经销商激励新课件

1、经销商激励制造商与经销商的关系可以分为三个阶段：蜜月期，乏味期，疏远期。蜜月期的经销商充满了对制造商的憧憬，双方得到了原来不属于自己的东西，而自己并没有付出什么，当美好的希望变成日常的柴米油盐，乏味期开始了，总有一方对另一方不满，不满的一方便主动与另一方疏远直至劳燕分飞。对于渠道管理，如何让乏味期变得有滋味，成为巩固销售渠道，稳定销售的重要课题，渠道管理，“管理”不如“激励”。 Q企业在全国有300多家地市级代理商。每年都要制定十几项渠道管理制度，其核心是渠道奖励政策，对销量有着举足轻重的影响。营销中心Z总监走马上任之后，提出了“特殊支持型奖励政策”对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态

2、势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千元，多则数十万元。由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。“会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满。没拿到支持的地区不停地抱怨，拿到支持的地区还嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千万元费用，却换来了代理商大面积的消极怠工、怨声载道。这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。第二年，为了扭转被动局面，营销中心吸取了失败教训，推出了“返利型奖励政策”公司不再预先支持各地区费用，一律以全

3、年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前20位的大代理商集体抗议。他们认为，“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的！而市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。Q企业销售再度全面下滑。渠道奖励政策是一切问题的焦点，两种政策都让代理商十分闹心。企业钱没少花却激化了矛盾，究竟该怎样办呢？河南某酒厂1998年抢滩山西市场时，共选择了98家中间商，分布在山西全省各地，为调动中间商的积极性，该酒厂规定，完成300吨

4、销售任务者奖励带有广告宣传厢体的送货车一部，另外厂家还赞助中间商2.5万元的促销费用，从而大大调动了中间商的积极性，使这一名不见传的小酒厂在名酒云集的山西市场占有一席之地。 野老牌稻田除草剂的生产厂家浙江天丰化学有限公司在进军湖北市场时，向基层几千家中间商发布消息：1999年将评选野老除草剂10大中间商。具体办法是：在每箱产品（一箱200小包）中放置一张抽奖券和一张调查问卷。中间商填好抽奖券和调查问卷后寄回公司，公司根据中间商寄来的抽奖券数量的多少，评选出十大中间商，每个奖长虹29英寸彩电一台。这种销售竞赛活动，能刺激销售行为较强的中间商多进货、多销货。 产品卖不动？市场占有率不高？通路积压产

5、品过多？经销商卖货积极性不高？ 我们该怎么办？激励经销商美国哈佛大学的心理学教授威廉詹姆士在行为管理学一书中认为，合同关系仅仅能使人的潜力发挥到20%-30%，而如果受到充分激励，其潜能可发挥至80%-90%左右，这是因为激励活动可以调动人的积极性的缘故。 产品从厂商到达用户的整个过程需要催化剂，有效的激励措施就是这种催化剂。对于厂商而言，催化剂的目的无非就是希望经销商、二级批发商、零售商等能更多提货、更早回款，从而降低厂商的运作风险。 经销商激励不同于其他激励计划的一个主要原因：获奖者不是你公司雇员。他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。因而，这类激励计划是否有效就

6、变得复杂许多。 在设计激励计划的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。为了有效地设计合适的奖励计划，如下关键步骤必不可少： 1、明确目标 任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含数字。通常讲，你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。 主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提高10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。 2、确定经销商类型 如果公司是通过中间商销售产品

7、，那么明确中间商是哪种类型就很有必要。 当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，还是有许多消费品和B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，否则你的激励计划就会落空。 通常，排名前20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。 3、了解经销商的意愿和需要 除非你能有力控制那些代理团体，让他们依靠你公司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。每个人都希望中间商们不要三心二意，并不断地找出理由

8、来劝说他们专心于自己的产品。但是，大多数经销商采取的却是最符合消费者和他们公司利益的措施，而这些措施对你公司来说并不见得最优。聪明的厂商知道，他们的激励计划必须帮助经销商实现自己的目标：增加销售和利润。 在抛出任何激励计划之前，你可以考虑召集经销商、代理商和批发商开会，会议的所有费用都由你来支付。会上，你请他们把他们的需要说出来，把他们的担心说出来。 大多数中间商都会说，销售和利润是他们最关心的，这并不是说，增加多少佣金就能提高销售量。对能解决他们最根本问题的举措，诸如对抗竞争、提高销售队伍的培训效果和人员的留用率、建立客户忠诚度以及产品或服务的品类，经销商都十分热衷。记住，试图让批发商和经销

9、商储存滞销的货品根本无助于激励他们。要搞清楚，你的计划包含了能促进销售的因素，比如瞄准目标客户的促销。 要有效地调动中间商的销货积极性，及必须了解他们的需求。对中间商而言，他们的需求主要有： 好销的产品； 优惠的价格； 丰厚的利润回报； 一定量的前期铺货； 广告支持； 业务人员指导； 业销售技巧方面的培训； 及时的供货； 特殊的补贴和返利； 优厚的付款条件等。 4、激励方案 现在，到了讨论你需要中间商做些什么的时候了。大多数公司希望中间商囤积或销售更多当前的产品，或者参加营销活动，但到底是什么因素在吸引中间商？在与主要的经销商和代理商的会议上，你应该考虑其他方法帮助他们实现自己的目标。 需要指

10、出的是，只有你把目标设成可以达到的程度，你才会得到响应。你的目标应尽可能简明、具体。 最后，要防止人为地刺激销售，使得经销商只在激励计划实施的前后这段时期内大量地进货或积极地促销。 下面是一些可以考虑的激励方案，这些方案可以混合使用。 依据激励对象分类 1.针对总代理、总经销的激励 （1） 年终奖励 针对年终销售目标奖励，常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者选择一些有助于总代理商或总经销商进一步发展所需之实物或服务，比如奖励汽车、配置电脑、管理软件或组织人员培训等。（2） 阶段性奖励 在中国IT市场上，很多厂商都对总代理商或总经销商设定了特别的暑假销售奖励和寒假销售奖励等

11、。另一方面，更多的厂商将年终奖励分解为4个季度的阶段性奖励来执行。因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险；有些公司将阶段性奖励的周期分得更细，比如以月度为周期，甚至不少公司以周为单位进行奖励。 2.对二级代理商或经销商的激励 不过在执行对二级代理商或经销商的激励政策时，应该把握好一个度的问题，应该着重将奖励的考核依据放在实际的销售量上，否则可能造成短期的“销售繁荣”，实则形成“窜货”，这将直接导致价格体系混乱，影响到市场的正常发展 3.对零售终端的激励 常见的激励方法有提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销费、店庆赞助、年终返

12、利、商店DM的赞助等 4.对消费者的激励 对消费者的常见激励方法有即买即送、免费试用、累计消费数量或次数或消费金额后优惠、折扣或降价、免费送货、上门服务等等。依据激励手段分类1.直接激励 所谓直接激励，就是指通过给予渠道成员物质或金钱的奖励来激发其积极性，从而实现公司的销售目标。在营销实践中，厂商多采用返利的形式奖励渠道成员的业绩。 （1）过程返利：这是一种直接管理销售过程的激励方式，其目的是通过考察市场运作的规范性以确保市场的健康发展。通常情况下，过程激励包括以下内容：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。 （2）销量返利：

13、这是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的奖励，其目的在于提高销售量和利润。在营销实践中，有3种形式的销量返利： A、销售竞赛：就是对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励。 B、等级进货奖励：就是对进货达到不同等级数量的渠道成员给予一定的奖励。 C、定额返利：就是对渠道成员到一定数量的进货金额给予一定奖励。 2.间接激励 所谓间接激励，就是指通过帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性和销售热情的一种激励手段。 间接激励的方法很多，比如，帮助渠道成员建立进销存报表；帮助渠道成员进行客户管理；帮助渠道成员确定合理的安全库存数以及帮助渠道成员进行客户开发、攻单

14、等。 对经销商的激励方法一览表 相互交流方面的激励工作、计划、关系方面的激励扶助方面的激励1、向经销商提供最新产品； 2、定期的私人接触；3、定期的信息交流；4、经营磋商1、对经销商困难表示理解； 2、经常交换意见；3、一起进行计划工作；4、承担长期责任；5、安排经销商会议1、提供销售人员以加强销售队伍； 2、提供广告和促销方面的支持；3、培训其推销人员；4、提供市场调研信息；5、融资支持书上的分类方法：（P252）1、利益激励 返利制度 职能付酬方案 补贴政策 放宽回款条件 渠道建设投入2、参与激励和关系激励 建立经常性的磋商和沟通机制或组织 定期的高级和中级领导层的会谈 遵从渠道关系建设的

15、基本原则 开展经常性的情感沟通活动3、发展激励 有前景的产品 优秀的管理方法 共同开发新的市场机会 帮助中间商成长4、渠道支持 信息支持 市场支持 技术支持 融资支持返利制订原则1.额度适宜的原则 在一般行业中，返利利润空间一般要比价格利润空间大一些；而在白酒行业中则要小一些。产品导入期的返利利润空间比价格利润空间要小，而产品在成熟期则要大。 制造商为一批商提供的返利利润空间比价格利润空间要大，为二批商提供的则小，甚至为零。2.适时兑现的原则3.配套使用的原则 4.激励与约束相结合的原则返利要配合一些约束机制，如不许跨区销售、不许降价销售，否则减小返利利润空间，直到取消等等 案例：百事可乐的返

16、利政策 百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。 （一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产

17、品形式给予。 （二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。 （三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。 （四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。 因为以

18、上奖励政策事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评： 1.考评期经销商实际销售量； 2.经销商销售区域的市场占有率情况； 3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定； 4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品； 5.经销商是否执行厂家的销售政策及策略； 6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法 。 防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。

19、当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。 晨光文具 晨光文具创办人陈升明出身于普通推销员。17岁时，陈升明找到的第一份工作就是推销文具用品，他一干就是10年。1999年金融危机让他所在的公司倒闭了，于是他自起炉灶，在上海奉贤买下6亩地建造厂房，生产文具用品。 10年行商生涯，陈升明对渠道的特点和操作手法相当熟悉，有着很高的领悟力。他认识到，如果沿袭以前聘用众多销售员去全国各地跑业务的做法，不仅开支大，效果不见得好，

20、而且很难百分之百地覆盖全国市场。而文具行业毛利润低，并不是过多投入就能有过多的回报。要在较短的时间内以最少的人力取得最好的渠道铺设效果，陈升明想到了借力。于是，陈升明将快速消费品的渠道分销模式引入文具行业，结合保险行业的直销模式，创造性地推出了“快速消费品大流通模式+直销模式”，构建了一个伙伴金字塔式的销售网络。 在具体执行上，晨光文具先是以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商培育成单一品牌的经销商。在站稳一级市场之后，由一级市场的经销商培育二级市场的经销商。层层递进之后，陈升明用了6年时间建立了一个蜘蛛网般的营销网络。目前，晨光文具拥有28个省级

21、配送中心，1800多个二、三级渠道合作伙伴，3.5万个直控零售终端。同时，晨光文具与家乐福、沃尔玛、乐购、易初莲花、罗森等大型超市与便利店建立了长期合作关系。强大的营销网络确保晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。而管理这一庞大的营销网络的，仅为五六十人，他们不必经常到各个区域出差，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展工作。目前，一、二、三级经销商对晨光文具的认可度分别为100%、70%、50%。而省级、市级、县级合作伙伴甚至自己掏钱组建销售队伍，与晨光文具形成了一个紧密的利益共同体。 2007年，晨光文具推出了“晨光伙伴精英训练营”计划。一年两次的“晨光伙伴精英训练营”旨在将核心伙伴凝聚在一起，统一思想，提高技能，提供方法。“晨光伙伴精英训练营”以金字塔型模式为原则层层负责，层层分享，将新的思想、新的经营理念贯彻下去，上下一心。“晨光伙伴精英训练营是一种比较好的终端管理沟通方法，但涉及的仍然是表面的东西。”业内人士认为，终端为王，但是终端以利益为先，晨光文具是一个比较松散的利益共同体，它将所有的终端渠道紧密联系在一起的只有利益。为了满足渠道合作伙伴的成长需求，