利润倍增-微利时代企业高利润解决方案(学员手册)

1、360度利润倍增-微利时代企业高利润解决方案(学员手册)360利润倍增将给你全新的经营理念360 利润倍增是一种全新的经营理念360 利润倍增是一种战略工具360 利润倍增是一种管理手段360 利润倍增是基于供应链管理的提升企业经营业绩的有效武器360 利润倍增是从360 的角度全面为企业提高利润的管理系统主要议题一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解二.建立以利润为导向的企业文化三.如何通过业务战略整合来增加盈利能力四.如何通过营销策略改善来增加利润五.如何通过改善采购成本来提升利润六.如何改善生产运营管理成本来增加利润七.如何通过物流管理与供应链整合来提高利润八.如何通过财务战略及资金运营

2、提高利润九.如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平 一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解1.企业利润管理水平测试2.正确认识利润3.有效提升利润的途径1 .看看你的企业利润管理水平如何中国企业进入利润管理时代企业利润管理能力水平测试 本测试共106道题,由廖立新先生研究,从企业经营管理中影响企业利润的9个方面进行测试,通过测试可以分析企业利润提升的空间,初步诊断企业利润管理中存在的问题,经过多家企业的测试应用表明，本测试系统具有较高的准确度。 测试说明:每题5分,根据企业实际情况给分为1-5分,评分乘权后为实际得分,为了了解企业的真实情况,请如实填写企业利润管理能力水平测试(1) 评估项目权

3、重1分2分3分4分5分 得分一.以利润为导向的企业文化914551正确认识企业的使命与角色52对利润具有正确的观念与认识43所有的员工均关心企业是否赚钱54所有的员工都具有成本观念45企业重视员工工作的价值而不仅是效率46企业经营目标是以利润为标准,并重视对各部门的成本控制57企业具有很强的创新精神38销售部门以毛利为主要考核指标,其他支持部门以成本控制为考核指标49对节约成本有明确的奖励制度410具有较强的市场化运作思维与理念311企业所有员工均具有很强的经营数据意识312重视股东的投资回报413重视对无形资产的投资414重视帐面资产以外的市场价值评估3评估项目权重1分2分3分4分5分得分二

4、.战略管理42 210 15企业有清晰的盈利模式516实施了品牌战略317.企业在机会利润,战略利润与管理利润三方面均有较好的表现418.企业构筑了短期中期长期的持续赢利体系419.企业在各投资领域具有清晰的目标320.企业对各细分业务的赢利能力具有客观的评价321企业已以从产品中心的战略转向以客户中心的战略322企业已从以市场份额为目标转向以利润为目标423.企业具有清晰的产业战略规划424.对产业链的价值转移方向具有准确的预测425企业多样化业务中70%业务能够盈利5企业利润管理能力水平测试(2)评估项目权重1分2分3分4分5分得分三.营销管理6331526.企业具有较高的客户份额527.

5、细分市场的毛利贡献能准确判定428.清楚判定单个区域市场的毛利贡献429.单位产品毛利贡献能准确判定430.企业具有良好的品牌管理与品类管理制度431.单位客户毛利贡献能准确判定532.企业定价有清晰的目标,不做恶性的价格竞争433.具有针对不同产品的丰富价格策略,追求利润最大化434.具有较强的价格谈判能力535.能有效的管理客户价值436.对营销成本有较好的分析与控制537.建立了经济性的渠道模式538.能充分利用经销商的资源439.采用低成本的促销推广方式并能创新使用新的方式440.销售人员费用率在同行处于优势4企业利润管理能力水平测试(3)评估项目权重1分2分3分4分5分得分四.技术研

6、发6331541.企业研发费用占销售额中的比例在同行处于领先542.企业研发建立了市场导向443.企业每年新产品收入占企业销售收入30%以上444.产品研发具有较高的成功率445.企业建立了专门的研发队伍346.企业研发力量在同行处于优势347.企业能充分利用外部专业研究资源448.公司技术处于行业领先水平5企业利润管理能力水平测试(4)评估项目权重1分2分3分4分5分得分五.采购管理4221049充分了解供应市场信息450.有明确的采购策略551.注重对供应商的长期培养452.把采购上升到一种企业战略453.建立了集中采购战略454.供应商相对比较集中455.具备有效工具与信息平台来客观评估

7、采购绩效356采购具有很强的计划性457.有较强的采购谈判能力358原材料采购成本在销售额中占的比例处于同行领先4 59采购管理费用处于比竞争对手低3企业利润管理能力水平测试(5)评估项目权重1分2分3分4分5分得分六.生产管理4623060.建立了OEM战略561.除了核心产品外大部分采取业务外包战略462.生产流程比较合理463.生产成本比较优化464.产品不合格率低,生产浪费较少365.设备停车维修时间控制处于行业较高标准366.产能利用率高367.达到最佳经济规模生产468.具有较低的单位能耗369.单位生产效率处于行业较高水准470实施了精益化生产371设备与原料国产化程度高372生

8、产人工总费用处于行业较低水平3企业利润管理能力水平测试(6)评估项目权重1分2分3分4分5分得分七.财务管理5226073.具有清晰的财务战略574.现况交易成为企业的一项经营原则575.企业融资渠道具有多样化476企业融资对银行信贷依赖度低477.企业财务费用占收入中的低比例处于行业较高水平478.企业负債率低379.资产收益率处于行业较高水平480.应收帐款率低481.存货周转率处于行业较高水平482.净资产收益率处于行业较高水平583.资产结构合理,现金流充沛384.能熟练运用多样化财务工具与金融杠杆385企业呆坏帐少,坏帐准备率高4企业利润管理能力水平测试(7)企业利润管理能力水平测试

9、(8)评估项目权重1分2分3分4分5分得分八.物流配送管理3919586.建立了订单,库存,物流配送一体化管理系统587.运用了第三方外包物流战略388.订单具有周期性且处于行业较高水平389.物流管理费用低390.建立合理库存控制体系,库存控制经济合理491.建立信息化物流管理492.物流配送具有计划性493.建立了专门的物流配送管理部门494.仓储设计与配置合理,费用低495.单位物流配送费用处于行业较高水平5评估项目权重1分2分3分4分5分得分九.人力资源管理4422096.人均人资源招聘解雇费用控制处于行业较高水准497.人均培训教育投资处于行业较高水准398.人员流动率控制处于行业较

10、高的水准399.人均利润处于行业较高水准3100.培训投资回报率处于行业较高水准3101.企业在策略性人力资源投资超过对手4102.销售额中的人员平均成本低于对手3103.企业建立了以利润为中心的绩效考核体系4104.成功推行平衡记分卡与关键绩效管理(KPI)4105.企业是否对关键人才采取了特殊政策4106.企业重视使用具有商业思维的人才4总分合计4512255企业利润管理能力水平测试(9)1360为及格1360-1700为适中1700-1920为良好1920-2140为优秀2140以上为特优企业利润管理能力水平测试评估结论中国企业的利润管理水平普遍较弱 通过以上水平测试实践,我们发现中国相

11、当多企业的利润管理水平是比较低的。 我在几次培训课现场测试，发现有以上的企业利润管理水平不及格，能达到优秀的企业不超过 跟国外企业相比,中国企业薄弱的不仅是规模的问题,更突出的是盈利能力。从企业测试的实践来看企业文化是最薄弱的 我们通过对抽样的一些企业的测试调研后,研究发现以利润为导向的企业文化,是中国大多数企业最欠缺的,这说明中国企业利润管理水平较低,首先是因为观念原因! 另外企业普遍在研发与营销领域普遍薄弱!中国企业人均盈利能力与国际企业具有较大的差距国外企业名称人均收入人均利润中国企业名称人均收入人均利润差距(后者相当于前者)沃尔玛万美元.万美元中国华联集团公司万美元.万美元(收入比)

12、(利润比)美国埃克森美孚公司 9万美元万美元中国石油天然气集团公司 .万美元万美元(收入比) %(利润比)美国默克公司万美元万美上海医药集团公司万美元万美元(收入比) (利润比)美国花旗集团万美元万美元中国工商银行万美元、万美元，(收入比) (利润比)中外企业的赢利能力比较据2003年统计资料中国企业利润总额国际企业利润总额中外企业比中国华联集团公司利润亿美元美国沃尔玛公司亿美元；中国第一汽车集团公司亿美元美国通用汽车公司亿美元 中国石油化工集团公司亿美元美国埃克森美孚公司亿美元 海尔集团公司亿美元德国西门子公司亿美元 宜宾五粮液集团公司亿美元瑞士雀巢公司亿美元中外500强行业首位企业利润比较

13、2003年统计资料中国企业总盈利能力与国际企业差距也较大2004年中外企业盈利能力比较项目2004中国企业500强2004世界企业500强两者比率资产规模总额34092亿美元608145亿美元5.61%营业收入总额10862亿美元148834亿美元7.30%利润收入总额386.5193亿美元7311.594亿美元5.30%人均营业收入43.54万元26827万元16.23%人均利润额1.53万元13.17万元11.63%人均资产135.83万元1094.19万元12.41%中国企业盈利能力不佳原因何在? 中国企业大多属于靠机遇和投机起家,进入微利时代后,企业的盈利水平日益下降。 过度无序竞争,

14、恶性杀价,使企业盈利水平下降 企业管理能力薄弱,使企业资源利用率低,企业成本居高不下 另外企业创新不足,研发投入少，产品技术含量低,附加值低! 企业管理者对利润管理本身也重视不够,企业很少能静下心来分析与思考企业如何赢得更多利润 企业很多时候在盲目进行无效的劳动! 微利时代到来对企业的挑战企业生存压力更大企业经营风险更高企业面临经营策略调整与管理提升中国企业赢得利润的几个阶段发展阶段 成功关键因素 老板角色胆略见识能力 资本1.与权力结合阶段冒险精神见多识广草莽英雄2.与机会结合阶段对市场信息的敏感捕捉机会能力与创新能力技术专家3.与实力结合阶段决策,执行,监控,资源整合金融资本结合企业家中国

15、企业利润提升空间巨大 由于中国市场市场成熟不高,企业集约经营程度低,中国企业提升利润的空间还非常大! 据一项调查研究表明:中国80%的有规模的企业,在现有经营规模上有提升50%以上利润的潜力!企业要实现利润与收入增长的同步化利润增长收入增长行业平均水平行业平均水平高低高低可持续赢利能力低增长质量型低盈利质量型病如膏肓企业提升利润必须提高决定盈利的三个能力能力决策(盈利模式,战略)组织与执行(管理高效率与低成本)业绩管理(以利润为导向)盈利成功率1.(做能盈利的事情)80%2.(正确做好能盈利的事情)10%3.(有效评价是否能盈利)10%4.(方向)(方法)(结果)100%决定企业盈利能力的五个

16、关键领域1.利润文化2.盈利战略3.管理流程4.人力资源5.管理技术企业提高利润的九个关键方面企业文化盈利战略营销管理研发管理采购管理生产管理物流管理财务管理人力资源2.如何正确认识利润利润对企业的意义利润是企业生存发展的基础,没有利润没有一切!利润最大化是企业追求的使命能赚取利润的领导人才是最优秀的有销量没有利润的企业终将被淘汰与企业盈利相关的几个关键财务指标1.销售利润率2.投资回报率3.资产收益率4.净资产收益率5.毛利率6.存货周转率7.应收帐款周转率8.净利润9.股东回报率10.固定资产周转率11.人均利润额破解利润的奥妙利润倒底是什么？利润的基本含义净利润=利润总额(总收入-总成本

17、)-所得税利润应该指企业赢得的净利润，基本表述为：管理经济学上的盈利盈利=税前利润总额-所得税-机会成本关于所得税问题企业要合法纳税,但要合理避税企业需要进行税务筹划,以减少税务成本案例：破解会计利润迷雾某上市公司的经济利润分析2000年12月30日单位：亿元主营业务收入经营成本及税会计利润资本成本经济利润37.7-0.8注:经过参照资料调整:资本成本率为8.2%利润的种类1.行业总利润2.行业企业平均利润3.企业利润企业利润状况的三种表现1.盈利2.收支平衡3.亏损盈亏平衡是指在某一销售水平上，企业既无利润，也不亏损总成本总销售额销售额成本盈亏平衡点销售额盈亏平衡点总成本

18、LossProfit固定成本企业收支平衡的盈亏平衡点盈利亏损案例:思科公司为什么走向亏损 思科成立于1984年，1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。目前已经成为引领当今世界网络互联产品的巨头，互联网上80以上的骨干路由器均来自思科。在美国财富杂志推出2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位，此外还拥有信息产业“最吸引员工的公司”，“20世纪90年代最有效公司”以及“全球最有价值的公司”等响亮的称号。背景介绍:思科神话的两大利器滚动式的收购通

19、过收购，思科把众多具有技术或者产品特色的公司招至麾下，从而有效地带动股价攀升，同时，思科又利用股价膨胀带来的资金，收购更多的公司。自1993年以来，思科用这种滚雪球的方式收购了70余家公司，为自己和股东带来了滚滚财源。CEM生产方式和许多人熟悉的OEM(贴牌外包生产)不同，所谓CEM即品牌商将相关技术和工艺标准化之后，交付给CEM伙伴生产，而最终的检测以及二次开发工作则由品牌商来完成。这样做的好处是思科可以有效地控制采购成本、减少库存、增强竞争力。在过去几年的高速发展中，思科一直以“所有库存都在路上”的生产优势所向披靡。2001年思科出现亏损 在思科公布的2001财年报告中，其上市11年来首次

20、出现了亏损。其市值自1998年11月以来首次跌破1000亿美元，并由2000年3月排名全球公司市值第一的5554亿美元，骤降为996亿美元，缩水80%以上。这使得许多思科员工的股票期权失去价值，并且大大限制了公司进行新的并购的能力。 思科亏损原因1、网络及电讯业近年陷入严重衰退，.com泡沫破裂和大企业暂缓投资，其主打产品路由器的需求非常疲软。2、2001年，思科的收购行动达到顶点：23家企业被尽收囊中，这使得以兼容并包著称的思科也不得不面临“消化不良”的问题。思科经营数据单位:亿/美元思科数据分析 2002年 销售收入 189.15亿美元 销量 6902万单位 总成本 170.22亿美元 利

21、润 18.93亿美元2001年 销售收入 222.93亿美元 销量 11221万单位总成本 233.07亿美元 -10.14亿美元 2002年思科扭亏为盈的秘诀在于 改变了企业收入和成本的差额值,找到了最佳销售规模点企业收支状况的几种表现总收入总成本收支平衡线亏损区盈利区ABC走向亏损走向盈利盈利企业A的利润提升路径总收入总成本收支平衡线亏损区盈利区ABC利润变化临界线1.收入与成本增加,收入比成本增加多,利润增加2.成本不变,收入上升,利润增加3.收入不变,成本降低,利润增加4.收入与成本均在下降,成本下降多,收入下降少,利润提升5.收入增加,成本下降,增加利润100200300400100

22、200300400利润亏损企业B的扭亏为盈之路总收入总成本收支平衡线亏损区盈利区1.第一步:减少亏损2.第二步:收支平衡3.第三步:盈利ABC利润变化临界线企业至少有5种以上改变利润的方法企业利润的几种形式1.暴利2.高于平均利润3.平均利润4.微利润5.负利润行业利润水平利润率(10%)企业总收入(百万元)010%20%行业平均高于平均微利负利暴利123456102078304050607080-10%衡量利润质量的一些关键指标客户平均利润=利润总额/客户数量产品平均利润=利润总额/产品数量销售区域平均利润=利润总额/销售区域个数销售人员平均利润=利润总额/销售人员数量员工人均利润=利润总额

23、/员工人数人力资本投资回报率=利润总额/人力资源总投入利润值的若干种构成净利润=总利润-所得税 =业务1利润+业务2利润+业务3利润 =部门组织1利润+部门组织利润2+部门组织利润3 =人员1利润+人员2利润+人员3利润 =短期投资业务利润+中期投资业务利润+长期投资业务利润 =盈利业务利润+亏损业务利润 =企业产品经营利润+资产经营利润 =产品经营利润(研发利润+加工利润+品牌利润+销售利润+服务利润+融资利润)+资产经营利润 =产品经营利润+资产经营利润(资产出售+资金拆借+资产租赁+股权收益)企业利润是各个业务利润总和业务1业务21234企业总利润业务3业务4利润业务种类企业利润是各个利

24、润部门的利润总和利润部门1利润部门21234企业总利润利润部门3利润部门4利润利润部门长期业务投资会影响企业的总利润利润业务周期(百万元)短期业务中期业务长期业务01234-1-2企业总利润亏损业务使企业总利润降低利润业务种类(百万元)01234-1-2企业总利润盈利业务1盈利业务2亏损业务1亏损业务2多样化的盈利点使企业利润倍增产业链业务利润(百万)研发加工品牌销售融资服务服务融资销售品牌加工研发企业产品经营利润12345企业总利润企业资产业务同样可以给企业带来盈利产业链业务资产出售资金拆借资产租赁股权收益品牌授权企业购并12345企业资产经营利润12345企业总利润6123456企业利润持

25、续增长的管理利润经营时间(年)12345企业期望的利润增长企业实质上的利润水平发展不平衡企业的持续盈利需要有效的管理案例:通用电气积极的利润管理者 通用电气(以下简称GE)是由技术、金融服务、传媒、制造等12个在全球竞争中处于领先地位的产业构成的巨型多元化企业集团。经营区域遍及全球100多个国家，现有雇员34万，2000年预计销售收入1300亿美元。 1986年GE收购KidderPeabody投资银行80%的股份，1994年，KidderPeabody投资银行因其雇员的交易行为损失12亿美元，GE因此损失7.5亿美元。这一巨额损失可能会毁了大多数大公司一年的盈利表现，甚至陷入财务危机。但GE

26、基本上没有因此而削弱它持续稳定的收益增长历史趋势。尽管有这些损失，华尔街一些分析家仍然相信GE在会计政策变更前还可以使利润与上一年的51.8亿美元相持平甚至超过这个数。 虽然1991年和1993年的净收益由于与退休福利相关的会计原则发生变更而有所下降，但GE的收益每年都在增长，收益增长率保持在1.7%到17%的范围内。对于GE这样一个由多项受商业周期影响的业务组成的大型企业集团来说，在其他许多公司受商业周期困扰、收益不稳定的情况下，GE超然于商业周期困扰之外、收益稳定增长的表现非同寻常，极少数公司能够做到这一点。 GE保持利润稳定增长的奥秘何在？一个不可否认的解释因素是它旗下工业企业和金融服务

27、部门在错综复杂的世界经济环境下的竞争优势，使其能够保持强劲、持续利润增长势头的能力。GE下属企业的业绩确实都比竞争对手出色。但实现利润稳定增长的另一个办法是“盈余管理”，即合理利用会计准则，精心安排确认收益和损失的时间来消除利润波动，特别是防止利润下降。不少投资银行家认为，GE是一个积极的盈余管理实践者。 案例:通用电气积极的利润管理者 为了消除利润波动，GE经常用重组费用来抵销出售大型资产带来的一次性收益。这样做能避免收益上升得太高，导致在以后年度里无法再超越。GE还选择一些权益资本的出售甚至是收购活动的时间，以便在需要的时候“制造”利润。 GE进行盈余管理最明显的方法就是利用重组费用。当G

28、E出售一家公司获得资本收益或有其它非常收益时，通常会用差不多等额的重组费用来进行冲销。在1983年以来的六年里，GE用这种方法提取了总值为39.5亿美元的费用。案例:通用电气积极的利润管理者 1993年，当GE出售其航空航天部门获得14.3亿美元的（税前）收益时，它以“在世界范围内关闭、缩小、调整一些产品、服务和管理设备”的名义借记了10.1亿美元的费用。这些收益和费用税后的金额恰好都在6.78亿美元左右，两者互相抵销。而且，通过在1993年预提1994年的某些特殊费用，如“资产减记、租赁终止、遣散费”等，GE得以在1994年能有更好的利润报告。如果没有1993年提取的那笔费用，其中的一些费用

29、会减少1994年的净收益。投资分析家指出，由于其中的一些费用最终将不得不以某种方式来支付，这种财务报告策略使得GE能把一次性收益转变成未来的经营收入。 采用这种财务策略的基本原理在于：GE的高层管理者相信，许多投资者在评价公司价值时会忽略来自资产交易的一次性收益。但很明显，提取某些费用以冲销这样大数额的一次性收益将避免GE的盈余在某一年中变得太高。通过将这类收益分摊到未来年度去实现，公司能更容易对外报告稳步增长的盈余，而这一点正是投资者所喜欢的。 案例:通用电气积极的利润管理者 GE进行盈余管理的另外一个办法是购买利润收购可以立即盈利的公司或资产，因为它们产生的收益要大于GE的融资成本。过去几

30、年中，通用电气资本公司（GECapital）收益增长中的很大一部分就来源于大量的收购活动。仅1993年通用电气资本公司就收购了总值达169亿美元的资产。GE资本公司北美地区零售业金融服务部门主管DanielPorter说，他和他的同事在其部门没有达到当年盈利目标时，就会去寻找收购目标。”GE资本公司两位前任高层管理者说，GE金融业务部门拥有一笔潜藏着巨大价值的财富他们称之为储备，每当需要的时候，就可以通过它确认收益。GE资本公司财务主管Parke承认：“我们有许多资产，确实存在精心安排何时出售这些资产的问题。”案例:通用电气积极的利润管理者使利润值改变的11个方式利润收入成本最初成本降低，收入

31、不变收入增加，成本不变收入与成本均降低收入与成本均增加收入与成本均增加收入上升与成本降低使利润值改变的11个方式利润收入成本最初利润收入成本最初利润收入成本利润收入成本收入上升,成本上升,利润不变收入下降,成本小降,利润不变利润收入成本收入下降成本下降使利润值改变的11个方式利润收入成本最初利润利润收入成本收入不变,成本上升成本不变,收入下降使利润值改变的11个方式改变利润值的11种方式 举例序号利润(万元)变化收入(万元)变化成本(万元)变化说明01001000900最初1200+100%10000%800-12.5%收入不变,成本降低2200+100%1100+10%9000%收入增加,成

32、本不变3150+50%900-10%750-15.5%收入与成本均降低450-50%1100+10%1050+5.5%收入与成本均增加5300+200%1100+10%800-11.1%收入上升,成本降低6150+50%1100+10%950+5.56%收入与成本均上升710001100+10%1000+11.1%收入上升,成本上升81000950-5%850-5.56%收入下降,成本下降950-50%900-10%850-5.56%销售下降,成本下降1050-50%10000%950+5.56%收入不变,成本上升1150-50%950-5%9000%成本不变,收入减少变动长期直接广外部低宏观

33、固定短期间接窄内部高微观利润的变动性对利润的影响对利润的作用对利润影响的范围工作专注性影响预期性利润改善效果战略性流程性作业性不同管理层面的利润管理特点每一个层面均要对利润负责高中基关于收入的基本描述收入=主营业务收入+其他业务收入 =基本收入+边际收入 =产品销售收入+服务收入+融资收入 =主要产品收入+附加产品收入 =技术研发收入+加工收入+品牌收入+分销收入+服务收入融资收入 =业务收入+股权收益+资产收益 =短期业务收入中期业务收入长期业务收入 主要业务要占70%以上企业才有核心竞争力 主营业务收入要为主 其他业务收入只能分散风险对主营业务进行补充边际收入具有较高的回报 其他要素不变的

34、情况下,可以带来边际收入包括: 增加销售人员数量 增加销售人员促销与培训 增加广告投入 增加产品品种投放市场 增加经销商数量 增加对经销商促销与培训 企业普遍忽视产业链上的收入 除了加工与销售收入外,其他收入对企业也有较大的贡献: 技术研发收入 品牌收入 服务收入 融资收入增加收入的关键性因素 市场机会 技术创新 产品特质 外观美化 品牌宣传 客户满意度提升 服务品质 提高价格 人力资源质量与数量 增加收入主要手段1.影响基本的两个要素: 销量与价格2.增加收入的三个层面 战略性:产业战略,赢利战略,市场战略,研发战略战术性的: 营销组合策略作业性的: 营销执行控制影响销售收入的两个基本要素更

35、大的规模销量更高的价格单价销售额增加收入的三个层面(1)战略性:企业经营观念:收入观念,政策,价值价值观产业战略:价值流入性产业,高盈利产业盈利战略:建立核心盈利能力市场战略:选择有价值的细分市场,品牌战略研发战略:技术创新战术性的: 营销组合策略,包括: 产品 价格 渠道 促销推广 服务增加收入的三个层面(2)作业性的: 营销计划与执行控制 营销组织 销售队伍 销售制度增加收入的三个层面(3)成本的基本描述成本=直接成本+间接成本 =成本点1+成本点2+成本3+成本4 =显性成本+隐性成本 =实际成本+机会成本 =正常成本+错误成本=策略性成本+非策略性成本 =业务性成本+人力资源成本+行政

36、管理性成本 =成本点数量X单位成本 =货币成本+时间成本+精力成本 =单位时间成本X时间周期 显性成本可计算而隐性成本是无法估量的隐性成本显性成本显性成本只是冰山一脚材料费人工费财务费物流费缺货成本机会成本客户流失信誉损失心理成本大量被掩盖的隐性成本时间成本人们往往重视的是看得见的成本!企业容易忽视的成本间接成本隐性成本机会成本错误成本企业需要在策略性成本上高于对手策略性成本指:直接涉及利润基线的所有事情,如销售人员,经销商,广告,研发,促销等非策略性成本指:经营必须,不涉及到利润与成本的事情,主管,秘书,顾问,计算机办公用品,办公室,工厂厂房等企业要在策略性成本上超越对手成本降低的主要手段1

37、.影响成本的两个要素 成本(点)数量和单位成本2.影响成本的三个层面战略路径 成本理念,选择资源获得方式与成本点控制运营流程 工作流程,资源计划,资源预算,资源使用监控作业方法 有效率,低成本的方法与技巧影响成本的两个基本要素更少的成本数量(点)更低的单位成本单位成本成本(点)数量降低成本的三个层面(1)战略路径 成本理念: 市场化理念,重视成本的文化与政策 资源获得方式: 企业各职能战略,生产采购,营销,物流等 内外部资源的选择 数量型与质量型增长方式选择 短期与长期的平衡 运营流程 工作流程,生产,采购,物流,营销等运做流程 资源计划,资源预算,资源使用监控降低成本的三个层面(2)作业方法

38、 有效率,低成本的方法与技巧 人员素质,工作技术,工作制度降低成本的三个层面(3)企业成本构成的业务领域研发成本总成本采购成本生产成本营销成本人力资源成本物流成本财务成本信息成本销售成本3.企业提升利润的基本方法价值链整合可以使企业利润提升 制造渠道销售供应商客户零售批发经销研究生产财务人力资源物流营销与销售原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造性企业的研究后,得出的价值链的分布值企业提升利润的主要途经1.提高供应链总价值2.在现有供应链中进行价值分割提升供应链总价值提高零售价值 100%+X%供应链价值再分配1.渠道价值 企业可以缩短渠道环节,减少渠

39、道费用2.压低采购成本 通过与原材料供应商砍价3.降低企业内部运营成本 通过研发,生产,物流,销售与营销,财务,人力资源等费用从财务上讲:提高企业利润率的四种方法以下是四种可以提高企业利润率的方法 -价格 -变动及半变动成本 -固定成本-销售额利润各要素比较案例案例背景 B公司生产不间断电源,公司以单位产品100美元的价格将产品直接卖给专业客户,全球年销量100万个单位,产品的单位变动成本(或边际成本)为60美元,单位毛利贡献(单价与单位变动成本的差价)为40美元,每出售一个产品,可为抵偿固定成本和创造利润贡献40美元. 目前公司固定成本大约3000万美元/年 每年销售收入1亿美元,利润100

40、0万美元,销售利润率为10%利润要素的比较 举例利润要素提高10%利润要素(元)旧 新利润(百万元)旧 新价格单位变动成本销售额固定成本 110 54100 万 110万3000万 2700万2010 161410 13100%60%40%30%在他要素不变的情况下,价格提高10%,即提高到110元,则利润加100%,达到2000万元利润是管理出来的 通过以上分析,我们知道了利润产生的奥妙,任何企业经营要素改变,都会使利润发生变化,利润是通过企业对各要素管理而创造的!利润管理案例:深圳航空高利润的秘密 2000年，以全国2的运力创全行业超过20的利润 2003年，实现利润相当于全国各航空企业当

41、年利润总和 2003年，中国民航业遭受非典疫情重创，深航却一枝独秀，全年实现利润3.4亿元，相当于全国其他航空企业当年利润总和； 截至2004年9月，深航已连续9年盈利，总资产从当初的数千万元发展至36亿元。仅股权变更后的2001年至今，就累计实现利润5.7亿元，各家股东的资本回报率达167，既没有投资失误，也没有一分钱呆坏账。 深圳航空经验1:专业机型和采购成本降低 深航为何盈利多？有效的成本控制是最重要的一个因素。 拿飞机拥有成本来说，深航拥有国内惟一的单一机型机队，清一色的中短途最佳机型波音737，不仅飞机购买或租赁成本相对较低，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上执行同一

42、标准，大大节省了培训费和维护费等。在飞机租金方面，2002年和2003年，深航新引进12架波音737，均属经营性租赁，由于“9.11”事件之后世界航空市场大量飞机闲置，深航新增飞机租赁费比原有经营租赁飞机租金下降20-30。 深圳航空经验2:运作市场化 降低成本，体现在深航的每一个环节。深航的管理层，公司领导也好、部门经理也好，开的都是自己的车。深航目前已实现了用车市场化管理，不给管理层配车，“公车”只是两辆接待用车。如果哪个经理认为，自己的工作的确需要车、需要专职的司机，他只能自己掏钱买车，自己掏钱雇司机。 深航总部的办公大楼，保洁和物业管理的工作，全部交给社会上专业的物业公司来做。在楼里忙

43、碌着打扫卫生的人，都不是深航的雇员。 不仅后勤保障尽量市场化，被大多数航空企业认为属于延伸产业的酒店餐饮业，深航也从未涉及。降低成本的一个办法是主业单一，深航一直不插手和主业无关的任何行业，认为“身轻”才能“体健”。深圳航空经验3:低人工成本与高人力资源投资结合 在人工成本方面，深航不养闲人，人机比有效控制在88比1以内，大大低于国内行业平均水平，2003年深航人均劳动生产率达139万元人。深航努力做到高起点培训员工，高素质引进人才，高标准使用干部 降低成本要千方百计省钱，可该花的钱还得花。深航员工的收入，在行业内就有名的高。 在深航看来，人才缺乏是一种典型的成本劣势。企业要降低成本，但对于企

44、业所需的各类人才反而要重金投入。深航机长的月收入大大高于国内其他航空公司机长的收入 员工收入普遍较高，但高要高得有道理。在深航内部，不同的岗位收入差距也很大。对于飞行员这种稀缺的人力资源，深航很舍得在他们身上花钱。对于其他一些在市场上容易获得的人力资源，深航会确定一个合适的收入 深圳航空经验4:财务起核心作用 深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理，把规范严格的财务管理摆在重要位置，从而带动了公司整体管理水平的提高。在深航，大到飞机引进决策，小到一般资产购置，无不事先征询财务部门的意见，严把成本效益关。财务人员积极主动与生产销售部门进行沟通，参与商务、机务维修谈判，项目审核，以及资产的购

45、置与管理，将财务管理融合到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的经济效益。 深圳航空经验5:实施全面预算管理 从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。他们采用用友NC系统预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，公司上下的预算意识已深入人心 深圳航空经验6:引进先进的技术系统 2002年，公司通过谈判，

46、以每月6000欧元租金的代价引进了世界上最先进的杰普森实时飞行计划系统。过去国内的航班都按照冬夏两季制定两套固定的油耗定额，但是由于天气、飞机状况、载量及航路高度的不同，实际所需加油量是有差异的，加油量一成不变就会造成很大浪费。杰普森实时飞行计划系统在确保安全的前提下，根据实时的航路高空气象数据，按照最省油、最短飞行时间、最优航路、最优载量等标准，制作飞行计划书，达到降低飞行燃油成本、提高飞机利用率的目的。仅去年3月至12月，深航就通过采用这一系统累计节油800吨，节支近260万元。去年非典之后，他们广泛开展节支活动，执行全员减薪计划，降低驻外补助和通讯补贴标准，提前进行飞机停场检修，共节约费

47、用650万元。 深圳航空经验7:建立直销体系降低营销成本 深航以直销体系建设来降低销售费用，强调以飞机利用率来衡量收益。深航目前直销体系的销量占深航总销售量的一半以上。在飞机利用、航线结构设计上，把飞机利用率与小时收益指标纳入同一考核范畴，并对每班变动成本进行周期测算，使得航班收益成本决策系统围绕着飞机利用率这个轴心转动，而且是动态调整的。近3年来，深航的飞机利用率一直保持在全行业较高水平，而市场直销体系的强大与市场营销基础工作对飞机利用率的提高构成了有力的支撑。 深圳航空经验8:充分管理航线成本 对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的。他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估，大幅减少了因

48、航线配置不合理导致的资源浪费，坚持“以最小的投入，获得最大的产出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐食，销售、管理、财务三项费用等方面建立了相应的经济效益分析模型，使各项运营成本也大大降低。 深航案例的启示:利润是管理出来的 利润不是从天上掉下来的 提高利润不需要传奇,只需要踏踏实实的做好管理的每一个环节!主要议题一.企业利润管理能力剖析与利润奥妙破解二.建立以利润为导向的企业文化三.如何通过业务战略整合来增加盈利能力四.如何通过营销策略改善来增加利润五.如何通过改善采购成本来提升利润六.如何改善生产运营管理成本来增加利润七.如何通过物流管理与供应链整合来提高利润八.如何通过财务战略及资金运营

49、提高利润九.如何通过有竞争力的人才战略提高盈利水平 二.建立以利润为导向的企业文化1.盲目追求做大,创造了太多恐龙型企业2.过于重视销售量,只是表面忙碌3.强调销售额,忽视毛利只不过是虚假繁荣4.疏于数据管理,使企业经营者不知道企业实际的情况5.“宁可让利,不可让市场”的谬论,使企业流失了大量利润6.市场份额崇拜使不少企业走上不归之路7.重视管理过程控制,而轻视经营实效,使企业忙忙碌而无成效中国企业经营理念的反思中国人普遍缺少商业思维百度(baidu) 11100 个网页列名古狗(google) 60400 个网页列名 搜寻“商业思维”关键词说明中国人对商业思维重视程度是较低的中国企业对绩效关

50、注度统计 搜寻结果 比较指标google搜寻到网页baidu搜寻到网页 结果说明利润VS收入3280000/55900005510000/5670000对收入的关注超过利润的关注盈利模式VS成本控制224000/2580000123000/369000对成本控制的关注超过盈利模式销量VS价格1100000/98400003430000/8780000对价格的关注超过对销量的关注结果VS过程12000000/73900007650000/5680000对过程的关注超过结果效果VS效率8160000/2520000 7210000/ 5410000对效果的关注超过效率产出VS投入487000/59

51、50000998000/ 5550000对投入的关注超过产出企业要明确自己的使命与角色 企业是一个经济组织,存在的目的就是赚钱,因此企业的使命就是赢取利润 利润挂帅是企业的最高原则 追求利润最大化是企业的商业本性要做有价值的企业恐龙型企业高度风险巨人企业最优秀的企业 既大又强创业企业或即将被淘汰的企业 精益型企业 小巨人企业利润规模企业正确确定自己的经济角色与社会角色政府型企业企业公民需要被淘汰的企业利益驱动型企业社会责任商业伦理商业动机与利润追求角色错乱是一些企业失败的根源企业要明白企业存在的目的:创造价值企业员工股东客户社会重视对客户的价值创造为客户创造让渡价值总收入总成本0产品服务人员形

52、象货币时间体力精神企业只需比竞争对手多一点价值就可以 无限满足客户需要是不可能，不必要和不经济的 企业只需比对手多给客户一点让渡价值就可以重视对员工的价值回报为员工创造让渡价值经济收入事业成就自我成长生活趣味时间成本智力成本体力成本心理成本总价值总成本0重视对股东的价值回报 股东价值最大化,可以解决企业发展需要的融资问题. 追求股东价值也可以使得单个企业的利润最大化变成全社会资本回报的最大化，极大地提高了整个社会的资源使用效率，并且在这个过程中使资本迅速由旧的行业向新的行业转移，加速了新兴高科技行业的发展。案例:从美、日、中三国经济发展看商业文化经济表现美国日本中国国内需求旺,净进口不足,净出

53、口消费需求不足，贸易顺差储蓄率低/15%高/30%储蓄率强迫性上升达到百分之四十资本回报率高/15%低/￥58,900客户数量：85每客户成交额：￥19,000-￥58,900客户数量：319每客户成交额：￥4,820-￥19,000客户数量：1,701每客户成交额：￥1-￥4,820客户数量：154客户数量：250客户数量：1,0002,126个现有客户销售收入￥4,680/客户利润￥399/客户投资回报率9%销售收入￥114,000/客户利润￥45,600/客户投资回报率114%销售收入￥31,600/客户利润￥9,480/客户投资回报率139%销售收入￥9,100/客户利润￥1,820/

54、客户投资回报率74%销售收入￥1,160/客户利润 -￥522/客户投资回报率 -53%某公司案例:20%的客户创造超过100%的利润客户1%客户4%客户15%客户80%惊人发现:80%客户竟然创造的是负利润许多企业将大量资源浪费在无价值客户身上客户数量客户数量客户价值客户价值20%80%20%80%过去时间与资源20%80%今天时间与资源20%80%适当剔除无价值的客户有助于提高利润利润客户(万元)01234-1-2企业总利润客户1客户2客户3客户4剔除无效客户有助提高利润在现有客户上提升价值营销成本更低成本老客户新客户成本(高5-6倍)合理的产品结构对利润具有较大影响产品线产品标准化产品创

55、新程度产品结构产品的附加值 产品线结构直接影响企业成本与收入产品线宽度,长度与深度极大影响产品的成本与收入产品多样性(服务度/收入)产品生产成本合适的产品线结构,是服务满意与成本优化的关键适当减少产品品种会降低生产成本毛利与销量要找到平衡 希望产品明星产品 瘦狗产品 现金牛产品销售量毛利率产品毛利和销售量矩阵图适当剔除没有盈利贡献的产品有助提高利润利润客户(万元)01234-1-2企业总利润产品1产品2产品3产品4剔除无利产品有助提高利润增加的利润产品标准化程度决定成本与附加值标准 定制总成本低 成本高价值低 附加值高无个性化要求 个性化要求高兼容性强 不兼容服务简单 服务复杂产品功能 产品服

56、务 产品创新程度决定产品的附加值产品价值/利润仿制产品改进产品创新产品要高度重视产品的附加价值1.产品包装越来越被顾客重视2.式样多样性3.个性服务4.品牌5.特色功能6.个性化设计7.时尚感8.高价值的分销渠道产品属性的改变可以增加的价值(价格)特点标准水平(Standard Level)溢价水平(Premium Level)增加的价值(Added Value)（美元）质量不纯杂质每万分之十不纯杂质每百万分之一140交货二周内一周内015系统仅供应化工品供应全部系统080创新没有研究与开发支持高水平的研究与开发支持200再培训一次性培训有要求可以再培训040服务通过国内办事处购买当地适用02

57、5价格100美元/磅105美元/磅500 杜邦在对某一化学品定价时依据该产品所带给顾客的每一个附加利益推定顾客所认知的价值，并在此基础上确定该产品的价格。这种定价方法也称为成分价值定价（ Component-Value Pricing)如何发现产品的价值区产品属性/竞争对手表现对顾客重要性本产品竞争对手认知价值比可能溢价水平备注质量功能技术含量原料核心部件外观设计包装标准/复杂技术培训交货速度付款方式交货方式品牌客情关系宣传及知名度人员素质服务水准价格决定企业盈亏 定价问题事关企业盈亏问题,而大多数企业对其缺少足够的重视和有效的管理企业定价事关盈亏 要实现价格,销售量,利润各提高10%很难以同

58、时达到,但通过定价来大幅提高利润完全可能! 如果价格平均涨1%,对于一个有规模的企业而言,意味着什么? 可口可乐提高1%,利润提升6.4%,富士公司,则为16.7%,雀巢为17.5%,福特为26%飞利浦为28.7%.对大公司而言,这意味着获利或亏损的问题!定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定成本21.3%固定成本21.3%变动成本70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12

59、.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额企业该涨价还是降价以收入最大化为原则价格(元)收入(万元)1020304050100200300400原来价格降价后提价后提价后的收入最大价格涨与降的案例分析 B公司生产不间断电源,公司以单位产品100美元的价格将产品直接卖给专业客户,全球年销量100万个单位.产品的单位变动成本(或边际成本)为60美元.单位毛利贡献(单价与单位变动成本的差价)为40美元.每出售一个产品,可为抵偿固定成本和创造利润贡献40美

60、元. 目前公司固定成本大约3000万美元/年 每年销售收入1亿美元,利润1000万美元,销售利润率为10% 公司对100元价格对利润贡献是否最高发生怀疑,考虑对价格上下浮动20%,管理希望了解调正价格后多少销量才能维持1000万美元利润?案例背景:案例:B公司价格对其利润的影响销量/百万台价格及单位变动成本 (美元)0.511.51006050价格单位变动成本价格及单位变动成本 (美元)0.511.51006050新价格单位变动成本2为获得同样利润而增加的销量80120案例:B公司价格对其利润的影响降价为80美元,单位毛利贡献从40元降为20元,必须有两倍销量才能获得相同的总毛利贡献额价格只降