领导的基本理论课件

1、 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.领导的基本理论第12章领导的性质与作用领导一个人对其他人施加影响、并指导他们的活动朝团队或组织目标努力的过程。领导者对其他人施加影响的人。（罗宾斯：能够影响他人并拥有管理职权的人）领导的本质追随与服从。领导风格一个人所选择的影响其他人的特定行为方式。 领导和管理 “把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上” 通用总裁杰克韦尔奇 领导只是管理的一个方面，管理还包括计划、组织、控制等。管理者必须是被任命的影响力来自正式权力只存在于正式组织中领导者被任命的或者非任命的影响力来自正式

2、或非正式权力存在于正式或非正式组织中别人为什么愿意接受你的领导值得信任眼光敏锐换位思考人格魅力领导理论发展历程 领导特质 领导行为 领导情境 领导魅力 1940 1960 2000传统特性理论 领导者的特性是与生俱来的，生为不具备领导特性的人不能当领导。 亚里士多德：“几人从出生之日早就已经注定属于治人或治于人的命运。” 吉伯，1969：天才的领导者应具备七种先天特性：善言辞；外表英俊潇洒；智力过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。 中国对企业领导者的特质要求序号领导者素质类别回答百分比1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.44

3、知人善任，开发人才，合作精神46.35一定和专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力14.6领导的特质理论研究者领导者特征斯托蒂尔1.身体特征：如精力、外貌、身高；2.社会背景：如受过高等教育；3.智慧与才智：如过人的智慧、专业知识；4.性格：如有自信、进取；5.工作特点：如有事业心、责任感、干劲；6.社会技能：如善于交际、与人合作。吉塞利1.智力2.管理能力3.主动精神4.自信心5.个性化1.拥有这些特质一定能够成为领导吗？2.成功的领导一定与

4、这些特质有关吗？领导特质理论行为理论不强调领导者的天赋与素质，而注重领导者本身的行为与作风。认为领导者对被领导者所采取的控制方式不同，将会影响组织气氛从而影响其成员行为和工作效率。可分为领导作风和领导行为两个方面。 专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）放任（权力定位于个人）非正式权力正式权力专制式产量最高，但领导不在场立即下降民主式质量最好，领导不在场无显著变化放任式产量和质量都最差民主式的领导方式最有效 行为理论勒温权力定位理论非正式权力正式权力-俄亥俄州立大学的研究（1）创立结构维度（initiating structure)概念：创立结构维度指的是为了达到组织目标，领导者界定和

5、建构自己与下属的角色的倾向程度。 包括：任务与职责规定的明确性 组织与计划的条理性 使用职权与奖惩去监控和实现目标的情况 注重任务的领导行为倾向（2）关怀维度(consideration)概念：关怀维度指的是一个人具有的关心和尊重下属，并愿意建立一种相互信任的工作关系的程度。 注重下属及人际关系的领导行为小结：高-高型领导者常常比其他三种类型的领导者（低创立结构、低关怀或二者均低）更能使下属达到高绩效和高满意度; 但并不总是，还需加入情境因素。领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。密歇根大学的研究领导者行为的两个维度：（1）员工导向（2）生产导向-领导方格论 （R.

6、Blake and J.Mauton)发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了领导方格论，充分概括了前两种研究。5种最具代表性的类型：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸之道型、团队型（1）贫乏型管理（1.1组合） 领导人几乎放弃其职责，既不管工作，也不关心人（2）任务型管理（9.1组合） 领导者通过权力与控制进行运行，最关心的是工作（3）乡村俱乐部型管理（1.9组合） 领导者对员工关怀备至，重视创建友好气氛（4）中庸型管理(5.5组合） 领导者致力于保持完成工作和维持员工关系之间的平衡（5）团队型管理（9.9组合）领导者让群体成员广泛参与，为所设目标而奋斗 对生产的关

7、心对人的关心高低高1-1贫乏型管理9-1任务型管理1-9乡村俱乐部型管理9-9团队型管理5-5中庸型管理低团队型管理领导方式最有效管理方格理论领导行为的第三维 芬兰和瑞典学者考察了俄亥俄大学研究的原始数据，发现在对领导行为的研究项目中包含了有关“发展”的行为因素，如“做事总爱采用新方法”，“运用新观点解决问题”，“鼓励下属采取新活动”等，被当时的研究者所忽略。而在当今干变万化的世界里，有效的领导应表现出发展导向行为，必须重视尝试的价值，寻求新方法，勇于激发和实施变革。具有发展导向行为的领导（development-oriented leader）在90年代更令下属满意。杰夫贝佐斯和亚马逊亚马逊

8、（A lnc)是美国一家网络零售公司，创始人兼CEO是杰夫贝佐斯，该公司在九年的亏损后终于首次实现年度盈利。公司的盈利可以说相当部分是贝佐斯的功劳。整天嘻嘻哈哈的贝佐斯从外表看一点也不像个标准的成功领导者，在公众场合，精明的他知道如何把一个幽默风趣、惹人喜爱的自己推销出去。可是当他以老板角色登场时，就没那么可爱了。 贝佐斯每周主持的管理层例会上，会像检察官一样刨根问底，问员工的数据无所不包，极尽详细。而如果他不满高级主管们提供的答案，就会自己亲自去了解具体业务情况。 在亚马逊，员工没有太多的自主权。贝佐斯总会向别人发号施令去按照他的要求做，如果他要求尽快完成一项工作，通常只留出你完成该工作所需

9、时间的一半。 而贝佐斯在招聘员工时也极其苛刻，相当注重申请人的大学成绩，且以自己的独特方式来面试申请人，贝佐斯要的，是最聪明的，并且具有创新能力的人。 这是所谓亚马逊模式：策划出一个有妙趣横生的对外形象；在公司内部雇佣一大帮聪明人，驱动他们超负荷工作。中西领导风格的差异西方：初级阶段，管理者表现出任务型和智慧型风格，当他们晋升到责任更加重大的岗位后，就会更加趋向于社交型和参与型。中国：明显偏向于任务型和智慧型。他们强调规则和结果，目标和指令明确，逻辑严密，分析性强，对人对己的标准都很高。他们不太强调参与，很少通过倾听和沟通以及正面的方式来建立关系和合作。中国企业领导为什么缺少参与家长式作风：中

10、国人以管理家庭的方式管理国家和企业，西方人以管理国家的方式管理家庭和企业。管理体系不完善：创业初期的成功取决于企业领导，企业成长后就需要更多地依赖中层管理者。关于领导的情景困惑“我把大多数问题交给我的手下，由他们发挥主要作用，我仅仅起一种催化剂的作用。”“对影响到他人的事情，由某一个人说了算是愚蠢的，我经常与下属讨论事情。”“一旦我决定了行动的路线，我会极力说服我的员工接受我的想法。”“我的职责就是实施领导，如果我把那些本该由我决定的事情推给他人，我就是不称职的。”“我崇尚实干，不愿意把时间浪费在会议和讨论上，必须有人来指挥，那个人就是我。”问题：现代领导者如何做到既民主地对待下属，又能保持必

11、要的权威性和控制力？领导模式连续分布场选择领导模式需要考虑三方面的因素：领导者被领导者环境中国微软亚马逊领导者唐骏：中国人，微软中国区总裁，掌握领导艺术，对不同环境的文化差异和冲突有敏感性。贝佐斯：美国人，CEO，精明能干，有远见卓识，对工作要求高，给员工施加高压力以获得高绩效。被领导者大型外资企业在中国的分公司的员工，把公司当作家，在公司里交朋友，渴望从上司这里得到帮助和照顾，甚至指点他们的人生道路，注重人际关系和人性感恩。在应聘时被严格选拔出来的优秀人才，不少人都有远大的职业抱负，追求工作的挑战性，满足感，不太注重人际间的交往关怀。环境非常注重人情的国家中国，公司和员工之间不是单纯的商业关

12、系，制度不是惟一的管理手段，只有让员工真正把心放进公司，才能发挥员工潜力。较追求经济利润的国家美国，上司和雇员之间往往仅限于商业关系，人性关怀较少，对员工主要通过薪酬或其它机制进行激励。领导模式团队型管理任务型管理好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型上下级关系任务结构职位权力情景类型情景特征领导方式关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）权变理论 菲德勒权变领导模型情境&领导？最不受人欢迎同事（LPC）测量理论 三个主要变量 人际关系变量 任务结构变量 职位权力变量 测量LPC分数 LPC测量表 指导语：请您想出一位您认为最不受人欢

13、迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。 爱争吵1 2 3 4 5 6 7 8融洽可信任8 7 6 5 4 3 2 1不可信任讨厌1 2 3 4 5 6 7 8有趣冷淡1 2 3 4 5 6 7 8温暖合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作支持8 7 6 5 4 3 2 1敌对友好8 7 6 5 4 3 2 1不友好不热心1 2 3 4 5 6 7 8热心排他1 2 3 4 5 6 7 8易接纳对人有益8 7 6 5 4 3

14、2 1令人泄气紧张1 2 3 4 5 6 7 8松弛亲密8 7 6 5 4 3 2 1疏远有朝气8 7 6 5 4 3 2 1无朝气谦虚8 7 6 5 4 3 2 1骄傲LPC分数的意义LPC高分领导者是“关系激励”导向者。事实上他们可能与某个人不能很好关事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。 LPC低分领导者是“任务激励”导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。 权变理论：赫塞布兰查德的情境理论关注领导者行为(任务 & 关系) 假设领导者能改变他们的行为认为下属是一个情境变量下属任务熟练度 (能力& 经验

15、)下属心理成熟度 (承担责任的意愿)假设领导者能且应该改变他们的领导风格以适应下属的意愿和能力。因此，领导者培训可能会使他们的领导风格能更好的适应他们的下属。 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.赫塞布兰查德的情境理论情境领导理论是一个重视下属的权变理论；下属的意愿和能力越高，对领导者的支持和监督需要就会越少。 低 下属的意愿和能力 高领导者的支持和监督需要 高 低任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系 命令 说服 参与 授权低有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿途径

16、-目标理论 该理论认为，最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机激励，并能对它作出有效的响应。指导型支持型参与型成就型追随者特性环境因素领导行为1.指导2.支持3.参与4.成就导向追随者的目标和绩效决定导致提示：1.找出员工想从他们的职业和组织中得到什么结果。2.用员工期待的结果，奖励那些做出优异业绩和实现目标的员工。3.设想下属明确实现目标的路径，排除妨碍业绩的障碍，对下属的能力表示有信心。途径目标理论心理定格：使用语言来塑造意义和激励他人因为领导者的工作日益处于这种混乱和复杂的环境中，通常对“事实”有着相当多的解释。所谓真实的事情，不过是领导

17、者所说的真实事情；所谓重要的事情，不过是那些经他选择认为是重要的事。领导者可以使用语言来影响下属对于世界的认知、对于事件的了解、对于因果关系的信念及对于未来的愿景。“心理定格”是非常有力的工具，领导者通过它来影响别人对于现实的认知和解释。“伊拉克自由之战”，“大规模杀伤性武器”，“震慑行动”“和谐社会”、“人民的儿子”Q：领导培训？公平？ 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.领导者成员交换理论领导者成员交换理论领导将某些下属划作圈内人 (最喜欢的)基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性与这些圈内人“交换” 将比圈外人更有效结果：与圈外人相比

18、，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。LMX 领导成员交换 理论领导者暗自将其下属划入圈内和圈外圈外热 圈内人获得更多的信任、关照和特权Q：为什么会出现任人唯亲的现象？ 几乎一切超出个体经济范围的有组织的经济实体, 都建立在现实的或模仿的家族化的基础上 ，一 切信任, 一切商业关系的基石明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上面 。”马克思韦伯为什么会这样？传统家文化“家”文化：是以血缘亲情为纽带，以家庭、家族为实体存在形态，以父系原则为主导，以家庭、家族成员之间的上下尊卑、长幼有序的身份规定行为规范。差序格局领导者对下属并不是一视同仁将下属区分为自己人和外人。分类标准:( 1) 关系：下属与领导者之间是否存在某种社会关系,