薪酬管理项目3

1、 绩效薪酬设计 确定基本薪酬 岗位薪酬设计 能力薪酬设计项目三工资结构的设计一、基础薪酬认知（一）概述（1概念基本薪酬又叫标准薪酬、基础薪酬、基本工资等，一般是指组织在全面考虑员工年龄、技能、学历和平均生活费用的基础上，以员工的劳动程度、劳动强度、岗位责任大小为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而支付的稳定的劳动性报酬。一、基础薪酬认知2特点综合性导向性常规性稳定性（高刚性）基准性一、基础薪酬认知3作用 基本薪酬具有保障和补偿的职能。一、基础薪酬认知（二）构成通常情况下，它可以由基本工资、工龄工资、职务工资、技能工资、岗位工资、学历工资等构成。基本工资是员工收入的主要部分，为

2、员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源；同时，基本薪酬往往还是可变薪酬确定的主要依据。一、基础薪酬认知（三）变动因素总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化；企业所处的行业、地区及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪。二、基本薪酬的设计（一）基本薪酬的设计方法一是根据职位价值支付，对事不对人。一个扫地的职位，博士生和高中生做一样的钱，薪酬支付直接依据的就是扫地这个职位。二是根据能力支

3、付，对人不对事。一个扫地的岗位，博士做2000元，硕士做1000元，同样是扫地职位，不同人做，支付不同的报酬，因为薪酬支付直接依据的是个人。三是根据绩效支付，在很少范围内出现，比如没有底薪的销售人员。四是根据市场工资支付，主要针对特殊人才。二、基本薪酬的设计（二）基本薪酬的设计步骤首先要进行工作分析，界定各岗位的工作职责和任职资格要求；接着要进行岗位评价，界定各岗位的相对价值大小；然后进行薪酬调查，将调查的结果和岗位评价结合起来，建立薪酬曲线；最后要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。二、基本薪酬的设计（三）基本薪酬的支付形式1.普通体力性劳动的计时工资和计件工资在大多数情况下，企业一般人力资本的基本

4、薪酬是采用计时工资和计件工资结合使用。2.专业人力资源的月薪或年薪 对于专业技术人员、企业营销人员等专业人力资源来说，由于其产出量或工作成果较难度量和评价，而且工作的努力程度也是难以监督，所以，这些专业人力资本的基本薪酬一般表现为月薪或年薪的方式。二、基本薪酬的设计3.企业经营管理者的年度基薪对于企业经营管理者这些企业家型人力资本来说，其基本薪金可采用年度基薪的形式。实际的操作中，确定企业经营管理者的年度基薪时一般要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数以及企业的经营管理难度和责任等来具体衡量。二、基本薪酬的设计（四）基本薪酬的调整晋职根据所晋升职位的职等职级支付基本工资；晋等根据考核结果，在

5、职称系列内晋升职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资；晋级根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资；调整工资率根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。一、岗位薪酬认知（一）概念岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称，是体现岗位价值的工资。一、岗位薪酬认知（二）特点它主要的特点是对岗不对人。一、岗位薪酬认知（三）具体形式一岗一薪制一岗数薪制二、岗位薪酬设计（一）确定基本原则

6、与策略确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。二、岗位薪酬设计（二）岗位分析岗位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。二、岗位薪酬设计（三）岗位评价岗位评价的价值岗位评价，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。二、岗位薪酬设计（四）市场薪酬调查薪酬调查的目的是保证薪酬设计的

7、外部公平性和竞争性，吸引和留住人才。市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。市场薪酬调查是企业通过各种渠道获得相关企业各个职位的薪酬水平及相关信息的过程。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业的相同或相似岗位的薪酬信息。二、岗位薪酬设计（五）确定薪酬水平与级别薪酬水平的定位是指企业相对于其他竞争对手的薪酬水平的高低。恰当的薪酬水平定位可以有效吸引、保留、激励员工，控制企业的薪酬成本，并且塑造良好的企业形象。薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有对的标准。二、岗位薪酬设计（六）薪酬的实施与修正薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，

8、还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。一、能力薪酬认知（一）概述能力（1）概念能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。即在特定组织中，服务于组织能力和战略能力的，同卓越绩效具有内在联系的个体特征和品质，这些特征和品质包括个人所具有的知识、技能、价值观、行为特征和动机等。一、能力薪酬认知能力（2）特征与工作绩效有密切的关系，能够可以预测员工未来的工作业绩；与工作情景相关联，具有动态性，在很大程度上受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响；能够区分优秀业绩者与普通业绩者。因此并不是所有的知识、技能、个人特征都被认为是能力，只有满足这三个重要特征才能被认为是

9、能力。一、能力薪酬认知能力（3）分类根据显现程度的不同外显能力和内隐能力。根据是否可转移通用能力与专用能力。一、能力薪酬认知2能力薪酬的概念能力薪酬是指为员工发展与高绩效有关的综合能力所支付的报酬。在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。一、能力薪酬认知3能力薪酬的优缺点一是提供了更加宽广的职业发展路径。二是支持扁平化的组织结构。三是鼓励员工持续学习，对自身发展负责。四是构建学习型组织，保持组织的竞争力。（1）优点一、能力薪酬认知3能力薪酬的优缺点一是培训问题。二是成本控制问题。三是加大了

10、管理的难度。主要体现在以下3方面：设计难、管理难和岗位配置难。（2）缺点一、岗位薪酬认知（二）分类技能工资知识工资胜任力工资任职资格工资一、岗位薪酬认知能力薪酬侧重点能力来源能力架构适用范围技能工资关注相对具体的技能和知识具体的工作要求和技术要求基于技能的深度和广度的技能模块技术工人及从事单一工作的专业技术人员知识工资与培训密切相关，关注员工的学习成果基于培训的学分体系技术工人及专业管理、服务和研究人员胜任力工资关注相对核心和抽象的素质和潜质与组织的使命、愿景、价值观、战略密切相关，关注员工的胜任特质和深层动机基于文化和战略导向的胜任力模型中高层管理者和知识白领任职资格工资综合经验、技能、知识

11、、素质等能力因素与任职资格体系相关，薪酬与职业发展密切联系基于综合的任职资格体系专业性的管理类、技术类和服务类人员表3-7 四种能力薪酬的特征和适用人群一、岗位薪酬认知（三）应用范围能力薪酬并不适合于每个公司，也不一定适合公司中的每个部门。适用能力薪酬的组织往往具有较宽、扁平化和灵活的组织结构，宽带的薪酬结构，具有持续的员工发展计划。二、能力薪酬设计（一）分析组织核心能力组织核心能力具有价值性、异质性、难以替代和无法模仿的特点，因此成为企业竞争优势的源泉。其主要有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。这四个来源均与企业中的人有关。企业员工的核心技能与专长可以为客户创造出独特的价值。因此企业中的

12、人力资源是组织核心能力的主要来源。采用能力薪酬方案的目标就是为了激励企业员工通过学习，不断提高自己的能力，以保证企业在竞争中具有优势。因此，企业在进行薪酬设计之前，必须明确企业使命和企业的价值观，以及企业赖以生存和发展的关键能力。二、能力薪酬设计（二）构建员工能力模型能力模型的概念能力模型是指为了获得某项工作的高绩效而要求任职者所具备的一系列能力要素的组合，其中包括知识、技能、行为方式、价值观、个性、动机等方面。素质模型通常由4至6项与工作内容紧密相关的能力要素构成。能力模型是基于能力的薪酬体系设计的基础。企业只有建立起能力模型，才能对员工的能力以及能力的每个级别进行定价，进而确定企业选择何种

13、薪酬结构，最后决定薪酬的分配方法。二、能力薪酬设计2能力模型构建的三种方法（1）基于研究的方法。（2）基于企业战略的方法。（3）基于价值的方法。根据企业正式的或非正式的组织规范、文化价值来确定能力模型。使用最为广泛的是第一种。二、能力薪酬设计3能力模型的建立过程第一步：区分职类职种，确定研究类别。第二步：选取样本，进行分析，形成能力模型。 第三步：能力模型的评审及修订。二、能力薪酬设计（三）能力评价，确定等级1员工能力评价（1）能力评价遵循原则。工作导向的原则、公平公开的原则和测试与评议相结合的三项原则。（2）员工能力的评价。员工能力评价的具体方法主要有纸笔测验法、面试法、360度评价法以及评

14、价中心技术。2确定员工能力等级在获得员工能力评价分数后，还应该确定员工能力的等级，从而为能力定价打下基础。人数比较集中的等级应该划分较多的层级，通常每个等级中划分3至5个层级。二、能力薪酬设计（四）确定能力薪酬体系直接挂钩间接挂钩1直接挂钩是指员工的基本工资由员工能力决定。直接挂钩分为两种情况：一种是基本工资完全由能力决定，即基本工资100的能力工资。另一种情况是基本工资部分由能力决定，即能力工资在基本工资中占有一定比例的权重，其他由岗位和绩效决定。即基本工资x能力工资y岗位工资z绩效工资，权重根据公司自身情况来决定。2间接挂钩是指员工的基本工资由员工所在职位和员工的能力共同决定。其中职位决定

15、薪等，能力决定基本工资在薪资等级内的层级。确定了能力与薪酬挂钩的方式后，可以采用宽带薪酬结构进行设计。一、绩效薪酬认知（一）概念绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常根据员工的业绩变化而调整。广义上的绩效薪酬是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性。狭义的绩效薪酬是薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。一、绩效薪酬认知（二）模式员工绩效有个人绩效与团队绩效之分，相应的绩效薪酬也有个人绩效薪酬与集体绩效薪酬两种模式。一、绩效薪酬认

16、知（三）优缺点优点（1）个人层面，绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。（2）组织层面，将绩效与薪酬相结合能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，由于它将人工成本区分为可变和固定两部分，所以有利于减轻组织的成本压力。一、绩效薪酬认知2缺点（1）在绩效标准不公平时，很难做到科学准确。（2）过分强调个人绩效回报，对团队合作产生不利影响。（3）刺激员工高绩效与实际收入相背离，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。（4）破坏心理契约，诱发多种矛盾。绩效工资的显著优点是激励效果好，可以削减成本改进业绩；但易助长员工的短期行为，使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、新