终稿华为人力资本课件

1、人力资本理论及其应用研究华为的人力资本管理华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2,4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前

2、，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。 华为简介很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而华为在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就技术华为。华为人力资本华为基本法明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略

3、目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。华为人力资本华为人力资本整体分析1、人力资本形成的时间过程一般要比物质资本更长，所以华为更加重视人力资本投资，而不是将人力资本作为成本； 2、人力资本投资与物质资本投资相比，具有流动性差、抵押性差的特点，人力资本包含着某些无法直接用货币来直接加以衡量的成分，所以华为

4、将“负责管理有效的员工”作为其最大的财富；3、人力资本与物质资本的折旧方式也不尽相同，一般来说，物质资本随其使用年限的延长其拥有的生产能力是逐渐降低的，而人力资本（老年期之前）则会随着年龄的增长不断增强，其生产效率就越高华为人力资本绩效管理培训开发薪酬管理实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢？Click To Edit Title Style 培训开发 绩效管理 目标导向与价值评价的载体考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。华为绝大多数员工是愿意负责和愿意

5、合作的是高度自尊和有强烈成就欲望的1金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显2工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上3失败能就成功，但重犯同样的错误就不应该的4员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任5“华为”绩效考评体系的依据假设 “华为”绩效考核的解决方案（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；（2）工作绩效的考平侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性

6、的针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。“华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。“华为”绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通 （4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予

7、以实施（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效薪酬管理荣誉激励薪酬激励职权激励股权激励薪酬管理 薪酬激励华为实行高薪政策，体现了“华为”的高效率用人之道，高薪既可以挖掘潜力，又能避免了人才流失带来的损失“华为”最成功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动“华为”产销量年年翻番的资本。华为向职工提供更好地午餐，定期的体检，提供必要的医疗补助等

8、等，这些措施中有的增加了实际工资，有的增加了货币工资。薪酬管理生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实行加薪，由于这种加薪通过改善劳动者的健康状态会使其生产力提高，因而它也是一种人力资本投资行为，华为的薪酬管理就体现了这一点。华为的医疗保健投资，不仅会提高投资者本人的健康水平与生命力量，增强其生产能力，而且也会对周围的人群产生良好的影响，形成正的外部效应（某一经济主体的活动对于其他经济主体所产生的一种未能或无法由价格体系来反映和计量的影响，通常分为正负两种）。股权激励“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额

9、度，与贡献大小成正比。目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%20%的新员工和低级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。职权激励在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工，作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起

10、到了非常大的作用“华为”任职资格管理的主要内容（1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通（2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择（3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道（4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准（5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现（6）强调“能干出什么”而非“知道什么”（7）推动管理规范化、任职者职业化华为内部劳动力市场 在公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才竞争、人才流动的一盘

11、棋全活了。内部劳动力市场不仅有助于企业员工的人力资本投资与积累，而且还会增进员工人力资本与企业工作岗位之间的有效匹配。华为内部劳动力市场企业内部形成独特的劳动力市场或就业关系也可以减低频繁利用外部市场则可能发生的交易成本。内部劳动力市场会增进员工人力资本与企业工作岗位之间的有效匹配。内部劳动力市场的制度安排所贯穿的基本精神和倡导的基本原则是合作与竞争并存。内部劳动力市场本质上是一种由长期合约构成的就业制度安排，长期合约的有效激励作用最突出的表现在他对于企业人力资本投资主要是专用性人力资本投资的保护和激励上面。培训开发华为培训主要有三种：上岗培训：主要分为军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和

12、营销理论与市场演习等四个部分。岗中培训：主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。下岗培训：主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。华为的培训开发上岗培训：当有新员工加入时，可以使其对华为的文化，制度，管理有大体的了解；岗中培训：当员工工作效率下降，产品质量出现问题，员工士气低落，内部耗损升高，员工职位调整，提高技能与了开发新技术，担当职责以外的新任务时，可采取岗中培训下岗培训：当员工无法胜任工作时，可对其进行技能培训，使其重新上岗。华为的培训开发华为对员工的培训是基于对人力资本的认识，对员工的培训可以提高人力资本的含量，会提高劳动者本身的生产效率。例如，提高工作强度与节奏，掌握新技术，增强创造能力。劳动者人力资本含量的提高还会导致物质生产要素使用效率的改善与提高。人力资本含量的提高将有助于提高管理水平，降低“X无效率”，会使劳动者增强对企业认同感形成某种自律，实现“配置效应”。华为的培训开发华为的培训与开发是有针对性的，所用的培训教材是华为人编制的，内容是与华为实际相关的，这体现了人力资本的专用性。人力资本的专用性越强，表明工作任务的可分离程度越低，