人力资源管理 绩效考核2009版【人力资源精选】

1、Performance Appraisal第六章 绩效考核阿伦森的心理学探索 阿伦森让所有的实验参加者同时听一段录音，录音的内容是四位选手在一次竞争剧烈的演讲会上的演讲。在四位选手中，有两位是才能出众、水平几乎不相上下的选手；而另两位那么是才能平庸、水平一般的选手。根据事先安排，才能出众和才能平庸的两组选手中各有一位不小心打翻了桌上的咖啡。听完录音后，参加的实验者选出自己最喜爱的人。 才能出众、没有打翻咖啡杯的人。 才能出众、不小心打翻了咖啡杯的人。 才能平庸、没有打翻咖啡杯的人。 才能平庸、不小心打翻了咖啡杯的人。 海尔OEC绩效管理模式OEC：O Overall，全方位。E Everyon

2、e，每个人；Everything，每件事；Everyday，每一天。C Control，控制；Clear，清理。 海尔的OEC管理法又称为“日清日高，日事日毕管理法，它包含着三个根本原那么：一是闭环原那么，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环的过程，到达螺旋式上升的目的；二是比较分析原那么，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有开展的道理；三是不断优化的原那么，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的绩效水平。 指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察，评估和测度的一种正式制度。绩效评估：概念绩效的

3、含义 绩效=结果+过程即行为和素质任务绩效+周边绩效主动执行非本职任务；工作时超常的热情；工作时帮助他人；执行组织的规章制度；维护、支持组织的目标考核人员任用人员培训薪酬确定人员鼓励重要性考核的真正目的保证组织目标的实现鼓励员工进取促进人力资源开发考核的主体上司评估 下属评估自我评估顾客评估同事评估 专家评估360度评估9 360绩效评估 360 绩 效 评 估上司评估 同事评估 下属 评估 自我评估 客户 评估 360度反馈对员工个人对于团队对于企业1、评价过程帮助员工理解其他人的想法2、定位个人开展方向3、更好地控制自己的工作绩效1、促进团队成员间的沟通2、加强团队成员间的互相支持3、提升

4、团队的工作绩效1、更好地为员工设定职业开展道路2、驱动公司的培训3、提高公司整体绩效管理水平11 上司评估优点可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力下属感到受威胁，心理负担重上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教单向沟通可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤下属积极性2022/7/28 12 同事评估优点全 面真 实个人交情易使评估结果脱离实际弊端竞争之下也易使评估结果脱离实际参与性 时间观念 人际交往技巧 对小组的贡献 计划和协调能力 适合评估指标2022/7/28 13 下属评估优点能够帮助上司发展领导管理才能有利于权力制衡往往夸大上司的优点，隐匿不满弊端上司并不真

5、正重视下属的意见下属对上司工作，不可能全盘了解14 自我评估优点轻松，不具威胁性能够增加员工的参与意识效果较具建设性，工作绩效较可能改善倾向于把自己的绩效高估弊端自我考核会受到系统化的误差只适用于协助员工自我改善绩效 360度反响评价的关键点1、与其他反响方式相结合；2、灵活选取考评者；3、用数字比例制约考评人徇私舞弊；4、有侧重点的权重制定。16 员工对绩效评估的看法 成功的绩效评估不成功的绩效评估我们双方都做了充分的准备； 主管重视我所有的反馈意见，不管 是正面的还是负面的令我感到 他真正理解我的工作和付出； 主管能结合组织目标评价我的工作； 主管往往提出帮助我提高的意见， 主管给我提出不

6、同意见的自由； 绩效评估提供了真正开放的沟通机 会，主管和我交流工作中的经验教 训； 主管通过评估活动使我对自己的工 作有了更明确的认识。 主管工作繁忙，没有作好事先准备； 主管甚至没有仔细看过我的评估表 格，对我平时的工作也没有什么印 象，只是慢不经心地写一些空话、 套话； 主管对我的工作似乎没有明确的期 望； 主管对我的批评很主观臆断，缺乏 事实依据； 主管看不上并不愿意和我沟通和交 流； 主管对他的多数下属的评价都差不 多，我看不出这样的评价对我来说 有什么意义。 考核内容与标准考核方法考核工具考核周期考核程序考核体系考核内容与考核标准考核内容工作态度德，勤工作能力能工作绩效绩评价的重点

7、考核内容与考核标准工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚老实创造性领导能力完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规那么按时出勤提交建议不吸烟不吸毒销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理效劳的客户数量客户的满意程度特 征行 为结 果绝对标准绝对评价绝对考核：人与工作比较相对标准相对评价相对考核：人与人比较不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，无视工作上的客观标准。“具体人变成“抽象人，背离考核初衷。“永远的先进先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端绝对标准与相对标准考核内容与考核标准滞后指标与超前指标滞后由于我们过去采取的行动，我们现在的绩效如何？超前由于我

8、们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？滞后指标利润/损失或营运资本投资回报率，占用资本回报率雇员人均创造收入顾客投诉数目超前指标新产品开发周期用于关键客户的时间按时送货率考核内容与考核标准新昌电器商场售货员的销售业绩考核突出销售奖，兼顾其它奖过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。1把总奖金的40%提出来，作为销售

9、奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档依次类推。2把总奖金的20%提出来，作为销售效劳奖，按效劳态度分档排序。3拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。4剩下的总奖金的35%才按过去的方法进行卫生、陈列、帐册综合考核。每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情效劳 。18、29、3、10、4、11、5、12、6、13、仅次于最高的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最高的员工、评价等级最低的员工返回考核方法1.排序法姓名甲乙丙丁戊胜出次数甲00011乙11114丙10012丁10113戊00000返回考核方法2.两两比较法考核方法3.

10、强制分布法等级比例人数优秀5%2良好15%6合格60%24不合格15%6差5%2注：总人数为40人等级分配法范例：返回能力种类权重员工水平%很差一般较好很好责任心201234计划性51234分析能力51234沟通能力101234创造能力301234协调能力101234判断能力51234工作态度151234考核方法4.量表考核法对员工平时关于对企业绩效有重大或显著影响的行为，予以集中记录并考察。优点：能够把战略目标和所期望的行为结合起来；向员工提供工作指导，以便员工有针对性地改进。缺点：不适合脑力类工作；关键事件的判断难度大；记录费时；考核方法5.关键事件法1、建立一个行为性的评定量表，对每一等

11、级运用关键行为进行行为描述。(behaviorally anchored rating scale)。2、优点：工作绩效的计量比较精确。3、缺点：选择量表中的一种代表行为很困难。量表的设计较复杂。考核方法6.行为锚定评分量表法BARS BARS ：大学讲师局部 难度：教学内容优秀7向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6使用适当的例子辅助自己讲解较好5能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4能够传授知识。合格3缺乏新知识，照本宣科。较差2对传授的知识缺乏理解极差：1知识有很多错误 量表考核法图尺度评价法和关键事件法的结合。对商店售货员的考核，一方面是售货的多少，另一方面是对顾客投诉的

12、处理。如：一顾客购置了一件毛衣，以为是纯毛的，但回到家后发现不是纯毛的，就会来要求退货。一般会遇到三种不同的态度：一种是“你瞎了眼了，自己当时不看好，不给退就大吵起来了；另一种是“公司规定不能退货，要退要扣钱勉强给退了货；第三种是热情招待、关心顾客，无条件退货，让顾客感动，顾客一冲动马上又买了几件本来不想买的衣服。这样的态度才会吸引更多的顾客，销售量当然会大幅度的提高。对商店售货员的评估1、要求被评估者在评估主体面前，完成类似于实际工作可能遇到的活动。 2、优点：便于员工绩效的反响。3、缺点：当工作内容多且复杂时，模拟难度较大；评估结果受被评估员工模拟能力的影响。4、适用：操作性的工作。考核方

13、法7.情境模拟法1、优点有助于理清组织结构中的责、权、利。充分实现公平、公正。 2、缺点：管理本钱可能比较高。缺乏必要的“行为指导。 容易产生忽略组织长远开展目标的现象考核方法8.目标管理法(MBO)1、通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键指标体系，并以此为根底进行评估。四种类型：数量、质量、本钱和时限。 2、适用：各种企业。3、案例：深圳东风汽车公司的KPI指标体系考核方法9.关键业绩指标(KPI)平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财

14、务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远开展的协同和统一35考核方法10.平衡计分卡(BSC)平衡积分卡的控制指标财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序36财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们

15、展示什么?”顾客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?”内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划平衡积分卡控制图平衡积分卡控制的作用说明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结利用反响的信息改进战略38工作成绩与态度考核表考核工具考核用表的设计工作能力考核表考核工具考核用表的设计能力开发卡填写时间_年_月_日 填写者_考核工

16、具考核用表的设计考核的原那么公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反响与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化面向未来考核的周期周/月/季/半年/年决定因素工作性质管理/技术/生产管理层次高/中/低考核目的业绩/开展考核程序1. 制定考核方案2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人3. 对考核人进行必要的培训准 备1. 自我考核2. 上级、同事、下属等评定3. 反响HRP、培训、鼓励、工资奖励等实 施使 用主管人员的活动经常同雇员们交换工作意见。参加绩效考核会见的培训。采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听的方法。鼓励雇员为参加考核做好准

17、备。鼓励雇员参与。评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。评价要具体。注意倾听雇员的意见。双方为今后的工作改进目标达成一致协议。经常同雇员们交换工作意见。定期检查工作改进的进程。根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核中考核后考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核面谈准备阶段心理准备确定面谈时间决定最正确场所集中资料方案开场白方案采取的方式方案面谈收场：制成具体行动安排尽量掌握员工“老实的答复，取得他们的

18、信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中考核面谈这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进步的下级绩效差的下级年龄大、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级沉默内向的下级发火的下级鼓励；制定开展方案；莫急于许愿开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识缺乏具体分析原因；不要认准是个人问题尊重；肯定奉献；耐心而关切；为其出主意耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来开展可能性和方案，但不要让其产生错觉；水到渠成耐心启发；提非训导性的问题；征询意见耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖 金提 薪晋 升考核结果的运用上司或管理

19、者的责任，考核要素之一。教育、指导和培养部下的过程“在岗培训。培训部门制定和实施培训方案的依据。考核与培训考核结果的运用考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题：晕轮效应近因效应感情效应暗示效应比照效应不可防止的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核消耗时间、精力，难以做到销售人员员工承诺销售定额个人技能成长方案技术人员员工承诺工时定额个人技能成长方案后勤/行政人员员工承诺个人技能成长方案效劳考核指标员工目标及考核标准考核目标与标准体系实例目标管理员工承诺/个人业

20、绩承诺Personal Business Commitment PBC为协调个人行动、组织目标和部门开展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。实例目标管理销售定额Sales Plan销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行适宜的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。实例目标管理工时定额Time Record System技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原那么，记录billable多少小时，un

21、billable多少小时，年终汇总，加以考核。实例目标管理个人技能成长方案Individual Skill Development Plan为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长方案。根据现在的职位，参考工程需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。实例目标管理月度考核每月月底经理找下属逐个谈话对照年初设立的目标逐项检查对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。实例目标管理年终考核主要是进行总结经理与员工回忆目标中所有的工程进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核同时讨论下一轮的个人目标实例

22、目标管理姓 名：_ 职 务：_部门名称：_ 考核期：_部门编号：_ 考核者：_1. 对上一考核期目标的评价员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标前期目标：员工评价：考核者评价：实例微软员工业绩考核简表2. 业绩方案按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间。如果你是管理人员，至少有一个目标应包括领导责任，还要有一个目标反映你的下属的培训和开展情况。增加的或修改的目标：3. 总体评价员工评论：请放心地对你的工作任务、考核过程以至公司整体情况给予评论。考核者评论：就该

23、员工所表现出来的其它优点、成绩、业绩开展趋势或有待提高和改进的方面作出说明。员 工：_ 时间：_你的签字并不意味着你一定同意本考核结果， 只是确认这份结果已经跟你详细讨论过了考 核 者：_ 时间：_复审经理：_ 时间：_实例微软员工业绩考核简表经理姓名_ 组别_你的姓名可不写_ 日期_评价等级：C，总是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道沟通选择一项我的主管C G N R I1. 实践门户开放政策，平易近人_ _ _ _ _2. 经常和我进行有效的沟通_ _ _ _ _3. 是一个敏感的倾听者_ _ _ _ _4. 能及时为我和小组其他成员提供信息_ _ _ _ _5. 能帮助我获

24、取指导、建议和信息_ _ _ _ _6. 能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门_ _ _ _ _7. 能跟其他管理人员相关部门内和部门外的很好地合作_ _ _ _ _8. 能跟其他业务单位和地区的管理人员很好地合作_ _ _ _ _9. 能给予明确的、建设性的、持续的反响_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例微软管理人员反响表领导我的主管C G N R I1. 能在我们部门内创造并维持一种积极的团队精神_ _ _ _ _2. 鼓励部门内沟通_ _ _ _ _3. 在我的工作上给予我充分的独立性_ _ _ _ _4. 在决策上能给予我支持_ _ _ _ _5. 是一个很好的谈判者_ _

25、 _ _ _6. 能公正地对待部门所有成员_ _ _ _ _7. 能解决困难问题_ _ _ _ _8. 在危急时刻能保持镇静、清醒；有主见_ _ _ _ _9. 能预测未来的工程和变化并帮助我们的小组做好准备_ _ _ _ _10. 能有效地分派任务和责任给小组成员_ _ _ _ _评论及特别建议：_专业评价我的主管C G N R I1. 了解我的工作和每个成员在小组中的角色_ _ _ _ _2. 对我们小组内的工程和资源有很好的认识_ _ _ _ _3. 在小组内或跟其他小组都能达成合理而准确的工程方案_ _ _ _ _4. 对公司包括公司的结构、目前的产品、工具以及未来的 开展方向有很好的

26、认识 _ _ _ _ _5. 了解行业标准及当前市场动态_ _ _ _ _评论及特别建议：_实例微软管理人员反响表员工开展我的主管C G N R I1. 帮助我设计并实现个人培训与开展方案_ _ _ _ _2. 指导我找到完成工程及培训所需的资源_ _ _ _ _ 例如书籍、期刊、课程、图书馆资料等评论及特别建议_考核过程我的主管C G N R I1. 确立了清晰的考核标准_ _ _ _ _2. 就考核标准与我进行沟通_ _ _ _ _3. 在对我的考核中能给予中肯的、建设性的批评_ _ _ _ _4. 在对我的考核中能给予中中肯的、积极的评价_ _ _ _ _5. 跟我一起确定我在下一考核期的目标_ _ _ _ _6. 在考核过程中肯就他/她的表现听取员工的反响_ _ _ _ _评论及特别建议：_其