to propose the sales performance assessment reports, which are suitable forthe development of the enterprise,and to help enterprises to improve sales performance appraisal system.Throughout this research, we can draw the following conclusio

8、n: The Achievements inspection of the Tianjin JINDA of the Century 21 real estate is very Scientific standard, and the way of the communication which the manager level face to the employers is User-friendly, The mode of administration method is also quite mature, which I can study o lot from that. B

9、ut it should improve the balance ability between the Sales personnel flexibility and Enterprise standards. On following close on the market demand, we need to adjust each target aspect, and to promptly raise the efficiency. We should promote the customers degree of satisfaction feedback, and let it

10、be accurately. These aspects are important in the sales personnelsachievements, which will immediately have an influence on the companys brand images and the future development. Keyword：The Balanced ScorecardAchievement The Development Of EnterpriseTraining 目 次 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc115717

11、291 引言1HYPERLINK l _Toc115717301.1 选题背景1HYPERLINK l _Toc115717311.2 研究的目的和意义2HYPERLINK l _Toc115717321.3 文献综述2HYPERLINK l _Toc115717331.4 研究的容和方法5HYPERLINK l _Toc115717342 绩效考核的相关概念和模型6HYPERLINK l _Toc115717352.1 绩效考核的概念6HYPERLINK l _Toc115717362.2 绩效考核的指数模型7HYPERLINK l _Toc115717373 销售人员绩效考核测评流程与调查

12、分析方法9HYPERLINK l _Toc115717383.1 销售人员绩效考核测评流程9HYPERLINK l _Toc115717393.2 销售人员绩效考核测评的调查分析方法10HYPERLINK l _Toc115717404 实证研究10HYPERLINK l _Toc115717424.1调查结果分析10HYPERLINK l _Toc115717434.2访谈结果分析17HYPERLINK l _Toc11571745结论20HYPERLINK l _Toc11571746致21HYPERLINK l _Toc11571747参考文献22HYPERLINK l _Toc1157

13、1748附录A 调查问卷24HYPERLINK l _Toc11571749附录B 访谈计划261 引言1.1 选题背景绩效考核是销售管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个销售过程和企业长远发展。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。目前，最具影响力的绩效考核体系当属平衡计分卡。在哈佛商业评论去年评选的”80年来最具影响力的管理思想中，他稳稳地占据了一席之地。如果对财富500强企业做一项调查，会发现在这些庞然大物中有半数以上是平衡计分卡的信徒。罗萨贝斯(2006)

14、在哈佛商业评论中发表的平衡计分卡的驱动绩效指标中指出平衡计分卡作为一种战略绩效管理与评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：(1)财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。(2)客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。(3)部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？部角度从以上方面着手，制定考核指标。(4)学习与创新角度：企业的成长与

15、员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。1杜胜利（2008）在企业经营业绩评价中指出绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。2另外，建国，许伟（2006），在绩效体系设计中指出绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是

16、员工，都应看到绩效考核的必要性。31.2 研究的目的和意义1.2.1 研究的目的本文将通过采取文献回顾、问卷调查和访谈相结合的调查方法，以21世纪不动产金达加盟店为例，全面的探讨销售人员的绩效考核制度。分析销售人员的工作现状，把握和预测其未来的发展趋势，力图发现一些绩效考核方面的问题，提出更适合销售人员业绩考核的测评报告，为企业提出一些比较好的建议，力求满足企业长远稳定健康发展，使员工和企业满意并最终获得顾客忠诚。1.2.2 研究的意义本次研究以平衡计分卡的理论为指导，以21世纪不动产为例，通过对销售团队的绩效考核测评和对客服中心、权证部、综合管理部、人力资源部等部门的访问和调查测评进行综合性

17、调查研究，本次研究具有以下几方面的意义：（1）21世纪不动产金达加盟店是典型的以代理销售房产为主营业务的服务公司，且销售人员的绩效考核制度也是以平衡计分卡为框架设计的。因此，此次的研究就有很强的代表性和可推广性。（2）通过以平衡计分卡为框架设计的研究方法，有利于全面客观的评价销售人员的工作质量，发掘销售人员潜力；明确销售人员的目标；提高个人工作效略，塑造销售精英。（3）平衡计分卡为企业分析销售团队提供了科学的理论依据。通过研究，发现影响销售量的主要因素，有利于培养优秀销售团队，提高企业销售量。有利于企业制定新的绩效考核制度和经营发展战略；增强企业的盈利能力；树立良好企业形象，增强业市场占有率和

18、知名度，有利于企业长远稳定健康发展。1.3 文献综述1.3.1平衡计分卡的介绍平衡计分卡（The Blanced ScoreCard）简称BSC，是由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Robert S. Kaplan） 和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P（David P. Norton）在平衡积分卡：良好的绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。平衡记分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，他能有效的帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。财富杂志评论公布的世界1，000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统；哈弗商业评论更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具之一

19、。4 平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。5平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、部流程与学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以与战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。61.3.2平衡计分卡的基本容罗伯特S卡普兰的研究表明：BSC中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中的客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部

20、分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产

21、品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。71.3.3平衡计分卡的作用 （1）平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 （2）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 （3）平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡

22、长期和短期、部和外部，确保持续发展的管理工具。 （4）平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。81.3.4 平衡计分卡的优点东龙（2007）提出平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核与关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。9牛雄鹰（2008）提出：实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：（1）

23、克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。101.3.5 平衡计分卡的缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： （1）它不适用于战略制定。卡普兰和特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 （2）它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式

24、告诉你做得怎样。111.3.5平衡计分卡的推广应用 1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。12Robert.Simons(1999)在Promotion research of The Balance Hall中的研究表明：以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在20世纪90年代整体的优秀表现不能说毫无

25、关系。再看一看政府方面，BSC在20世纪90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种与大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市与县一级的政府推行绩效管理。13平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈与战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡计分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚

26、至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡需求每年也以成倍的速度增长。2006年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界围有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡。141.4研究的容和方法1.4.1研究的容本文首先从理论上对平衡计分卡的概念进行阐述，然后提出了销售团队满意度测评的流程以与主要容，根据流程和容介绍了销售团队测评指标体系、销售团队满意度调查问卷的设计和访谈计划，最后根据本文所提出的理论和方法结合自己的实际经验给出了一些案例，通过对房屋销

27、售团队的调查，来发现影响企业发展的一些因素，并结合自己与企业各部门领导的访谈来提出自己对销售人员绩效考测评的一些看法。通过设计调查问卷、当面访谈的方法对一些销售人员的绩效考核进行调查，再通过对所得数据的总结，最后得出结论，发现影响销售量和企业长远发展的因素，最终让企业了解现存的一些问题并与时的解决问题。1.4.2 研究的方法 (1)问卷调查法 平衡计分卡主要从财务类、客户类、学习成长与创新类、部营运与发展类这四大模块入手进行测评。21世纪不动产对于销售人员的绩效考核制度也是以平衡计分卡的这四项容为主要框架制定的，这对于我进行调查研究很有利。问卷调查法是最普遍的数据收集方法。调查法常包含很多问题

28、或述，需要被调查者根据预设的表格选择问题后面的相应答案。有些调查法允许被调查者以开放的方式回答，从而能够更详细地说明他们的想法。通过对一些销售人员的问卷调查，能够发现一些有助于提高销售水平的有价值信息。而调查问卷的方式也能够使销售人员从自身利益出发来评估企业的服务质量、企业管理制度和业绩考核水平，从而得出更准确的资料，最终通过数据分析得出影响企业长远稳定健康发展的因素。 (2) 当面访谈 21世纪不动产是世界500强旗下的全球最大的房地产综合服务提供商之一，全球共计8800家加盟店。金达加盟店是市最大的21世纪不动产加盟商，除拥有14家分店以外，还有人力资源部、客服中心、财务部、培训部、信息部

29、、权证部、家政服务部等部门组成，访谈的对象主要是金达加盟店的各部门领导。通过制定科学的访谈计划对他们进行访谈，从企业管理层的角度分析评价绩效考核的各方面情况，补充调查问卷所无法反应的容，完善整个研究的专业性。2 绩效考核的相关概念和模型2.1 绩效考核的概念绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程与结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。15辛枫冬(2007)的研究发现绩效考核是一项系统工程，涉与到战略目标体系与其目标责任体系、指标评价体系、评价标准与评价方法等容，其核心是

30、促进企业获利能力的提高与综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。16 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的与重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。17我认为：绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。2.2 绩效考核的指数模型美国在员工绩效考核的研究方面具有一定的权威性，美国绩效考核的指数模型也为较多的学者所引用，并为其他国家所借鉴。绩效考核理论既是构建绩效考核指数模型的基础，同时

31、又是对绩效考核指数测定结果进行分析评价的基础。15目前国外最常用的绩效考核方法是平衡计分卡，平衡计分卡是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和部利益以与忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统.18其基本原理和流程简述如下： （1）以组织的共同愿景与战略为核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务（Financial）、顾客（Customer）、部流程（Internal Processes）、创新与学习（

32、Innovation & Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四计分卡，其基本框架见下图：战略化平衡计分卡财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想，我们应向客户展示什么？目标 评估 指标 计划战略与设想学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高能力？目标 评估 指标 计划图1 平衡计分卡评价体系模型（资料来源：高荣祥.平衡计分卡原理与应用研究.东北财经大学,200719（2）依据各责任部门分别在财务、顾客、部流程、创新与学习等

33、四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 （3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，与时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过

34、程的框架见下图：BSC管理循环过程共同意愿公司战略具体目标（4个方面）绩效评价指标（4个方面）调整生产转化设置反馈图2 BSC管理循环过程模型（资料来源：王芳,笑莉.平衡记分卡一种全新的业绩评价方法.中央财经大学学报,2006203 销售人员绩效考核的测评流程与调查分析方法3.1 销售人员绩效考核的测评流程进行销售人员绩效考核测评，首先必须要有一个科学实用的流程。上章介绍了绩效考核的概念和模型，本章主要介绍测评的步骤。由刚开始的问题定义一直到最后的得出结论，这其中的过程是很重要的，每一个流程都决定着测评的结果。具体流程如下图所示：问题定义定性研究定量研究成果利用 得出结论踪图3 销售人员的绩效

35、考核测评流程图（资料来源：本图根据相关容整理而成）3.2销售人员绩效考核测评的调查分析方法21世纪不动产金达加盟店的销售人员绩效考核主要通过各店直线主管、客服中心、财务部、培训部、信息部和权证部向公司反馈信息，最终由人力资源部汇总出测评结果。绩效考核容主要包括：以一周为一个考核周期的，主要分为以下几个方面：（1）8个房源（2）8个客源（3）8个验房报告（4）6批带看（5）客源和房源回访共120个以一月为一个考核周期的，主要分为以下几个方面：(1)每月至少销售一套房产或者个人业绩超过5000元（2）无个人因素造成的经济纠纷，且客户满意度测评为良好以上（3）培训部的通关考试成绩在80分以上（4）公

36、司会议、培训课程的出勤率为良好以上（5）配合权证部的跟件情况为良好（6）信息部对于销售人员在房源、客源的录入与跟进情况评定为合格。 因此我在设计调查问卷时，也是以这四大模块为框架的：（1）财务类指标：1-6 题（2）客户类指标：7-11题 （3）学习成长与创新类指标：12-17题 （4）部营运与发展类指标：18-22题 （5）绩效考核合理性评价指标：23-27题个人信息：28-32题4 实证研究4.1 调查结果分析通过汇总，计算每个测评指标的分值，从而了解被访者对测量对象各方面的态度；也可以计算每个受访者对测量对象的态度总分，以了解不同被访者对受测对象的不同态度。在确定了绩效考核测评指标体系之

37、后，对确定的测评指标体系和评价标准进行论证，在认真听取意见的基础上，对确定的测评指标体系进行修改，以保证调查问卷测评结果的公正性和有效性。在进行数据统计之前，我认为有必要对被测人员的个人状况进行一次统计，统计的主要容有性别、年龄、收入水平、文化水平，以从业时间。我共发放了300份问卷，回收的有效问卷为272份，回收率90.67%。下面是我统计的样本员工特征变量表：表1 员工特征变量表人口特征分类项目人数比例人口特征分类项目人数比例性别男女 15811458.09%41.91%文化程度初中以下高中或中专大专本科硕士以上36799656513.24%29.04%35.29%20.59%1.84%年

38、龄18岁以下1925岁2630岁 3135岁 36岁以上261209816129.56%44.12%36.03%5.88%4.41%月平均收入1000以下1000-20002000-35003500-60006000-1万1万以上56426957321620.59%15.44%25.37%20.96%11.76%5.88%销售行业从业时间1年以下1年到3年3年到5年5年到8年8年以上968949261235.29%32.72%18.01%9.56%4.41%由表1可以看出，在此次销售人员绩效考核调查中，一共统计了272份有效问卷，发现被调查的男性居多，有158人，占总被调查人数的58.09%；

39、在年龄构成方面，以19-25岁的年轻人居多，占总调查人数的44.12%，其次是26-30岁的，占总数的36.03%，19岁到30岁一共占总调查人数的80.15%，这也说明了从事房地产销售的主要是年轻人；在文化程度方面，以大中专人数最多，占总销售人数的64.33%；在月平均收入方面，分布比较均衡；平均收入方面在3500元以上的员工占总被调查人数的38.6%，总人数为105，算是销售队伍中的精英人才，105人中从业时间超过1年以上的有92人，占总被调查人数的33.82%，他们是销售团队中业绩较高、资历较深的员工，也是对于绩效考核调查最有话语权的员工。 在调查过程中，我们发现个人因素中以从业时间和平

40、均个人月收入这两项指标对于调查问卷的填答情况影响最大。业绩优秀，从业时间较长的员工持一部分观点。业绩欠佳，从业时间较短的员工持另外一部分观点，为了更加客观、准确的分析问题，我们把被调查员工按照各自特点分为以下几个具有代表性的样本群：从业时间超过1年且个人月收入3500元以上 从业时间不足1年但个人月收入3500元以上 从业时间不足1年且个人月收入2000元以下 从业时间超过1年但个人月收入2000元以下 其它样本我们把它汇总在一起为一个样本群 我们分别将他们标记为样本群1、样本群2、样本群3、样本群4、样本群5，其中样本群1是从业一年以上且业绩较好的员工，证明他们已经适应了工作环境，而且成为团

41、队中的业务骨干，是企业的中坚力量，也是服务客户群最广泛的人群，他们应该是关于绩效考核调查中最具话语权的员工，因此，在设计调查问卷中，以样本群1为主要调查对象，进行调查测评。为了便于选出有效问卷，避免因被调查人员由于业务繁忙，敷衍了事，影响调查可靠性的情况，因此我们将高分选项与低分选项的排序打乱，这样可以通过逻辑矛盾和与已知事实相反等特定选项的设定，辨别出有效问卷和非有效问卷，具体评分细则如下：（1）财务类板块评分标准：第1题选E5分、D4分、C3分、B2分、A1分第4题选C5分、D4分、E3分、B2分、A1分其它题目选A5分、B4分、C3分、D2分、E1分（2）客户类板块评分标准：第8题选E5

42、分、D4分、C3分、B2分、A1分其它题目选A5分、B4分、C3分、D2分、E1分（3）部营运与发展类模块评分标准：所有题目选A5分、B4分、C3分、D2分、E1分（4）学习成长与创新类模块评分标准：19、20题选E5分、D4分、C3分、B2分、A1分其它题目选A5分、B4分、C3分、D2分、E1分（5）绩效考核合理性评价模块评分标准：所有题目选A5分、B4分、C3分、D2分、E1分 根据样本群1的调查结果制表如下：表2 财务类板块打分统计表财务类板块 测评结果1分 2分 3分4分 5分平均得分1 个人业绩对销售人员考核影响2 绩效考核与收入挂钩情况3 企业信誉对销售额影响情况4 从业人员流动

43、性5 业绩在绩效考核中实际所占的比例6 绩效考核对个人收入影响情况12*1=120017*1=171227*2=5425*2=503*2=621*2=4212*2=2412*2=2413*3=3920*3=6015*3=45027*3=8133*3=9935*4=14047*4=18816*4=649*4=3642*4=16826*4=1045*5=25058*5=29045*5=2254*5=2019*5=952.933.244.43.703.203.52通过问卷调查，我们发现63.04%的被调查者认为企业信誉对于的销售额影响很大。48.91%的被调查者认为销售人员的流动性大吗且基本符合市场

44、行情，45.65%的被调查者认为个人业绩在绩效考核中实际所占的比例基本与绩效考核规定一致，略有出入，但基本合理。证明他们从事本行业一段时间后，在某些问题上已经达成了共同的认知。但在某些问题上又存在着分歧，例如29.35%的被调查者觉得只从个人业绩来考核一个销售人员是否优秀是比较合理的，但另外38.04%的被调查者认为不合理。而且在绩效考核对个人收入影响程度上也存在很大分歧。总结：从财务类模块的调查结果中可以看出，公司把个人业绩合理的设置为绩效考核的一部分，且实施情况基本规，但在对于部分员工绩效考核的奖惩力度上不太明显。表3 客户类板块打分统计表客户类板块 测评结果1分 2分 3分4分 5分平均

45、得分老客户推荐“有业绩，没纠纷”客户满意度反馈客户满意度评定标准科学合理性客服中心的评定结果与奖惩措施挂钩程度06124*1=425*2=1013*2=262*2=47*2=149*2=1818*3=545*3=1516*3=481754*3=16226*4=1046*4=2454*4=21628*4=11223*4=9243*5=2157*5=3518*5=9036*5=1804*5=204.161.753.913.553.20由表3可以看出：75%的的被调查者的在客户推荐方面得分比较理想，在4分以上。在客户满意度评定标准科学合理性测评上69.57%认为合理或基本合理。但是，在客户满意度反馈

46、方面，58.70%的被调查者认为不太与时和准确，而且客服中心的评定结果与奖惩措施挂钩程度上分歧也比较大：23人选B、基本可以，占25%，54人选C、视情况而定，占58.70%，可见客服中心的评定结果与奖惩措施挂钩程度上，主观因素占很大成分。在“有业绩，没纠纷”就是好员工的认知度上61人选A非常认同，占样本容量的66.30%。总结：客户的满意度测评的科学合理性和老客户推荐方面比较理想，但在客户满意度的反馈和与奖惩措施挂钩反面还有所欠缺。“有业绩，没纠纷，就是好员工”几乎成为该企业销售人员共同认知的从业标准。表4部营运与发展类打分统计表部营运与发展类 测评结果1分 2分 3分4分 5分平均得分12

47、绩效管理对工作目标的影响13 绩效管理制度对工作绩效促进情况14 业务畴改变对绩效容的影响15绩效管理对员工工作的影响16您的绩效考核完成情况17上司对绩效考核完成情况的敦促情况01161001*2=23*2=631*2=6217*2=3411*2=226*2=1215*3=4528*3=8427*3=8121*3=6316*3=4814*3=4245*4=18023*4=9218*4=7218*4=7237*4=14826*4=10431*5=15538*5=190036*5=18028*5=14046*5=2304.154.052.513.803.894.22从表4中可以看出，在绩效管理对

48、工作目标的影响和对工作绩效促进情况方面平均得分都很高，都超过了4分，在绩效管理对员工工作的影响情况上得到了3.89分，而且上司对绩效考核完成情况的敦促方面得分也在4分以上。而且70.65%的员工绩效考核基本达标，可见公司的绩效考核是很有效的，而且对于销售人员工作有很好的促进作用，管理层对于绩效考核的监督也很尽力。但针对业务畴的改变，绩效考核标准调整的灵活性上还有所欠缺。表5 学习成长与创新类模块打分统计表学习成长与创新类 测评结果1分 2分 3分4分 5分平均得分18员工对培训的满意程度19上司对您的学习与成长的关心程度20相互传授或交流销售经验程度21上司管理绩效管理情况22绩效考核公开情况

49、1800304*2=888*2=169*2=1845*2=908*3=2418*3=5418*3=549*3=2726*3=7826*4=10443*4=17243*4=17216*4=648*4=3236*5=18023*5=11523*5=11555*5=27513*5=653.633.793.884.212.88通过调查发现：59.78%的被调查者认为如果员工绩效考核不理想，他（她）的上司会经常主动与他（她）进行交流与沟通 而且平均得分为4.21，可见管理层对于绩效考核是很重视的。但是上司很少会对于绩效完成情况进行公开批评、表扬和开会。说明直属上司在绩效考上的控制上尽量不公开化，而且从前

50、面的题目的填答情况中可以看出：上司尽量希望把绩效考核的奖惩权掌握在自己手中。在公司对于员工培训、上司对员工学习成长的关心程度和员工之间的学习气氛上得分也在3.6之上，证明公司很注重员工培训和学习交流。表6 绩效考核合理性评价模块打分统计表绩效考核合理性 测评结果1分 2分 3分4分 5分平均得分23绩效考核系统科学性的评价24绩效管理制度利益代表25绩效管理制度的执行情况26绩效评估的客观公正性27绩效考核反馈程度2052012*2=24618*2=3628*2=5610*2=208*3=2431*3=9323*3=698*3=242*3=654*4=21626*4=10434*4=13645

51、*4=1808*4=3216*5=8029*5=14512*5=609*5=4572*5=3603.763.783.333.344.54 通过表6的数据分析，绩效考核的反馈情况是非常良好的，达到4.54的高分，其中78.26%认为每次绩效考核都有反馈。在绩效考核标准的系统科学性、绩效考核制度的利益代表方面均达到了3.76分以上，在绩效管理制度执行情况和绩效评估的客观公正性上也达到了3.33分以上，可见，管理层在绩效考核的执行情况上是可以让大多数员工信服的。4.2 访谈结果分析 通过272份问卷调查的分析，从平衡计分卡的四大模块中体现出了企业对于销售人员的绩效考核体系的设计和执行，从中发现出企业

52、的很多优点，也暴露出了很多问题，让我们来听听企业管理者的评价。通过和几个分店店长的访谈，我们了解到对于销售人员的考核从个人业绩、客户满意度、房源、客源、验房报告、带看、回访情况等多个方面进行绩效考核，可以说是很全面，基本覆盖了一个房地产经纪人日常工作的各个环节，对从业人员的方向性规上也很明确。70%以上的员工能够按时完成，未完成的员工相差份额也不太多。但是，完成效果上参差不齐，往往完成质量较好是一些销售额不高的新员工，而一些完成效果不太理想是一些销售额较高的老员工，甚至是业务骨干。他们有丰富的工作经验，而且平时工作态度积极认真，全店每年80%以上的销售额都是依靠他们完成的。而且每个人的特点不一

53、样，有的擅长把握房源方，能通过很多渠道得到笋盘（新上市的优质房源），很轻松的拿到钥匙或者签到独家委托书。但是，这些工作需要花大量时间、精力维系与老客户、物业、其它中介、房管局等方方面面的关系，势必影响绩效考核的完成。有的员工善于把握客源方，可以通过各种媒体、渠道或者发展兼职经济人来进行分销，这些活动同样占用了大量时间和精力。有的员工善于做蓝印户口房、有的善于做抵债房，有的只做一手房，有的只卖别墅或者地皮，或者谈项目，可能好几个月都不开单，但一开单也许顶别人干一年的。很多经纪人都有各自不同的特色，每个优秀的经纪人都有他们的一套绝活，而且在各自的领域中驾轻就熟。很难用一种标准去评价他们，那样会使他

54、们束手束脚。销售人员不是流水线上的技师，更多的需要广泛的人脉关系、渠道网络和应变能力。绩效考核制度主要应用在于：对外分析市场变化，对优胜劣汰，完成企业新代的过程。总之要么你“能”，要么你“听”。“有业绩，没纠纷”才是衡量一个销售人员优劣与否的主要标准。公司辞退销售人员的情况主要有2种：（1）因为该员工的个人原因造成客户不满意公司服务，略次造成纠纷，且不知悔改者。（2）员工3个月以上不开单，且绩效考核经常不合格者。我们也希望每个销售人员都能业绩优秀且绩效考核达标，但是销售方式是灵活多样的，因此销售人员的工作方式也是灵活多样的，我们很难完全依照制式标准衡量销售员工的优劣。因此，销售人员的绩效考核系

55、统主要用于规新进员工的工作行为和努力方向，和淘汰业绩不理想又不思进取的员工。给他们以压力，这样才有动力。在对财务部的访谈中，了解到公司在财务紧的时候需要较高销售额与时回笼资金，因此激励员工销售额为重点。在财务稳定时，会偏重建立品牌形象和绩效考核，而且，在主管与员工的薪酬制定上，也是层层关联，相互制约的。在对人力资源部的访谈中，了解到人力资源部是严格按照绩效考核制度进行测评的，主要依据渠道有以下几点：（1）各店店长的评价（2）财务部的个人业绩统计（3）客服部的客户满意度评定（4）培训部的出勤情况和通关考试成绩（5）权证部的跟件情况（6）信息部：销售人员对于房源、客源的录入与跟进是否合格（7）销售

56、人员的直线主管对于看房确认单、出售委托书、验房报告等的认证 人力资源部将针对以上信息进行综合评定，但具体奖惩措施，还要与直线主管沟通后执行。当然，绩效考核的容是会根据市场行情和公司长远战略与时调整的。 在对培训部的访谈中,了解到该部门主要负责：（1）培训新进员工，介绍与房地产居间服务相关的专业知识和沟通技巧。（2）根据市场行情、法规、政策的变化对全体员工进行培训（3）对于培训容进行不定期考试，将考试结果上报人力资源部参与绩效考核测评 在对客服中心的访谈中，了解到该部门主要负责进行售后回访，接待对服务不满的客户，解决纠纷，将涉与销售人员销售过程中造成的纠纷问题的分析结果上报人力资源部和各店店长。

57、售后服务是一项费时费力又没直接效益的投入，所以公司在这上面投入的人力物力很有限，我们工作重点是解决二手房交易中的纠纷问题。销售人员每天都要接触很多房主和客户，但是由于我们不同于一手房，很多房屋上的细节问题很难完全掌握，而且远比一手房复杂的多，公司又不能正对每一个二手房的细节特征进行培训，让销售人员面面俱到的确很困难。在对权证部的访谈中，了解到该部门主要负责协助销售人员签署买卖合同，提供法律和权证知识方面的的支持，房产过户，代办银行贷款等工作，在房产过户中监督销售人员的跟件情况。结论通过以21世纪不动产金达加盟店为例，对房地产市场销售人员绩效考核情况做了问卷调查和企业访谈，得出以下结论：综上所述

58、，可以看出21世纪不动产金达加盟店在绩效考核方面是比较科学规的，而且管理层对于不同员工的对待方式也很人性化，管理方式方法也比较成熟、灵活。很多方面也已成为员工和管理者们相互认可的企业文化，能做到这点很不容易，值得我学习的东西很多。通过对调查结果和访谈结果的分析，针对存量房市场的现状，对企业提出以下建议：增强绩效考核与员工收入的挂钩程度，在奖惩措施的执行上要严格，平衡好销售人员管理灵活性和企业规性之间的关系。紧跟市场潮流，抓住客户和业主的需求，与时调整绩效考核的各项指标。给员工以明确的市场方向感，使工作更有效率。（3）增强绩效考核的公开性，定期开会对绩效考核结果进行公布，公开表扬和批评相关责任人

59、，总结成功经验。虽然本文通过收集一手数据，对21世纪不动产绩效考核情况进行了实地调查，对被调查样本进行了研究，对一些企业企业管理者进行了访谈，但仍无法避免因调查的专业性和地域、行业的限制而造成的研究结论的局限性。本次研究只在21世纪不动产14家加盟店中进行,且由于资源限制,样本数量较小,需要扩大调查规模,并选取其他行业的样本,增加结论在销售行业上的普与性。另外，销售行业是个灵活多变的行业，随着我国信息化的不断进步，影响销售人员绩效考核的一些因素有可能会发生变化，为了获得最新的信息，需要坚持研究。致 经过3个多月的工作实习和长时间的论文写作和修改过程，在本次毕业论文接近尾声的时候，我的心情久久不

60、能平静，作为一个本科生的毕业论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有老师的督促指导，以与同事们和同学们的支持，想要完成这篇论文是难以想象的。 在这里首先要感我的论文指导老师 。老师平日里工作繁多，但在我做毕业论文的每个阶段，从外出实习到查阅资料，论文的确定和修改，中期检查，后期详细设计等整个过程中都给予了我悉心的指导。我的毕业设计较为复杂烦琐，但是老师仍然细心地纠正论文中的错误。除了敬佩老师的专业水平外，他的治学严谨和科学研究的精神也是我永远学习的榜样，并将积极影响我今后的学习和工作。 其次要感管理学院、国际学院和我的母校XXXX大学对我的大力栽培。大学四年来所有的老师，是你