深圳市元盛实业有限公司业务重组的方案设计

1、PAGE PAGE 深圳市元盛实业有限公司业务重组的方案设计（毕业论文）层次：本科专业：工商管理姓名：张涧时间：2003年3月目 录 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc41217265前言 1。元盛公司何去何从显得至关重要，是继续按照以前的部署加紧进行分业经营的相关工作，还是走回混业经营的老路？因此，本论文在对元盛公司历史、现状以及面临的新的政策和市场环境进行全面梳理和深入分析的基础上，提出了对元盛公司进行业务重组的发展战略设计，并重点研究了如何进行体制改革，以确保战略目标的顺利实现。作者力争通过本论文的研究，实现以下几个方面的目标：（1）全面梳理和深刻剖析元盛公司发

2、展历程、现状，面临的困难、发展的机遇等，为业务重组这一战略的提出提供深厚的背景支持；（2）根据元盛公司面临的内外部环境，从实际出发，研究元盛公司业务重组的方案，从根本上解决元盛公司的生存和发展问题。（3）从业务重组思路中对不良房地产的处置入手，研究以物抵债房地产处置的思路与具体方案设计，为元盛公司开展此项工作提供参考。2、论文各部分的主要内容 论文前言部分表明了进行本课题研究的目的和意义，并介绍了国际国内上关于金融业分业经营、银行不良资产处理、公司治理结构等问题的通常做法和研究进展。第一章详细阐述了元盛公司的背景情况、发展历程与现状，着重分析了元盛公司面临的行业环境、金融环境、正在从事的清理工

3、作的进展情况等。根据以上分析，提出了元盛公司进行业务重组的发展战略。第二章对元盛公司进行业务重组具备的内部优势、存在的现实条件进行了深入的分析，希望能为下一步业务重组的若干思路的提出提供依据。第三章设计了元盛公司进行业务重组的若干思路。一是以发展银行为依托，发展与发展银行的资源、优势互补关系；二是以元盛公司多年来积累的房地产经营、处置方面的经验为依托，提出开展房地产中介、营销咨询、营销代理等业务。第四章是关于元盛公司现有沉淀资产的处置及以物抵债资产的处置方案设计。对元盛公司现有沉淀资产，本论文提出了分类治理的构想；对以物抵债资产，本论文提出了若干种处置与经营思路。第五章则是根据元盛公司制定的业

4、务重组的发展战略，制定了三年期的经营任务和经营目标，作为元盛公司开展各项工作的总体依据。第一章 元盛公司的背景情况概述及发展战略选择1.1元盛公司背景情况及发展历史概述 元盛公司背景情况概述深圳市元盛实业有限公司的前身为深圳发展银行房地产公司，成立于1988年10月，是以土地开发与房产业务为主要经营范围的房地产开发公司，注册资金为600万元。1996年7月24日，根据央行限期脱钩的要求，房地产公司更名为深圳市元盛实业公司，向脱钩工作迈出了第一步。1998年1月，为符合中华人民共和国公司法的注册标准，按照深圳市工商局的规定，深圳发展银行将其5%的股权转让给深圳建昭投资发展有限公司，对深圳市元盛实

5、业公司进行了规范登记，将注册资金增至2101万元。元盛公司正式改造为符合公司法登记要求的有限责任公司。出于生存与发展的需要，元盛公司先后三次增加了经营范围，具体历史沿革情况见表1-1。表1-1 深圳市元盛实业有限公司历史沿革情况表时 间公司名称注册资本经营范围1988、10-1996、7深圳发展银行房地产公司600万元土地开发和房产业务1996、7-1998、1深圳市元盛实业公司2101万元土地开发和房地产业务；国内商业、物资供销业、经济信息咨询（不含专营、专卖、专控商品及限制项目）1998、1-2001、5深圳市元盛实业有限公司2101万元土地开发和房地产业务；国内商业、物资供销业、经济信息

6、咨询（不含专营、专卖、专控商品及限制项目）；物业管理）需取得相关资质证方可从事经营）2001、5-2002、6深圳市元盛实业有限公司2101万元土地开发和房地产业务；国内商业、物资供销业、经济信息咨询（不含专营、专卖、专控商品及限制项目）；物业管理）需取得相关资质证方可从事经营）；房地产经纪业务1.1.2 元盛公司发展历程元盛公司自成立至今可分为目标迥然不同的三个历史阶段。1、1993年前大量投资，目的是赢利。公司成立之处，基本上无项目。1991年后，发展银行受全国房地产热形势的影响，加上当时银行信贷资金可进入房地产业的政策背景，允诺元盛公司可动用15亿元的信贷资金发展房地产，并制定了“沿海发

7、展大战略”。在这一战略的指引下，元盛公司开始在全国沿海城市大量购置土地。到1993年全国宏观调控之前的两年时间里，公司已在上海、大连、北海、惠州、番禺、深圳等地的房地产项目投入资金总额达5.79亿元，购置了近200万平方米的土地储备，详见表1-2（第9页）。2、19931996年：政策与市场发生巨大变化，经营目标不明确，公司暂时停止运营。1993年，鉴于当时全国经济过热所形成的泡沫经济现象，国家紧缩性的宏观调控政策出台，给已经热得发狂的房地产业迎头一击，加之之后商业银行法的颁布实施，禁止银行对房地产开发进行直接投资和对进入房地产开发的资金实行严格控制，对房地产业来说更是雪上加霜，使房地产业一下

8、子从沸点跌入冰点。元盛公司的一切开发项目就此停止下来，直到1996年，整个公司基本上处于停顿状态。深圳发展银行则把投入的5亿余元资金作挂帐处理。表1-2：元盛公司1993年前投资项目情况一览表（单位：万元）项目名称立项时间土地面积（平方米）建筑面积（平方米）至96年6月完成投资额上海金叶水都大厦1993.442668821334420950.2上海银桥花园1992.4667503031沙头角银沙大厦1992.44218430594172大连湾里小区1992.8465894701大连银寰花园1993.4220001177961500上海汇银商城1992.81994080500558惠州金麦山庄1

9、991.122483324250886惠州银麦花园1991.1264320531001776.1宝安西乡银和苑1992.514000280001212.5西乡银宝花园1992.7480001172006852龙华银怡花园1992.12700002100005598.9番禺银怡工业城1992.105333367189005599北海银滩花园1992.10460230446.5广东四会商住楼1989.5868030000600合计1686245153614457883.2注：1、由于以上各项目的投资是分期完成，1993年以前对各项目的投资完成额没有精确的统计，故只能采用1996年6月份前的投资额。

10、2、对以上各项目的投资额基本上都是1993年宏观调控前的行为，1993-1996年各项目基本上处于停顿状态，只有部分项目的产权（或股份）退出或转让。因此，1996年6月前各项目的完成的投资额冲抵了各项目的股份退让或转让所得收益后的实际投资额。3、1996年至今：重新启动，目的是收回资金，银企分业经营1996年，随着国家宏观调控的“软着陆”，房地产业也开始出现转机。在此大环境下，深圳发展银行以元盛公司为主体，开始着手重新处置已停止多年的项目。与此同时，深圳发展银行新任行长到任，要求按央行的要求加速收回已投入的资金（即投入到房地产上的资金），实行银企分业经营。由于原投资的土地严重贬值，发展银行无法

11、承受硬性处置带来的巨额亏损。在这种背景下，总行提出了“以新养旧”的战略，元盛公司在总行授意下选择了上海高尔夫球场和深圳美加广场两个前景较好的项目，果断投资，重新启动元盛公司的各项运作，目的是尽快产生收益，为盘活已经沉淀的、死寂的资产提供资金，最终还清发展银行的资本金与拨入资金。但事与愿违，在开发的新项目刚刚产生效益，元盛公司发展势头良好的情况下，发展银行恢复配股资格，面临证监会审批配股申请的严格审查，为使配股申请获得顺利通过，证监会责令发展银行按国家分业经营的政策要求尽快清理原有投资，与元盛公司脱钩。在此背景下，以新养旧战略不但夭折，原有项目不得不在在政策制定的时间表里加快清理，由此使元盛公司

12、产生了巨大的亏损。1.1.3 发展银行对元盛公司的投资情况发展银行除对元盛公司投资2101万元资本金外，还陆续无偿拨入了53476万元资金供元盛公司使用，这5亿余元资金大部分是在房地产过热的1991年至1993年的上半年投入的，具体投资情况及时间分布情况见表1-3。发展银行对这5亿余元资金作挂帐处理。1.2元盛公司分业经营工作进展情况分业经营工作开始后，元盛公司分别于1996年和1997年先后在名称上和人事上实现脱钩后，元盛公司按照发展银行总行确立的“尽快回收投资，实现分业经营”的工作目标，将属下的资产清理工作分为转让产权类、合作开发清理类、确权类、其它等四个大类，全面展开沉淀资产的清理工作。

13、1.2.1 下属子公司的清理工作元盛公司共有子公司五个。其中深圳1个，即深圳市深发投资发展有限公司；上海两个，即上海银涛高尔夫有限公司和上海元盛房地产有限公司；大连两个，即大连元盛房屋开发有限公司和大连银寰房地产有限公司。具体注册情况详见表1-4。表1-3总行拨入资金及其使用情况表（单位：万元）拨款时间拨款金额拨款用途备 注1989.7.600四会项目已清理1991.12.810惠州银麦已清理1992.2.1000惠州银麦同上1992.3.1000惠州银麦同上1992.4.500惠州金麦1992.5.750惠州金麦1992.5.1840西乡银宝项目1992.6.3500西乡银宝项目1992.7

14、.4000大连元盛已清理1992.8.1000北海银滩1992.8.1000大连银寰已清理1992.9.500大连银寰已清理1992.9.1500上海元盛已清理1992.9.2000龙华银怡项目1992.10.2000上海元盛已清理1992.11.1400上海元盛已清理1992.12.8200上海银涛已清理1993.1.4300上海银涛已清理1993.1.5100番禺怡建科技城1993.2.2700银沙大厦1993.5.500番禺怡建科技城1993.6.2000上海银涛已清理1993.6.1100西乡银和花园1993.7.226西乡银和花园1993.12.1800龙华银怡项目1994.3.41

15、50总行借款500万美元,用于上海银涛按1:8.3折算合计53476表1-4 元盛公司下属公司一览表公司名称成立时间注册资金所占股份备注1深圳市深发投资发展有限公司1993年1050万元95%实际为元盛一家投资2上海银涛高尔夫有限公司1993年2100万美元50%实际为元盛一家投资3上海元盛房地产有限公司1993年135090%实际为元盛一家投资4大连银寰房地产有限公司1993年500万美元50%5大连元盛房屋开发有限公司1992年1000万元95%实际为元盛一家投资深圳市深发投资发展有限公司于1993年成立。该公司成立后，没有直接进行项目投资，多是提供资金给合作方定向投资于某一项目，从而获得

16、固定利润分成。这种方式在90年代初非常普遍，但并不符合有关法律、法规，也出现了很多的问题，放款多未能收回。现因仍存在债权未能实现，故尚未注销，而由元盛公司代为追索欠款。上海银涛高尔夫有限公司前身为上海银涛房地产开发公司。该公司成立后，在上海青浦县开发高档别墅项目金叶水都。然而，项目尚未建成即遇到房地产形势急转直下，建至一半被迫停工。1997年，在总行“以新养旧”的脱钩战略下，按照总行的部署，元盛公司将金叶水都项目改项为高尔夫球场，又追加投资近2亿元（向其他银行融资），2000年建成18洞的标准高尔夫球场。同年，在证监会施压下，为顺利实现配股，发展银行要求迅速将银涛公司转让。在这种背景下，银涛公

17、司被迫转让，其结果是亏损巨大。上海元盛房地产有限公司成立的主要任务是与上海北桥房地产公司合作开发位于上海北桥镇的“银桥花园”。2000年9月，为完成清理外围子公司的任务，转让了该公司股权，亏损1795万元。大连元盛房屋开发有限公司成立的主要任务是购置了位于大连开发区的高城山住宅小区,然后再销售出去（实际是炒楼）, 2001年销售完所有住房后将其注销，亏损1300万元。大连银寰房地产开发有限公司成立的主要任务是开发“银寰小区”，元盛公司累计投资1892万元。2002年4月，将净资产已为负数的银寰公司股权转让银寰公司另一方股东，合同转让价100万元，已收回80万元，亏损近1800万元。1.2.2

18、项目清理工作截至2003年2月底，元盛公司已完成的清理工作见表1-5。表1-5 项目清理盘活情况表（截至2003年2月末） 单位：万元股权投资清理类项目名称投资金额合同签署时 间合同金额(万元)已收回金额上海银涛289662000、4130001500上海元盛42242000、932002429大连银寰18922000、910020北海银河4002001、41235.521235.52大连元盛47443427合作开发类项目名称投资金额合同签署时 间合作方式预计回收金 额银沙大厦52672001、2合作开发、物业分成4500诉讼类项目名称投资金额（本金）确权时间确权金额已回收金额番禺怡建5420

19、2000、455000上海南汇商 城5582000、555835四会项目5691997、11910747东方市场3002001、1以物抵债惠州金麦10181632其它类项目名称投资金额预计可收回投资已回收投 资资产性质北海银滩1010602土地惠州银麦24432500已清理完毕1.3 元盛公司面临的环境分析1.3.1 元盛公司的行业背景分析1、全国房地产行业发展现状房地产业是进行房产、地产的开发和经营的基础性建设行业，属于固定资产投资的范畴。它的上下产业链很长，具有很强的产业关联性，涉及到居住、办公、经营、娱乐等多个方面，同时又与建筑、装饰、家电等数十个产业发生横向联系，是一个与资金流、物流、

20、人流发生错综复杂关系的行业，是国民经济的支柱性产业。在全国经济增长放缓，国内城镇居民消费价格指数和社会商品零售价格指数不断下降的情况下，以全国住房制度改革为契机，房地产市场从1998年开始进入新一轮增长阶段，房地产开发投资和商品房销售同时出现了快速增长的势头，房地产业演绎着“冬天里的童话”。但是，房地产开发投资额的不断快速增长，特别是商品房价的不断攀升，让人们感觉到房地产市场出现了某种不正常现象，人们不由自主会想起1992年那一轮横扫全国、最后在南方留下大量后遗症的房地产泡沫。去年，有著名经济学专家预言2002年将是房地产行业的冬天。这一断言曾经引起不小的争论。认同这一观点的地产开发商可谓少之

21、又少。房地产开发商们继续用他们的行动加大投资表示对“冬天”论的异议，全国房地产开发投资速度继续高速增长。2003年1-2月份全国房地产开发投资额598亿元，同比增长37%。然而，房地产市场的很多方面已经不得不让人担心市场泡沫的存在。从宏观方面看，近两年房地产业对国民经济的贡献过大。据有关部门测算，2002年1-9月，房地产业对GDP的贡献达到1.6个百分点左右。另据有关资料，在美国房地产市场繁荣时期，房地产业对美国GDP的贡献也只有0.6个百分点。相比之下，我国房地产业对GDP的贡献是如此之大，要让这种局面长期下去是难以想象的。近期政府管理部门针对房地产业的一些措施明显地反映出其对当前房地产业

22、出现过热的担心。2001年下半年，央行开始规范银行对房地产业的贷款，降低了按揭贷款的比例，之前一些八成按揭、九成按揭甚至零首付的做法被禁止了；同时，银行贷款时对房地产公司自有资金的要求也相应地提高了。这一措施反映出银行对房地产业贷款开始谨慎。去年8月份，建设部联合国家计委、财政部、国土资源部、中国人民银行、国家税务总局等七部委发布了关于加强房地产市场宏观调控，房地产市场健康发展的若干意见，指出近年来在局部地区出现了房地产投资增幅过大、土地供应过量、市场结构不尽合理、价格增长过快等问题，强调房地产开发建设的规模要与当地经济发展、市场需求相适应，加强宏观调控，防止出现新的房地产过热。从微观方面看，

23、近年来商品房价格上升的速度快于城镇居民可支配收入的增长速度。这种状况最终将使商品房价格脱离城镇居民的购买能力。而大量商品房购买者的投机性购买行为最终将加剧房地产市场的剧烈拨动。商品房虽然可以作为一种投资性商品，但它的第一属性应该是消费性商品。商品房的可流通性是有限的，多数情况下，一套商品房被一个普通投资者购买后，很可能就意味着它已经贬值了。因为商品房转到普通居民手中以后，商品房的流通性比在开发商手中时下降了。快速增长的商品房积压规模无疑已向人们传达出了商品房市场需求跟不上市场供给的强烈信号。去年以来，房地产开发投资规模大大高于商品房销售规模，导致商品房积压量不断攀升，目前全国积压商品房数量已达

24、约1.2亿平方米。我国商品房的控制率已高于国际公认的15%的控制率警戒线。种种迹象表明，房地产市场的局部过热已是不争的事实，房地产市场的调整恐怕是难以避免的。房地产行业政策相关性大， 85年经济体制改革引起房地产业的发展，88年得到了迅速发展、89年由于紧缩政策而下滑、92年市场放开引起的狂热、93年下半年紧缩银根导致的阵痛、95、96年的低速增长、97年房改政策及金融配套政策出台和2001年土地供应的市场化，都对房地产行业的发展直接产生着巨大的影响。今年3月在广东省建设工作会议上对2003年全省建设工作制定的六大目标之第一目标就是加强房地产市场的宏观调控，防止过热。因此，目前出现的房地产行业

25、过热的苗头已经引起决策层的关注，从而势必影响国家对有关房地产业政策的制定与调整，最终将影响到房地产开发企业的经营。2、深圳房地产业发展现状继“九五”时期房地产业发展的良好态势，深圳房地产市场呈现出积极的发展趋势。从对元盛公司的影响来看，有以下几个特点值得关注：（1）房地产开发投资高速增长，市场规模稳步放大。2001年我市房地产开发投资突破300亿大关，全年完成房地产开发投资302.64亿元，比上年增长16%，高出全社会固定资产投资增幅7.3个百分点，推动固定资产投资增长5.4个百分点，成为全社会固定资产投资增长的重要推动力。商品房施工面积2392.77万平方米，比上年同期增长12.1%。企业投

26、资热情高涨，2001年全市房地产企业土地购置面积347.81万平方米，比上年增长71.9%，表明房地产企业正积极进行土地储备。（2）市场竞争加剧，市场份额逐渐集中 近几年，深圳市相继出台了一系列政策性强、社会影响大的房地产政策，尤其是提高了开发商的准入门槛，形成了更为公开、透明、有序的竞争环境，使深圳房地产市场份额向具有资金实力和诚信度高的企业集中。2001年统计数据显示，施工规模在20万平方米以上的房地产企业21家，占调查数的6%，但其施工面积占全市施工面积的36%，利润总额占全市的42.6%，销售收入占全市的31.8%，销售面积占全市的27.3%。2001年，在深圳房地产开发企业资质排名中

27、，综合开发企业151家，项目开发企业409家，元盛公司位居项目开发企业第44名。此外，我国加入WTO后，大量国际游资看好中国的房地产市场，将积极进行投资经营活动。香港的几大房地产开发商长实及和黄、新世界中国、恒基中国、新鸿基地产、华润集团、香港天安等，均已大举进军深圳。这些公司的资金实力是国内房地产商所无法比拟的。对于资金密集型的房地产业来说，资金其实就是竞争的焦点。随着入世后房地产领域的进一步开放，更多的国际知名房地产企业将涌进深圳的房地产市场，对房地产企业将造成更大的冲击。 （3）房地产三级市场机制健全，二手楼交投活跃。深圳房地产三级市场在一系列利好因素的影响下蓬勃发展，不论在住宅、写字楼

28、还是商铺方面都实现了快速增长。2001年，为规范深圳房地产市场，使其步入良性循环轨道，深圳规划与国土资源局组建了深圳土地房产交易中心，并出台了一系列相关的配套措施，促进了深圳三级房地产市场的迅速发展。据有关部门数据统计显示，随着二手房交易程序、交易税费以及公房上市等三级市场各项相关政策的出台，深圳的二手房的交易量在近几年有较大幅度的增加，从1997年的55.23万平方米增加到2000年的196.6万平方米；同时也逐渐缩短了与新楼交易额的差距，从1997年的1.2:8.8变化到2000年2.4:7.6，三级市场交易量占整个房地产市场交易量的比重从12%变为24%，翻了一番。虽然如此，三级市场的潜

29、力还是非常巨大的，十多万平方米的公房跃跃欲试，几十万平方米现用于出租的存量商品房急待上市。1.3.2 元盛公司面临的综合环境分析1、金融环境分析（1）中国加入WTO后金融环境的巨大改变将为元盛公司的生存和发展带来更多的机遇。1995年，我国政府确立了中国金融业分业经营的原则和精神。其后，中华人民共和国商业银行法、中华人民共和国证券法、中华人民共和国保险法颁布，构筑了中国金融业分业经营的法律基础。从其产生的背景上看，中国金融业分业经营制度的确立是政府强化金融管理、防范金融风险的现实选择，适应了当时的经济金融状况，抑制了金融风险的扩大和蔓延。但随着我国加入WTO后银行业的逐步开放，随着金融一体化和

30、全球化的发展及混业经营逐渐成为金融业发展的必然趋势，我国分业经营制度本身所存在的弊端及面临的问题日益凸显出来。首先，全球经济一体化和金融服务多元化将给中国金融分业经营制度带来重大影响。我国加入WTO后，将在5年的保护过渡期内有限度地开放银行、保险等金融业，5年后全面开放，届时西方国家金融混业经营制度必将对中国金融业的分业经营制度产生冲击。其次，网络经济的发展将冲破国家壁垒，对中国金融分业经营制度提出挑战。第三，中国金融分业经营制度限制了市场资金供给的来源，不利于证券市场的发展。第四，分业经营制度不利于金融创新。因此，随着我国正式加入WTO，我国金融业全面竞争时代即将到来，这必然会对处于改革关键

31、时期的我国商业银行造成极大的竞争压力，这些压力除了表现在外资金融机构在优质客户、人才流动等方面的优势外，在业务范围方面，外资银行可经营金融业务以外的其它非金融性业务，同样具有较大的业务范围优势。因此，中国银行业如果仍单一经营金融产品，不走混业经营的路子的话，将很难与外资银行抗衡 REF _Ref41278103 r h * MERGEFORMAT 2 REF _Ref41278107 r h * MERGEFORMAT 3。有鉴于此，为中国银行业在激烈的竞争中获得生存与发展计，国家将有可能修改商业银行法，放宽对这一方面的限制。实际上，主管部门对发展银行与元盛公司脱钩的要求也在趋缓，元盛公司在政

32、策上将有可能免遭“一刀切”的厄运。但此种推测目前仅限于理论界的探讨而已，能否得以实施及何时能得以实施不得而知。但可以预见的是，较入世前相比，元盛公司将面临较大的生存空间和更多的发展机遇。（2）中国人民银行对各金融机构不良资产比率的监管加强。入世后，面临国外金融机构将大量涌入的趋势，为规避金融风险，增强国内商业银行的抗风险能力及竞争优势，央行对各金融结构不良资产比率的监管加强。各商业银行为降低不良资产比率，加大了对不良资产清理的力度，加紧处置以物抵的房地产。四大国有商业银行因有国家政策的支持，可将不良资产分别转让给专门针对其成立的四大资产管理公司。而包括深圳发展银行在内其他股份制的商业银行却享受

33、不到这种政策，惟有靠自己寻求降低不良资产比率的路子。但同时，发展银行所处金融行业这一特殊背景，业务范围较窄，处置方式多集中在拍卖上，并因各种因素所限，拍卖所能实现的权益相对其它处置方式来说较低，发展银行亦在积极探求以物抵债房地产处置的新渠道。2、元盛公司可持续发展（土地储备及新项目开发）能力分析土地是房地产业务发展的载体，土地是房地产的第一生命，没有土地储备或量少质次的土地储备对开发商们是不可想象的。而为符合中华人民共和国商业银行法的要求，深圳发展银行一直加紧开展元盛公司的资产清理工作，力争早日回收发展银行沉淀在此多年的投资，尤其是2000年深圳发展银行恢复配股资格后，深圳发展银行为使其配股申

34、请获得中国证监会的批准，更加紧了脱钩工作的步伐，向证监会承诺2000年10月1日前全面完成元盛公司外围子公司的清理。在此背景下，元盛公司严格按照总行的要求积极开展外围子公司的清理工作，不遗余力地寻找愿意收购子公司股权的买家，无暇顾及当时的市场行情，忍痛“割肉”，终于于2000年9月28日前全面签署了外围子公司的股权转让合同。深圳发展银行的配股申请获顺利通过，深圳发展银行获得30多亿配股资金，这对已被罚三年不能配股，资金严重匮乏，业务开展严重受损的深圳发展银行来说无疑是柳暗花明。但也就是此举，令元盛公司元气大伤，近百万的土地储备也随子公司的转让一同转让，元盛公司丧失了在房地产开发方面的后劲。目前

35、，元盛公司的土地储备量和土地储备质量较低，基本情况详见表1-6表1-6元盛公司现有土地储备一览表项目名称位 置用地性质用地面积(平方米)备注龙华银怡花园深圳宝安区工业自用地50206地块有纠纷番禺怡建项目广州市番禺工业用地576523尚未过户合 计626729从以上的土地储备量和土地储备的地理位置、用地性质来看，元盛公司已基本丧失了新项目开发的基础，在房地产开发方面后劲明显不足。1998年开始，国家在全国各大城市逐步推广实行土地招标制，这对缺乏资金实力的元盛公司极为不利。相比较分析，深圳其他数十个规模较大、实力较强的房地产公司的土地储备逐年增加。2001年有九家企业通过政府组织的招标和拍卖取得

36、土地1050664.8平方米，总建筑面积1823268平方米，成交金额327349万元。2003年有13家企业通过政府组织的招标和拍卖取得土地616128.6平方米，总建筑面积1245089平方米，成交金额161725.8万元。在这种条件对比下，元盛公司处于明显的弱势地位。3、市场地位分析 深圳是一个房地产业激烈竞争的城市，全市房地产公司已由1990年的72家发展到2000年的792家，在短短的十年中，房地产开发企业增加了十倍。同时，深圳的房地产开发企业中，在深圳证券交易所上市的就有12家，在上海证券交易所上市的1家，具有较强的资金实力、社会知名度及品牌优势。2001统计数据显示，施工规模在2

37、0万平方米以上的房地产企业21家，占调查数的6%，但其施工面积占全市施工面积的36%，利润总额占全市的42.6%，销售收入占全市的31.8%，销售面积占全市的27.3%。深万科、深振业、深宝安、招商地产、深金地、深长城等房地产开发公司的品牌形象深入人心，享有较大的品牌优势，占据重要的市场地位。 从深圳每年进行的房地产开发企业资质年审中，可以看到元盛公司在深圳房地产市场中的地位。1999年，元盛公司开发“美加广场”项目，其资质排名居全市综合开发企业类第56名；2000年，居综合开发企业类第158名；2001年，被取消综合开发企业资质，居项目开发企业类第44名。4、资产清理工作分析根据1.2对元盛

38、公司现在正在从事的资产清理工作的研究，显而易见的是，元盛公司采取的急于进行资产清理，以尽快实现分业经营的战略已使元盛公司付出了惨痛的代价，形成了巨大的亏损。而在未清理的投资中，也同样存在着巨大的潜在亏损。因此，如元盛公司继续目前的发展战略，无疑，元盛公司仍将做出巨大牺牲，并最终损害到发展银行及元盛公司广大员工的利益。1.4 元盛公司的战略选择根据以上的分析，在目前环境下，发展银行与元盛公司面临以下三种选择：1、继续按照目前的投资清理策略清理现有历史遗留项目，不开展其它业务活动。2、停止对历史遗留项目的清理，转向房地产开发业务。3、在继续清理现有历史遗留项目的基础上，积极进行业务重组，转向本行自

39、有物业的管理、银行不良资产处置、投资银行业务等方向发展。第一种战略选择是保守和被动的。自1996年起，国家以法律形式确立脱钩政策以来，发展银行在与元盛公司分业经营的工作安排中，一直采用此种战略。事实证明，采用此种政策的代价是巨大的。但情势所迫，不得已而为之。然而，中国的金融环境已发生了巨大的变化，金融业分业经营的步伐放缓，目前正处于两难的选择。在这种情况下，如果继续执行以往不计损失的清理、分业经营的策略，显然是不合适，也是极其保守和被动的，不仅发展银行要为此承受数亿元的投资损失，元盛公司也将彻底失去生存空间和发展余地，这对发展银行的广大股东、对元盛公司的广大员工也是不负责任的。第二种战略选择是

40、激进和冒险的。原因有三：一是虽然国家的金融环境已经发生了巨大的变化，中国金融业分业经营的政策也终将得到改变，但就目前的法律现状来看，分业经营仍是国家法律法规的要求。因此，元盛公司尚不能根据主观臆断而做出与国家法律法规相违的选择，否则，发展银行将面临国家有关主管部门的严厉惩罚，如停止配股资格等，这将大大影响整个发展银行的发展。二是元盛公司的土地储备质量和数量均不能满足开发目标和需要。第三，从上述关于全国房地产形势及深圳房地产形势的分析可知，房地产行业过热的苗头已初露端倪，如果选择这个时机重新开展房地产开发业务，很难说不会重蹈覆辙。第三种战略选择是灵活机动，符合目前情势的。在国家有关法律未做出变更

41、的情况下，元盛公司可适当结合目前金融形势发展的趋势，在法律法规许可的范围内，在经营策略上做出适当的调整。目前，国家有关监管部门对发展银行分业经营工作的督查力度放缓，元盛公司可充分利用这一契机，在积极做好资产清理工作的同时，积极进行业务重组，向不良房地产处置、经营、物业管理等业务方向发展，形成新的业务优势，从而在业务上形成与发展银行相互呼应的格局，并且以政策允许的形式维系与发展银行的关系。在战略构想上，若将元盛公司改组为发展银行的资产管理公司，将会受到较大的政策方面的制约，但如果将元盛公司改组为以物抵债不良资产处置中心，元盛公司受托处置、经营包括发展银行在内的不同单位或个人委托的房地产类资产，从

42、中收取一定的手续费和利润分成，不仅能维持元盛公司现有盘活业务所必须的开支，形成一个新的利润增长点，而且还为尽快盘活存量资产又不至于形成大范围亏损奠定良好的基础。发展银行与元盛公司的关系也将逐步过渡到委托与受托的关系。同时，配合业务重组的需要，改革现有企业体制，提高元盛公司的企业竞争能力，做好分业与不分业的双重准备。此战略不仅使发展银行脱离“快刀割肉”的痛苦，减少投资损失，还最大限度地维护了元盛公司广大员工的利益，符合元盛公司生存与发展的需要。第二章 元盛公司进行业务重组的现实条件分析2.1 优势条件分析2.1.1 作为发展银行子公司的优势条件发展银行虽正在开展与元盛公司的脱钩工作，元盛公司也进

43、行了名称变更，在发展银行对外公开资料中也难觅元盛公司的身影。但因产权纽带尚未切断，元盛公司在法律关系上仍是发展银行投资的子公司，仍具有作为发展银行子公司的若干有利条件。1、社会形象好。发展银行是第一家上市的股份制商业银行，多年来又一直稳居深市龙头老大的地位，具有良好的社会形象。元盛公司作为发展银行的子公司，虽然鲜为人知，但在元盛公司接触的客户群体中，有相当数量的客户对元盛公司的金融背景非常感兴趣。尤其是在销售华侨城“美加广场”项目时，许多客户就是出于对发展银行的信任而最终作出购买决定的。发展银行雄厚的资金实力、良好的社会信誉，无形中为元盛公司塑造了一个良好的社会形象。 2、具有融资方面的便利。

44、虽然因脱钩之关系，发展银行不能再直接投资于元盛公司，但元盛公司作为信贷客户却依然具有一定的融资方面的便利。元盛公司与发展银行深圳各支行之间有良好的沟通渠道，只要符合信贷条件，元盛公司毋须花费公关费用即可完成融资过程，融资成本相对较低。3、可充分发展与发展银行业务优势互补的关系。发展银行主营业务是银行业务，但仍有相当数量的其它业务，如后勤保障业务、以物抵债资产处置业务、闲置资产的出租经营等。元盛公司可充分利用作为发展银行子公司这一优势条件，发展与其之间的资源、优势互补关系，并以此形成元盛公司新的利润增长点。4、元盛公司无外债，对发展银行的负债已停息挂帐，经营成本低。截至今年10月份，元盛公司已还

45、清在其它银行的所有借款，无偿还外债之忧。发展银行总行拨入的5亿余元资金及元盛公司在几个支行的借款已于2001年起停息挂帐，无利息负担。相比之下，元盛公司的经营成本很低，有一定的竞争优势。元盛公司的银行负债情况见表2-1。表2-1 元盛公司银行负债情况表（截至2003年3月31日） 单位：万元贷款行名称最初贷款时 间目前贷款期 限目前贷款金 额贷款年利率%备 注深圳发展银行盐田支行1994.57008.073已于2001年9月停息深圳发展银行中电支行1996.34005.85同上深圳发展银行福田支行1996.115507.02同上深圳发展银行罗湖支行1994.62000.5.23-2001.3.

46、236006.435同上深圳发展银行南头支行1997.620007.02同上深圳发展银行蛇口支行1997.6USD2008.625同上合计折合人民币5910（美元按1:8.3折算）5、财力雄厚的国际知名投资机构加盟深圳发展银行，不仅为深圳发展银行的发展注入新的活力，也为元盛公司下一步的出路与发展提供了较大的想象空间。 去年9月27日，深圳发展银行公告称，经政府有关主管部门批准，同意美国新桥投资集团公司（New Bridge Capital Ltd）作为国外战略投资者进入深发展，双方将争取尽快完成此项交易，现正按要求积极进行尽职调查的有关准备工作。据了解，收购的框架协议签署后，双方确定一个为期9

47、0天的过渡期，并成立了过渡期管理委员会，管委会的职权包括全面监督、控制风险、发展业务，并负责银行经营层的管理和管理机制的改善在内的各项管理职权。新桥投资是一家战略金融投资机构，类似于风险投资公司，公司主要股东是世界银行、通用电气、美国加州退休基金和新加坡政府投资公司等机构，目前管理的资本金约16亿美元，单个项目的投资规模一般在5000万美元以上，高者甚至可达10亿美元，其在亚洲地区已建立起完整的组织体系。据了解，新桥投资的成名之役是1999年击败汇丰银行，一举收购了韩国第一银行51的股权，这是亚洲金融危机以来首例外资控股亚洲大型商业银行的案例。若成功收购深圳发展银行20%的股权，则从而成为深圳

48、发展银行第一大股东，新桥的想法是，争取用35年的时间，使深发展跃居中国银行业首位。当然，这指的不是规模意义上的第一名，而是在管理水平、服务质量、资产结构、法人治理等方面的第一。新桥对发展银行的市场营销、发展战略、发展规划，都有很多自己的想法。同时，新桥投资集团汇集了众多投资银行业务运营方面的高手，元盛公司也不乏其进行资本运营的素材和概念。因此，新桥对元盛公司的政策也一度成为众人猜测的焦点之一。但无论如何，可以预计，新桥投资在成功收购后定将会有一个较大的动作，对元盛公司也将有一个明确的安排。2.1.2 专业优势1、元盛公司成立十余年来，一直从事房地产开发、清理、处置、经营管理等工作，掌握了一定的

49、工作方法、工作程序，积累了大量的房地产处置、管理、经营方面的经验和教训，培养了一批具备一定专业知识和行业经验的房地产从业人员。2、因多年进行房地产开发、处置方面的工作，与房地产行业管理部门、法律部门等建立了良好的关系，沟通渠道畅顺。2.2 现实条件分析2.2.1 元盛公司财务状况分析 1、偿债能力分析企业对债务的清偿能力，往往预示着企业近期的风险。企业偿债能力反映的是企业资产的流动性，即企业资产的变现性。主要用流动比率和速动比率两个比率来作为衡量尺。(1) 近三年比率指标（详见表2-2） 表2-2 元盛公司近三年偿债能力指标比率表 年 度比率项目2002年2001年2000年流动比率3.043

50、.422.61速动比率1.992.331.69注：流动比率=流动资产/流动负债；速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 （2）比率分析仅由以上计算结果及与行业平均值的对比分析，元盛公司近三年来的流动比率和速动比率均较为理想，说明元盛公司的偿债能力较强。但从流动资产的明细可知，以上比率分析并不能反映实际情况，实际情况是元盛公司的偿债能力并不强。但与此同时，因元盛公司的借款中绝大部分为发展银行系统内债务，且已停息挂帐，至今尚未出现很严重的支付不能的情况。2、资产管理能力分析资产管理能力分析是借助与衡量公司资产管理效率的四个指标，即库存利用率、应收帐款平均回收期、固定资产利用率、总资产利用率。但固定

51、资产周转率并不适合房地产开发企业来作为资产管理能力的指标 REF _Ref41281326 r h * MERGEFORMAT 4。 （1）近三年的比率指标（详见表2-3）表2-3 元盛公司近三年资产管理能力指标比率表 年度比率项目 2002年2001年2000年库存利用率0.570.610.13应收帐款平均回收期（天） 9503 3661500固定资产周转率404810.4总资产利用率0.0189 0.1460.035 注：库存利用率=销售额/库存；应收帐款平均回收期=应收帐款/年销售额*360；固定资产周转率=销售额/固定资产净值；总资产周转率=销售额/总资产。（2）比率分析从以上比率表可

52、看出：元盛公司三个年度的库存利用率都严重偏低，说明资产负债表上的资产没有有效运转及没有得到合理利用。应收帐款平均回收期远远高于行业平均值，说明公司的信用管理能力较差，应改变信用政策。固定资产周转率不适合房地产开发企业作为衡量资产管理能力的指标，本论文予以剔除。元盛公司的总资产利用率也远远低于行业平均值。事实上，由于企业资产经营效率的高低，取决于企业销售收入和利润增长同企业资产总额和流动资产额的增长间的相互对比，所以，只有当企业的销售收入和利润的增长高于企业资产总额和流动资产额的增长，企业才会有高于行业平均水平的资产经营效率。 3、债务管理能力分析近三年的比率指标（详见表2-4）表2-4 元盛公

53、司近三年债务管理能力指标比率表 年度比率项目200220012000资产负债率1.461.0451.052收益利息倍率15.472.08注：资产负债率=总负债/总资产；收益利息倍率=利税前收益/利息支出；（2）比率分析从以上三年的资产负债率来看，元盛公司早已处于资不抵债的境况，但因公司负债中的绝大部分来自于发展银行，且已停息挂帐，所以仍能维持公司的正常运转和支付。4、获利能力分析 （1）近三年的比率指标（详见表2-5）表2-5 元盛公司近三年获利能力指标比率表 年度比率项目200220012000销售净利润率-7.09%-总资产收益率-1.04-股东权益报酬率- 注：销售净利润率=税后净利润/

54、销售额；总资产收益率=税后净利润/总资产；股东权益报酬率=税后净利润/股东权益。 （2）比率分析根据以上比率数值可知，元盛公司的获利能力极差。 5、财务分析小结 以上比率分析，一定程度上反映了元盛公司偿债能力、资产管理能力、获利能力的基本状况。值得注意的是，元盛公司现从事的主要业务是清理投资，许多帐目进行了一定的调整，与开展新业务具有本质的区别，仅仅从财务比率上来看，是很难看出真实状况的。比如从比率上看，元盛公司的偿债能力差，但自1998年以来，元盛公司已偿还了1.38亿元的银行贷款。因此，总体来说，在现有格局下发展银行若能仍然保持其停息挂帐的政策的话，元盛公司不会发生支付不能的情况，尚能维持

55、其日常正常运转。2.2.2 元盛公司管理体制分析 在全国第一次房地产热兴起的时候，元盛公司虽然看到了投资获利的大好时机，但由于缺乏一整套严密的投资战略规划，特别是对所开发产品的市场定位模糊不清，投资方向不明确，投资规模控制不足，投资决策缺乏规范程序等。因此，当国家房地产发展政策出现变动后，大量的投资变成了一时难以收回的未完工程，投资沉淀也就成了一种客观必然。那么，为什么过去元盛公司不制订和实施科学合理的现代企业发展战略规划来规范其投资、经营行为呢？究其根源，是元盛公司管理体制和资产经营体制存在着严重弊端，具体表现为： 1、尽管元盛公司是符合中华人民共和国公司法规定而注册登记的有限责任公司，但其

56、实质仍是深圳发展银行的全资子公司，深圳市建昭投资发展有限公司不过是深圳发展银行工会投资兴办的企业。因此，重大人事任免、财务控制、投资决策和收入分配等关键权利严格受深圳发展银行的约束，影响了公司有效激励机制的全面建立，使元盛公司担当着事实上的生产承包商这样一个角色，而资产经营中负盈不负亏的现象就必然会发生。而重大经营自主权的缺乏，使公司难以建立起独立且全面的人才招聘、录用、辞退、晋升和培训的机制，难以使公司从长远发展的战略要求进行人才规划并加以实施。 2、单一的产权主体和落后的资产经营管理体制，使元盛公司不可能建立相互制衡的法人治理结构，资产经营缺乏相应的制衡监督，不能保障和维护所有者权益的实现

57、和资产增值。 3、深圳发展银行回收其自身投资失误所造成的沉淀资产并使元盛公司分业经营这一短期目标，同元盛公司要生存要发展这一长期目标间，存在着市场实现、资产分割、人员归属等多种利益矛盾，从而影响到元盛公司从公司长远发展的角度招揽和储备高层次的投资管理、市场营销管理、风险管理和人力资源管理等多种资产经营人才，公司也就不可能在这种背景下按照市场原则制订和实施科学合理的投资战略规划。前述分析表明，如不改变现有管理体制，最终将会导致以下结果：1、深圳发展银行企业所有者权益进一步流失，已形成沉淀资产的投资无法收回，最终不仅影响其经营效益，更会影响到后续配股工作的正常开展，甚至会因此而受到监管部门的惩处。

58、作为深圳发展银行以资本金投资的全资子公司，元盛公司的总资产中，除了深圳发展银行投入的2101万元的资本金，还有深圳发展银行无偿拨入的5亿余元的资金，在帐面上虽然作为“应付款”来处理，但其实质上就是深圳发展银行的所有者权益资产。此外，截至2003年2月末，元盛公司在深圳发展银行总行或分支行贷有人民币5910万元的款项，自2001年9月份起已停息挂帐。虽然深圳发展银行已提取了3亿余元的坏帐准备，但如果不妥善解决元盛公司的问题，深圳发展银行最终也会被元盛公司的亏损所拖累。 2、元盛公司资产清理工作进展缓慢，效率低下，缺乏创新意识，最终将演变为一场旷日持久的“脱钩战”。 深圳发展银行与元盛公司之间长期

59、以来形成的这种管理体制，使元盛公司不仅缺乏投资决策的自主权，更缺乏处置资产的自主权。在元盛公司名义下的资产，大多形成于房地产狂热的1992年和1993年，泡沫成份很大，再加上年久形成的资金成本，使得对元盛公司每一项资产的处置都必须慎之又慎。因此，除非势不得已，如2000年发展银行向中国证监会申请配股时忍痛卖掉的外围子公司，深圳发展银行绝对不会在亏损额巨大的情况下轻易作出处置元盛公司某项资产的决定。在这种情况下，元盛公司每处置一项资产，不仅必须报请发展银行总行有关部门、分管行领导、行长审批，还要获得发展银行董事会的批准，报批、决策过程极为漫长，有时刚刚出现的一点商机就耗费在这种等待审批的过程中，

60、资产清理工作效率极其低下。同时，正是在这种管理体制下，元盛公司员工缺乏积极主动性与创新意识，谁也不愿意冒险，思维一直停留在几种保守的资产处置方法上。此外，1997年元盛公司人事与总行脱钩后，元盛公司保留的两种用人机制形成了两种员工来源，来自于总行分配的员工能享受总行的福利待遇，脱钩工作结束后仍可回发展银行工作；而元盛公司自行招聘的员工却不能享受总行的福利待遇，脱钩工作结束后去向不明。在以上几种背景情况下，元盛公司员工队伍涣散，大家怀有各种不同的心态。有的人甚至认为，脱钩工作结束越快，元盛公司就注销得越快，消极情绪严重，这对资产清理工作极为不利，长此以往，脱钩工作将演变为一场旷日持久的战役。2.