大学智慧校园顾问咨询项目建议书

1、大学智慧校园顾问咨询项目建议书目录 TOC h z t Heading 1,1,Heading 2,2,Heading 3,3,Cap_标题_2,2,Cap_标题_3,3,Cap_标题_1,1 HYPERLINK l _Toc62051330 1.项目实施和管理方法论及相关原理介绍 PAGEREF _Toc62051330 h 2 HYPERLINK l _Toc62051331 1.1.PeopleSoft实施方法论 PAGEREF _Toc62051331 h 2 HYPERLINK l _Toc62051332 1.2.项目管理方法论统一项目管理（UPM） PAGEREF _Toc620

2、51332 h 5 HYPERLINK l _Toc62051333 1.2.1.统一项目管理（UPM）概述 PAGEREF _Toc62051333 h 5 HYPERLINK l _Toc62051334 1.2.2.项目管控 PAGEREF _Toc62051334 h 6 HYPERLINK l _Toc62051335 1.2.3.风险管理 PAGEREF _Toc62051335 h 7 HYPERLINK l _Toc62051336 1.2.4.资源管理 PAGEREF _Toc62051336 h 14 HYPERLINK l _Toc62051337 1.2.5.客户关系管

3、理 PAGEREF _Toc62051337 h 15 HYPERLINK l _Toc62051338 1.2.6.沟通管理 PAGEREF _Toc62051338 h 16 HYPERLINK l _Toc62051339 1.2.7.基础设施管理 PAGEREF _Toc62051339 h 17 HYPERLINK l _Toc62051340 1.2.8.问题管理 PAGEREF _Toc62051340 h 18 HYPERLINK l _Toc62051341 1.2.9.范围和需求变更管理 PAGEREF _Toc62051341 h 19 HYPERLINK l _Toc6

4、2051342 1.2.10.质量控制管理 PAGEREF _Toc62051342 h 22 HYPERLINK l _Toc62051343 1.3.变革管理方法 PAGEREF _Toc62051343 h 24 HYPERLINK l _Toc62051344 1.3.1.沟通与动员 PAGEREF _Toc62051344 h 24 HYPERLINK l _Toc62051345 1.3.2.教育与培训 PAGEREF _Toc62051345 h 26 HYPERLINK l _Toc62051346 1.3.3.组织转变 PAGEREF _Toc62051346 h 27 HY

5、PERLINK l _Toc62051347 1.3.4.知识转移 PAGEREF _Toc62051347 h 29项目实施和管理方法论及相关原理介绍的所有项目实施都遵循相应的方法论，对于PeopleSoft人力资源系统实施项目，将遵循根据全球所有类似项目形成的RAPID方法论来进行实施。以下章节根据RAPID方法论分别介绍项目实施方案，并就重点的任务进行单独的描述。PeopleSoft实施方法论一套好的实施方法将有效地帮助提高项目工作效率并降低相关的风险。咨询根据在项目实施领域多年的经验，根据PeopleSoft产品特点总结出一套RAPID系统实施方法。实施经验表明，RAPID实施方法论是

6、针对系统实施的科学的方法论，它不仅仅注重提高项目的效率和速度，同时要求基本的操作和流程符合标准和规范，从而能为客户创造更大的价值。RAPID实施方法论贯穿了项目启动、解决方案定义、解决方案开发、实施和上线支持5个阶段。在这不同的阶段将会使用有针对性加速方法来提高项目的工作效率。图：RAPID PeopleSoft 实施方法项目管理项目管理贯穿于PeopleSoft项目实施的各个阶段，这些关键的项目管理活动是从全球项目管理方法中归纳总结出来包含在上述实施方法论中的。这种丰富的项目管理方法是对其他主要项目方法的补充，是所有项目的基础，并且用以增强PeopleSoft项目实施的准确性和规范性。在此过

7、程中主要完成以下几方面的任务：制定项目质量计划制定项目管理工具及报告问题管理、变化控制管理和风险管理确定人员和预算计划项目团队的培训和启动编制按时完成项目并超出客户预期满意度报告（OTACE）确定项目验收清单项目实施项目实施涵盖了分五个标准阶段的整个咨询服务项目生命周期，它通过结构化和有序分类方式集成性地包含了整个项目生命周期的各项咨询服务任务，使我们有跨企业范围为客户提供复杂解决方案的项目执行能力。项目启动在项目启动阶段，项目参与各方要围绕项目目标、范围、计划、成果、项目成功衡量标准、可能存在的问题及解决办法、职责分工和项目控制、关键流程和组织设计方向及假设、与其他相关项目的关系等各方面议题

8、达成一致。同时在此阶段中，还会涉及到项目成本/收益分析、项目带来的管理变革对客户可能造成的影响的分析，以及明确影响项目和方案设计的初步技术需求等工作。任务：确认项目的范围、计划和目标；项目团队组织，客户方项目小组和咨询实施小组的准备，定义个小组中人员的分工和职责，并且确定双方高层领导的负责人员；建立项目沟通机制，设定项目的里程碑和定义会议的机制，确定项目重大问题的汇报机制；建立需求变更管理机制，建立相应的模板和流程；硬件和软件安装；项目小组成员系统功能培训。该培训只针对客户项目小组中的成员进行。目的是让项目小组的所有成员，包括业务人员和技术人员，对本期项目要实施的功能有初步的了解，便于开展后面

9、的分析和设计工作。解决方案定义解决方案定义阶段是整个项目实施过程中最重要的阶段，在此阶段中将进行基于目前业务状况的诊断和分析基础上的解决方案设计，同时在设计方案时要考虑到整个企业的人员、业务流程和技术等方面的长期规划。解决方案需要在本阶段中由客户方确认并签署，以作为系统构建的依据。任务：现阶段分析。对客户目前的现状进行分析，即对现有状态进行检查及对现有环境进行分析，了解现有的业务运作；通过对案例的设计和分析进行未来业务及系统的解决方案设计、组织机构设计（即定义在系统中如何组织现有的组织机构满足用户要求的汇报关系等）和业务管理制度设计；业务流程设计。制定未来业务流程的框架，定义在未来的应用系统中

10、会有哪些业务流程，每个流程涵盖目前的什么业务，在流程层面确认目前存在的差距；制订测试策略，根据解决方案制订各项相关的测试策略，为接下来的系统实现阶段做指导性的准备工作；数据整理，根据解决方案确定数据范围、内容、分类等，并规范数据格式以及数据安全性相关等规则，指导客户进行数据的收集和整理。解决方案开发在解决方案开发阶段，要构建和验证完整的系统方案、安装和配置开发及测试环境以支持系统流程的测试和客户化开发工作，以及编制用户培训资料。任务：通过会议室导航(conference room pilot)的过程来详细分析上一阶段确认的每一个业务流程，确定：该业务流程的系统功能是否满足用户的需求；该业务流程

11、需要什么样的系统配置来支持；该业务流程提供的数据项是否满足用户的要求；定义系统功能和客户需求之间的差距，确定客户化功能开发需求；定义报告和系统接口的详细需求；确认PeopleSoft各模块的功能配置，对方案进行验证和调整，并进行最终确认。开发小组成员培训。在开发正式开始之前需要对客户项目小组中的技术人员进行培训，使其了解系统开发工具的使用，以便参加接下来的开发工作；客户化/报告/接口/数据转换程序的开发。开发的过程包括技术设计、程序代码编写、单元测试等工作；关键用户测试。按照设计完成的业务流程准备系统测试案例，在开发完成后对系统进行端到端的用户测试；编写客户操作帮助文档。针对不同的最终用户编写

12、操作手册，详细记录用户在系统中的操作步骤，每个步骤可能出现的问题及其解决办法，以便用户在以后的实际操作中出现问题随时进行查看。实施在实施阶段，上线前的所有系统配置、数据移植及培训工作得以完成，系统正式运行，最终用户接受培训，开始在系统中进行正常的业务处理。任务：对最终用户进行培训。对最终用户的培训由客户的项目组完成。接受了系统培训的用户将参加用户验收测试，对系统功能进行验证；将开发和系统配置移植到生产系统，并在生产系统中进行检查，如果有配置变化更新生产环境；在开发系统中进行用户验收测试。通过用户验收测试，最终用户验证系统功能能够完全符合其业务需要；进行系统切换，在生产系统进行数据转换，导入数据

13、；系统上线，这些准备工作完成之后，系统可以正式上线运行。系统上线后所有新产生的业务都需要在系统中录入，并且需要用户在最短的时间内补记从数据转换截止日到上线日的业务。上线支持上线支持阶段运行支持的主要责任逐步转移到项目资源中心（COE），业务逐步摆脱原有系统的支持，新系统进行单轨运行。顾问完成知识转移过程，将系统的操作和维护转移给客户，这是确保项目成功的关键。同时，我们要和客户一起通过系统运行进一步验证方案的有效性，并且评估项目是否达到了预期的目标和实现了预期的价值。任务：创建系统支持计划，当系统在运行过程中出现问题调用支持计划进行支持；创建技术支持计划和日志，记录支持阶段出现的问题和解决信息；

14、跟踪系统运行效率，调整数据库和后台运行安排。开发&交付变革管理和培训设计、建立&管理技术环境以上两项持续进行的工作贯穿于整个项目过程中，在每个项目阶段都有明确的体现。项目管理方法论统一项目管理（UPM）统一项目管理（UPM）概述在大型系统实施项目管理方面具有丰富的经验，在为客户开发、提高和优化各种服务的同时发展出项目管理理念：统一项目管理（UPM）方法。统一项目管理（UPM）方法结合了行业标准（包括SEIs CMM1和 PMIs PMBOK2和最佳实践）为项目周期的13个关键阶段提供了指南。此方法相关的模板和样本有助于项目组加快实施会用到的相关程序、表格和报告等工作。下列表格列出了UPM方法流

15、（或流程）、相关活动和项目交付。图：UPM项目管理方法方法流相关活动和交付项目管控监控和指导项目并且定期与不同的利益相关者进行项目进度沟通。包括项目管控计划的准备和维护，管控内容和管控流程。时间和成本管理制定项目计划和成本预算。 包括相关流程和财务KPI（关键绩效指标）并且更新相关控制交付品。风险管理确定并创建风险管理文档，确定并且评估项目中关键点可能出现的风险，展开相关行动化解风险并且追踪这些风险随时间变化是如何演变的。资源管理在项目过程中组建项目组主要依赖于项目的约束和需求。这些可以通过选择、培训、辅导、回顾评估项目组成员来实现。客户关系管理与客户建立联系并且维持客户关系，以及客户满意度追

16、踪。沟通管理建立项目相关信息的有效沟通管理机制。基础设施管理为项目提供必要设施，例如：项目办公空间、办公设备，硬件设备和软件工具和任何其他相应组成部分。问题管理准备、识别、并捕捉项目相关问题，采取相关行动解决问题，并对问题进行追踪监控。范围和需求管理管理任何项目需求或者项目范围的变化。质量保证监控项目方案和项目交付的质量。 此处的焦点是项目的验证和确认而不仅仅是交付流程的质量保证。配置管理制定系统配置标准（例如必要条件，设计文档，软件，等等） 记录并追踪这些标准，并且随着项目推进监控这些标准的演变。知识管理借鉴其他项目经验，同时也把项目中的经验与大家分享，并且把最佳实践推广到其他实施中去。采购

17、管理项目借助外部力量，同时要有相应的管理。 外部力量可能是供应商（产品，硬件，软件）或合同分包服务，供应商可以来自内部或者外部的，或者来自客户方的。项目管控项目管控计划是描述项目将“如何”被执行完成的一个项目管理的蓝图。此文档也是和大学双方启动项目的基础，同时也是新项目成员加入项目时，了解项目状况和要求的一个很好的沟通工具。设计项目管控计划的目的是协助项目经理 (EM Engagement Manager)： 记录项目出资方和项目经理之间的协议并归档 明确陈述了项目的目标和详细的项目交付品确定了项目中的角色和对应的职责提出管理项目的具体项目方案制定执行项目和管理项目的基本原则制定了用于项目范围

18、和期望值管理的基准项目中采用标准，提供查阅途径项目利益相关者、出资方和项目管理层通过共同制定项目管控计划的工作过程，对项目实施达成了共识、 明确了责任，并对关键成功因素的认可起到了促进作用，具体包括：确定项目关键人员并请他们积极参与 (项目管理层，组长，出资方，利益相关者)在项目初期制定好项目管理计划。事实上，完成项目管理计划和项目所包含的所有详细计划是项目启动活动中的重点。理解并且明确项目提交，回顾，审批，确认合同交付的流程。风险管理风险管理风险指对项目“不利”的不确定因素，这些不利的风险存在于项目实施的每一个过程中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方

19、面的，如导致项目无法满足客户的需要、项目费用超出预算、项目计划拖延或被迫取消等。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理有着十分重要的意义。项目风险管理将根据具体项目做必要的风险分析，充分考虑影响项目成功的不确定因素，制定风险管理计划，并且在项目开始前就针对风险设立假设和解决方案，从而达到以下效果，使项目进展的更顺利：在风险发生前尽量识别，降低项目实施过程中的不确定因素在风险发生时启动应急机制进行应对，减轻负面影响通过对风险进行跟踪监测为决策提供支持对于降低风险采取的活动或响应可能会导致项目范围、进度或预算的变更，则根据需要启动变更管理流程风险管理流程项目团队任何成员都可识别可能妨

20、碍项目按计划进展下去的问题或所顾虑的事情。项目成员应提交团队负责人、项目经理或风险经理项目可能遇到的风险，然后由他们根据需要对风险进行再评估。所涉及的风险可以包括项目的技术方面、政治方面或管理方面的内容。所需管理的风险通常包括例如在项目进度、成本、职能、总体或实时性能、可靠性或可用性、以及对于关键资源的使用等方面使项目无法达到预期目标的重大可能性。风险管理流程包括：图：风险管理流程项目风险管理计划主要制定项目风险管理的策略和方法，在项目组中达成风险管理的共识，建立项目统一的风险分类和分级标准、定义风险管理的角色和职责并确定相应的组织架构和分工。风险识别找出可能影响项目的风险并将每个风险的特性记

21、录归档的过程。风险分析将风险识别过程中发现的项目风险进行量化或直观化的分级，以确定针对哪些风险需要制定应对措施。风险缓释计划提取风险分析中获得的信息，并制定应对计划以将风险发生的概率和造成影响降低到可接受的水平。应急方案用来处理当风险发生时减少对项目影响的后备方案。风险跟踪与控制对已识别的风险和项目假设进行跟踪和报告。识别项目风险项目任何成员都可以识别可能妨碍项目进展的风险，识别风险通常使用的方法有：根据以往的项目经验总结的风险检查清单（Checklist）通过分析“原因及结果”（可能会发生什么，接着将发生什么）或“结果及原因”（什么样的后果需要被避免，每一个后果是如何发生的）；通过与项目风险

22、干系人进行针对风险问题的访谈，这种方法有助于识别在通常的计划活动中不易被发现的风险。对风险进行评级通常按照风险发生的概率和对整体项目造成的影响对风险进行评级。风险发生概率的评估将基于风险经理的主观判断，并结合合适的团队负责人的意见，可分为3类：高 超过70%的概率会发生中 发生的概率在30%到70%之间低 低于30%的概率风险影响程度评估将基于风险经理的主观判断，并结合合适的团队负责人的意见，可分为3类：高 该类风险将对项目成本产生很大影响，极大推迟进度，或者严重降低绩效中 该类风险将对项目成本产生一定影响，稍微推迟进度，或者稍微降低绩效低 该类风险将对项目成本、进度、绩效产生相对很小的影响风

23、险经理可根据风险发生的概率和影响对风险级别进行对应，这种对应结果例如：可用红色、黄色、绿色进行标记。制定风险缓释计划在参照团队负责人意见的基础上，风险经理对每个标记为红色或黄色的风险制定相应的风险缓释计划，以将风险发生的概率和造成影响降低到可接受的水平。用于管理风险的缓释方法可分为4类：避免 停止项目在该方面的继续推进，因为风险太大而导致在成本方面得不偿失。接受 接受此类风险，并进行相应的记录和讨论，但无需制定风险缓释计划。因为考虑到该类风险不一定会发生。降低 制定风险降低方案，持续地监控此类风险及其相关已识别的剩余风险，并制定风险应急方案。应急用来处理风险发生时对项目影响的后备方案。对风险进

24、行评审应按照风险级别定期对风险进行评审，并将上述评审文档与项目文档一起进行维护。对于标为绿色的风险，高级管理层应每评估一次对于标为黄色的风险，高级管理层应每评估一次对于标为红色的风险，高级管理层应每评估一次风险跟踪与控制对已识别的风险和项目假设进行跟踪和报告，管理和缓释项目风险的行动应记录在风险跟踪日志中。风险管理角色和职责角色参与人员职责备注指导委员会风险管理最终决策机构对重大风险进行决策，给出最终处理意见风险识别人项目相关的任何成员报告发现的风险，初步分析风险影响程度和风险发生概率提交至风险经理风险经理项目内风险管理负责人在项目启动前，组织定义项目风险管理计划在项目定义、计划和执行过程进行

25、中，管理项目内的风险根据风险识别人上报的风险，登记风险跟踪日志，确认风险描述、风险影响程度、风险发生概率、风险级别，指定风险责任人如果是项目群范围内风险，提交项目群管理办公室风险管理相关人员对于无法在项目内解决的风险，负责上报项目群管理办公室或指导委员会定期统计分析项目内风险，在项目周报和月报中提交当前风险跟踪和统计情况根据项目大小和实际情况，风险经理的职责可以由项目经理兼任项目管理办公室项目群整体风险管理的执行监督机构在项目群启动前，组织定义项目群风险管理计划在项目实施阶段，对项目报送的相关风险跟踪日志和风险缓释计划进行审核，提供整个项目群的风险缓释计划建议根据对项目群全局的考虑，更改项目上

26、报风险之影响程度、发生概率和指定风险责任人对于无法解决、风险级别为高的风险，负责上报指导委员会跟踪风险进展，对异常进展的风险进行预警定期统计分析项目群风险，在项目群周报和月报中提交风险统计情况项目群管理执行组作为项目群管理办公室的直属机构，负责具体分发、归档、审核和维护项目群跟踪记录专家组在风险识别和应对过程提供咨询和意见风险责任人风险缓释、应急方案执行的负责人负责制定风险缓释计划，修改确认风险跟踪表，制定风险如果发生的应急方案跟踪风险进展，风险应对的执行、并跟踪汇报风险状态变化风险因素和控制策略类型因素描述级别控制策略项目定义范围管理精确定义项目范围(中)含糊不清的定义 (高)高在前期准备阶

27、段确认详细的项目范围，随后通过变革管理流程对该范围进行密切管控。项目益处项目的益处有：作出很好的定义，具有战略重要性 (低)大概做出了定义，但没有很好的质量 (中) 没有做出定义或者不明确 (高)低在前期准备阶段明确制定项目的收益。对其他项目的依赖与本项目相关的其他项目的数目：0 (低)1 (中)2 或更多 (高)高需要有一个项目办公室来协调各项目。并确保所有的项目都能及时进行沟通。项目关键性资源客户管理层的支持管理层对这个项目的总体态度是：支持项目并理解项目的价值(低)略微的勉强(中)表示怀疑和排斥(高)高动员、统一客户管理层的项目远景，得到管理层的支持和理解，达成一致的联合行动。项目高层的

28、参与项目高层的参与程度：全职 (低)兼职 (中)根本没有参与或者还未确定(高)高建立项目管理办公室至少每个星期审核流程、问题、实施范围的变化。项目高层的参与度项目高层的态度是：热心并有强烈的用户影响力 (低)仅仅是确认而已(中)不了解项目(高)高使项目高层知晓该做什么：调整目标、排列优先级、及管辖范围内的资源调度。项目高层管控范围完全在项目高层的管理权限内 (低)部分超越项目高层的管理权限(中)基本均超越项目高层的管理权限(高)低项目高层应在职权范围内，对项目出现的问题进行协调和解决，如果出现超越授权范围内的问题，也应该帮助项目组寻找适合的途径进行解决。决策授权参与项目的管理者对关键问题的及时

29、决策权：有完全的授权 (低)有限的授权(中)没有真正的授权(高)中及时处理文档、追踪并解决问题，同时相应的增强授权能力。主要顾问（专家）对于主要顾问或专家所担当的角色及责任，参与项目需要用到的专业知识：非常了解(低)有些了解(中)不了解(高)中项目主要专家在相关领域有着非常丰富的经验。对于那些不是特别熟悉的领域，项目组将进行深层次的研究，不完全依赖于项目专家。知识和技能方法论项目的方法论和其他标准的状态有：通用的、正式的方法论(低)非正式的实践和标准(中)没有任何方法论(高)低项目的范围、重要性和成本需要一套专业的且被认可的方法论来控制。方法论经验项目组和用户方法论经验：整个项目周期的经验(低

30、)独立的阶段或者部分的项目周期经验(中)第一次使用方法论(高)高方法论对于项目组的80-90的客户方成员来说是全新的内容。在整个项目的准备和设计阶段要对项目组客户成员进行培训，从而达到控制风险的目的。知识信息共享知识信息共享的需求：简单 (低)中等 (中)复杂 (高)中项目经理需要了解所有的信息，所有的项目组成员都可以通过网络进行访问，在网络上需要有一个可以共享的空间存放流程图和其他文档。知识共享流程项目的知识共享流程可能出现下列三种情况：精确定义并被客户接受(低)已创建但不明确(中)不存在该流程(高)低在项目的实施过程中，应以一个团队的概念进行项目的实施；在开始实施前应明确知识转移的方式及策

31、略。项目组的业务知识项目组成员中有多少人对客户的业务有很丰富的知识和经验：所有人 (低)一半的人 (中)没有人 (高)中项目组成员将联络项目组内的行业专家以获得额外的业务信息，举行大范围的研讨会，讨论功能和实施范围内的业务规则。工具和技术项目组对将要使用的开发和技术：非常熟悉 (低)有些熟悉 (中)高对项目使用工具的培训可以在一定程度上降低风险。项目交付品项目交付品定义很好的定义 (低) 共享定义过，属于高级的层次 (中)含糊不清的定义 (高)低在项目准备阶段进行精细的项目交付品定义有助于控制交付品风险。文档的实用性现存文档和流程可能有下列三种状态：完整并被使用 (低)完成四分之三并被使用(中

32、)完全不存在，完成了不到四分之三，或者已经被忽视(高)中项目组将使用所有提供的交付品，并发挥行业专家的作用，特殊的任务和交付品将在项目计划中得到详细的定义。项目管理质量管理质量管理可能出现下列三种情况：精确定义并被客户接受(低)已创建但不明确(中)不存在该管理(高)中质量管理植根于方法论，对该每个阶段结束都必须有签字的关键交付品，并且确认了交付品质量以后才会开始下一阶段。质量管理将贯穿整个项目。变革管理项目的变革管理流程可能出现下列三种情况：精确定义并被客户接受(低)已创建但不明确(中)不存在该流程(高)高作为项目准备阶段的一部分，项目组必须仔细并清晰地定义变革管理计划，计划内容包括确认利益相

33、关者、开发任务和交付品、定义变革管理流程。建立一个专业的具有丰富经验的变革管理团队，开发一个详尽的计划，实施并跟踪该计划。项目规模项目时间项目实施的预计时间为：4 个月或者更少(低)5 到12个月(中)超过12个月(高)高将实施分解为可完成的几个实施阶段。严格执行工作计划并确保达到各个里程碑。部门协调涉及到的部门数量为：1 (低)2 到 4 (中)超过 4 (高)高为变革管理办公室安排一个项目协调人员并执行一个正式的沟通计划可以控制在客户内部涉及诸多部门的风险。充分沟通获得理解、参与反馈，以取得广泛的支持，适时沟通，传递合适、一致及清晰的信息。工作时间项目实施的预计时间为：5,000 个小时或

34、者更少 (低)5,001到 20,000 个小时(中)超过20,000 个小时(高)高需要有严格的项目管理方法来领导并协调预计的工时以完成预定计划。项目组人员项目组人员规模将是：10个或者更少成员 (低)10到20 个成员 (中)超过20个成员(高)高需要有严格的项目管理方法来领导项目团队完成项目计划。实施地点实际涉及到的实施地点的数目有下列几种情况：1 个(低)2 到5 个(中)超过5个(高)高基于解决方案进行资源部署需要客户根据功能和地域进行人员配置分组并通力合作，这样做将帮助客户避免各实施地点存在特殊需求的风险。集中实施模式可以在某个特定的实施地点没有完全准备好的时候控制风险。这种集中实

35、施模式在上线之前确认每个实施地点的准备工作是否完备。项目团队项目团队经验项目组成员的经验：以前作为一个团队在一起工作过(低)有些人以前在一起工作过(中)项目组成员都不熟悉(高)高尽管项目组成员各有所长并且彼此可能不太熟悉，但是他们都有大项目的经验，而且项目计划中也包含团队建设活动，特别是在项目准备和调研分析的过程中。全职项目经理全职管理该项目(低)管理该项目和其他任务(中)管理一个或者多个项目(高)低在项目开始前，应对项目经理的资历进行确认，通常可采用面试或者获取项目经理的简历的方式。全职项目团队都是全职工作(低)至少一半的项目组成员全职工作 (中)少于一半的项目组成员全职工作 (高)低在项目

36、开始前，应对项目成员的资历进行确认，通常可采用面试或者获取项目团队的简历的方式。项目经理经验5个或多个类似的项目管理经验(低)2 到3 个类似的项目管理经验(中) 没有类似的项目管理经验(高)低应寻求具有类似项目经历的项目经理。资源管理项目资源是指项目管理者对该项目的人力资源所进行的科学计划、适当培训、合理配置、准确评估和有效激励等方面的一系列管理工作。资源管理的目的是为了：确保项目人力资源获取和合理配置所有项目参与者明确所承担的任务的目标、内容和质量保证项目资源的高效利用建立团队合作环境和对项目成员的有效激励机制保证各子项目和整个项目群的顺利实施项目资源管理的内容包括：资源规划根据项目初期的

37、信息，初步定义和规划项目所需要的项目资源，并创建项目人力资源管理计划。项目经理在项目定义阶段要结合项目的实际情况，了解潜在人员的资质和能力，初步定义项目的角色，职责，汇报关系和责任分配。同时，确定培训需求，奖赏计划，合规性考虑，安全问题，以及人力资源管理计划对项目或项目群组织的影响。考虑到项目环境也存在着各种各样的个性和行为特征，所以分配到项目团队的个人，在适应了项目环境后，会发展出独特的行为和特征。项目经理应该了解，作为团队的一份子，项目成员会有不同的行为特征并扮演不同的角色。项目团队组建 招募项目工作所需的人力项目团队建设 培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交流，从而提高项目的绩效项目

38、团队管理 跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效客户关系管理客户关系管理是项目管理的重要部分，它贯穿了项目管理的整个过程。它的主要内容是与客户项目管理层的持续有效的沟通以及对客户满意度的管理。在客户满意度管理方面有着自己独特的管理方法 -按时完成项目并超出客户预期满意度（On Time Above Customer Expectation）简称OTACE。要求项目经理不仅要按时交付，也要顾及客户其他的满意度指标，其中包括：按时交付：按时交付项目预期的成果；提供增值的洞察力及思维领导力：在项目实施过程中将增值的思维转换成实际的行为并实现增值；交付成果：通过组织团队行动

39、达到所制定的目标，并洞悉为达成目标所需的应变方案，最终交付可计量的成果；与同事协同工作：发展与项目成员之间和睦的人际关系，推动项目成员为项目的成功积极投身其中；对合约的控制力以及对预算的管理：掌控项目使其达到期望目标，分享项目的进展(项目管理的组织结构，进度报告)，使项目成员致力于完成项目目标并控制预算；快速有效的响应：对意外事件作出迅速的响应。在合理的时间范围内(与合理的项目管理相协调)制定并执行恰当的解决方案；履行职责：履行所指派的职责和义务，并按照协定时限执行相应任务。在本次各项目初始阶段，将由大学制定5个关键的满意度指标。贯穿整个项目过程，领导会定期监测大学对项目进展情况的反应，以评估

40、大学项目的满意度指数。具体的流程如下：图：项目满意度管理沟通管理对项目实施的全过程开展有效的沟通管理活动，可以达成以下效益，降低项目实施风险：与项目领导相配合通过传播项目效益建立项目知名度向用户沟通项目信息识别变革要素通过用户参与驱动变革有效的沟通，需要具备如下的要素：制订清晰、一致、适时的沟通方法和计划按计划适时沟通，传递合适、一致及清晰的项目信息充分理解沟通效果、参与及反馈，以取得广泛的支持因此，大学领导层对项目组及项目相关人员、项目领导对项目成员和项目成员间、以及项目相关人员间的坦诚、有计划的沟通对本次项目的成功实施十分重要。沟通管理计划为保证有效沟通，根据项目需求，定义恰当的沟通计划，

41、并通过不同形式的沟通方式来实施沟通活动，本项目中建议的沟通方式包括：简报项目例会项目高层决策会议项目讨论会和培训时事通讯/文章发表/内部网络的公告板或算机屏保程序/录像等帮助热线为保证沟通的有效性，根据大学项目需求，我们建议如下针对项目利益相关者并贯穿项目整个过程的沟通策略和举措。建立统一的项目高层沟通简报，确保公司各管理阶层及项目核心人员了解对项目启动及业务原理的构想；项目目标、角色以及关键成功因素；清晰的项目规程和项目范围。建立项目组章程和沟通计划，确保每一个项目成员明确项目时间进程、重要事件和阶段划分；小组之间的相互依赖关系；决策制定、问题解决、事件决定、以及会议管理流程；项目沟通时间表

42、、沟通类型和方式、以及相应人员在沟通过程中角色。应用网上交流工具，如电子邮件、项目管理工具、网站来管理小组沟通、日程、以及项目档案和知识；会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简报做出计划安排；应用大学简讯方式定期向员工介绍PeopleSoft人力资源系统的效益、运作原理、项目状态、以及对员工的参与要求。根据沟通策略，我们建议如下的沟通计划：沟通类型参加人员频率召集人完成方式例行问题更新项目组和关键用户每天项目经理会议项目例行会议项目组每周项目经理会议/电话会议领导小组会议项目领导委员会每月项目领导委员会会议项目进度周报项目领导委员会项目组、部门主管每周项目经理项目管理工

43、具电子邮件等项目进度月报项目领导委员会项目组、部门主管月底（领导小组会议以前）项目经理项目管理工具电子邮件等阶段性回顾项目领导委员会项目组根据要求，在每次重要交付末期项目经理签署初审会议重大问题解决项目领导委员会项目组根据要求项目经理问题管理流程范围更改控制项目领导委员会项目组根据要求项目领导委员会项目经理范围变更控制流程项目资料室所有人根据要求项目经理或资料管理员项目管理工具基础设施管理项目管理办公室负责建设和管理项目所需的基础设施，包括办公场所、办公设备、办公耗材、软件工具等资源。如发生其他需要，可向项目管理办公室递交申请，统一协调安排。在项目启动时，可提交基础设施需求清单和IT资源需求表

44、模板。所有项目成员在每日完成工作后，应清理办公场所，整理文档，保持房间的整洁。所有项目成员应妥善保管项目相关的文档。不得随意乱扔和堆放。在每日完成工作后，需将保密性的文档销毁或锁入文件柜。各项目组组长必须监督文档的保密工作。问题管理问题管理是指在项目进程中出现的情形、动作、难题或是疑问，该问题无法在项目团队内部得到高效率或有效地解决。如果放任而不加以解决，问题将导致某任务或项目延迟或停滞不前，从而妨碍或阻止项目相关进程或发展。问题管理和风险管理的区别在于问题在观察到时已成为存在的难题，然而风险是在未来某时刻“可能”变为问题的事件。问题管理的内容主要包括以下：项目进行中对问题的发现、鉴别、上报、

45、分析以及问题负责人的指定问题分析计划的制订和执行、问题状态的监控和更新跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进行协调、管理问题管理流程制定问题管理流程的目的是推进项目相关问题的管理。本问题管理流程包括以下关键步骤：记录问题当问题实现时，必需将问题记录在问题日志：问题识别人应根据问题日志的要求将问题记录在问题日志上 转发给项目经理登记和分配问题在收到问题日志之后，项目经理应：对问题信息的完整性和表达的清晰进行评审。如发现信息不全或遗漏，应要求问题识别人进行补充。针对每个问题分配一个唯一的、连续的跟踪编号，并在问题日志上记录该编号。确定问题的优先级和问题状态。研究问题问题负责人分析问题：与提出人和

46、其他相关项目团队成员一起讨论相关情形，从而对问题进行研究收集任何需要的未与问题日志一起提交的背景资料确定问题的范围和影响与提出人、团队主管和其他相关项目人员一起讨论可能的备选解决方案记录潜在的备选解决方案，如果合适的话，应提供成本/收益分析或其他分析的摘要信息将分析摘要信息附到问题日志中，并转发给项目经理解决问题在收到问题日志和相关摘要信息后，项目经理应该：评审问题的备选解决方案和分析摘要信息，以确保信息充分。确定问题是否需要提交给项目领导层。对于高优先级的问题，需要指导委员会的参与。将问题分析和研究材料转发给问题评审小组。问题评审小组评审日志，并记录解决方案。签收问题解决方案在项目问题日志中

47、记录将或批准信息，可根据需要调整问题日志。 跟踪和报告项目经理准备经过更新的问题日志，以发送给团队主管和其他适当的项目人员。问题管理角色和职责本项目设立一个由项目经理、团队负责人和客户决策人员组成的问题评审小组。该团队拥有相应的授权和组织权力对项目相关的重大问题进行优先级排序并加以解决。下面表格定义了问题管理的角色和职责定义：参与方角色职责指导委员会问题管理最终决策机构对重大问题，进行决策，给出最终处理意见问题识别人项目相关的任何人在发现问题时填写问题登记表，描述问题，提交至项目经理项目经理项目内问题管理负责人审核问题登记表，组织对相关问题进行判断，当提请的问题被确认为问题后，纳入问题管理流程

48、。否则回绝。确认问题描述，填写解决期限、问题优先级，并组织进行问题分析监控并负责解决项目自行可以解决的问题对于自行解决不了的问题，提交项目指导委员会问题评审小组问题管理最终审批、决策机构审批上报的问题，给出最终处理意见问题负责人问题解决者填写问题登记表的问题分析、行动计划与跟踪以及问题解决方案栏目范围和需求变更管理范围和需求变更管理主要是在允许一定灵活度的同时维持相关控制，达到管理期望、确保控制成本和预算、适应变化的业务需求的目的。范围和需求变更管理首先需确定本项目中将进行控制（和不会控制）的变更类型。本项目中需要进行范围和需求变更管理的变更类型包括但不限于如下：范围变更：对项目范围进行调整进

49、度变更：对项目进度表进行调整，包括改变原有活动或者增加新的活动交付品变更：对交付品进行调整，包括制作计划外交付品或者对于已批准（签收）的项目交付品进行调整但是，需要指出的是，如发现交付品存在可疑缺陷（例如，在已批准文档中发现明显错误，或者，已批准软件显然未实现需求中的功能），应首先按照用于测试或验证交付品的项目缺陷报告流程进行处理。如果通过调查发现交付品已经符合了规格要求但需要增强功能，则可提出变更申请。范围和需求变更管理流程范围和需求变更管理流程由四大步骤组成：变更识别发现并提出对项目范围、其相关的活动及交付品的潜在变更申请，并从优先级、影响程度和复杂程度三方面进行初步分析。项目任何成员都可

50、以通过填写变更申请表来提出变更申请（Change Request ，CR），并提交项目办公室和项目经理。发起人在变更申请表中规定和阐述对于新任务和功能增强的需求，并从优先级、影响程度和复杂程度三方面进行初步分析，提出完成变更的时间要求：优先级重要：需要立刻进行分析、审批和处理的变更申请高：应在较短时间内进行分析、审批和处理的变更申请中：应在规定时间内进行分析、审批和处理的变更申请低：应在较长时间内进行分析、审批和处理的变更申请 影响程度高：对本项目或项目群其它项目的里程碑的范围、质量有重大影响的变更申请中：对本项目或对项目群其它项目的里程碑的范围、质量有一定影响的变更申请低：对本项目的里程碑的

51、范围、质量或资源有轻微影响的变更申请 复杂程度高：很难进行分析和处理的变更申请，需投入很多资源、处理时间很长中：较难进行分析和处理的变更申请，需投入较多资源、处理时间一般低：容易进行分析和处理的变更申请，需投入少量资源、处理时间较短 项目办公室分配给变更申请表唯一编号，并在变更申请日志中进行记录，提交给项目经理。在项目经理作出决定后，应更新记录。如果变更申请需进行分析，应转发给分析人。变更分析对于变更申请，由项目经理指定专门的分析人员，进行量化或直观化的分析，确定变更所涉及的交付品、预计时间、成本等，以为进一步的审批提供决策依据。变更分析结果返回给项目项目经理，由项目经理协调变更控制委员会和指

52、导委员会对变更申请进行评审，并出具审批意见。变更审批由项目经理、变更控制委员会和指导委员会按照各级授权对变更申请及其应对措施进行逐级审批，并出具相应的处理意见。项目经理定期评审全部新的变更申请，并在授权范围内批准（如果已完成分析），拒绝或者停止变更。当预计成本（或者对时间表的影响）超过自身授权时，应提交变更控制委员会或指导委员会进行评审。对于急需进行处理的变更，发起人在项目办公室记录后可将变更申请直接提交给项目经理进行审批。变更跟踪和控制对已决策的变更进行相应处理，由项目办公室通知相关执行人负责处理变更，并进行跟踪与控制。项目办公室更新日志并通知(转发变更申请)相关人员。当变更申请批准后，在项

53、目计划中制定相应的任务。当任务所需小时较少（少于7个小时），可在每个阶段制定针对微小变更的普通任务。应对该任务设置特定的参考编号，以便识别为变更任务（例如，包含变更申请编号）。执行人负责完成已批准变更申请中规定的工作，在工时表中记录新任务花费的真实时间，并向项目办公室汇报完成情况。项目办公室更新变更申请的状态为已完成，并输入实际成本。对于已拒绝申请，输入结束日期。监控变更的状态和成本，并根据要求向项目经理汇报。跟踪待处理变更（超过截止日期）。在变更审批和处理过程中，项目管理办公室应对变更状态进行相应记录，通常包括以下类型：已提交：已向项目办公室提出变更请求分析中：变更分析人正在进行分析审批中：

54、相关人员正在进行审批已批准：变更请求被批准已拒绝：变更请求被驳回待讨论：变更请求被暂停处理，等待进一步讨论范围和需求变更管理角色和职责范围和需求变更管理主要涉及的角色及其职责如下表所示：角色参与人员职责指导委员会和客户高层管理人员对重大变更进行决策，给出最终处理意见变更控制委员会项目经理和项目项目副总裁、客户关键项目决策人在授权范围内，批准变更申请、拒绝或停止项目经理项目经理或指定代表定期评审全部新变更申请并进行分配以作进一步分析在授权范围内，批准变更申请、拒绝或停止若超出授权，应提交给变更控制委员会项目/项目群管理办公室项目组指定的项目办公室人员记录变更申请日志并提交给项目经理根据项目经理或

55、变更控制委员会的意见，分配相关的分析员、指定人员监控变更的状态和成本，并根据要求向项目经理汇报发起人或客户项目相关的任何成员填写变更申请表并阐述对于新任务和功能增强的需求，提交给项目办公室 分析人项目组指定的变更分析人员确定所涉及的交付品、预计时间、成本等，并返回给项目办公室执行人项目组指定的变更处理人员执行已批准变更申请中的工作，在工时表中记录新任务花费的真实时间，并向项目办公室汇报完成情况质量控制管理质量控制 （QC）项目经理是每个项目质量控制的负责人，工作重点主要是监控项目实施的成果，其目标是判定项目交付结果是否符合客户需求和质量需求。将在大学本次各项目中应用以下两种方法进行质量控制：评

56、审与测试。评审评审的对象大多为交付成果，评审人为项目经理或其指定的代理人，如模块小组组长或专家(SME)。如果评审发现问题或错误，交付成果将被退回，并要求更正问题，再进行评审，直到交付成果达到客户需求和质量需求。测试评审无法证明方案设计与系统配置完成后是否满足客户的需求，所以需要进行测试。测试是用来对测试结果和预期结果进行核对，以期对项目的交付成果进行检验的一种质量控制方法。测试的目的必须预先定义，比较结果应当能够合理量化和分类以明确结果反映的情况。测试对象包括：设计文档、标准、流程、培训资料、子系统以及操作步骤等。测试的方法可以引用外部现有的方法，也可以根据项目的方法论定义。测试活动必须与质

57、量管理计划和项目工作计划协调，具体测试活动安排将在项目计划中得到体现如单元测试、客户接受测试、压力测试等。质量保证（QA）IQA是项目总体质量保证的负责人，也是个别项目质量保证的负责人。工作重点主要是监控各项目经理的管理，是否有偏离方法论的最佳实践。将在大学项目中应用以下两种方法进行质量控制：评审与稽核。评审评审的对象如下：项目计划：时间表、资源、进度项目进度报告风险的管理和控制质量管理的计划质量控制问题处理客户关系团队士气稽核稽核是IQA 定期在项目实地的考察，其工作有：与项目经理见面，以便验证评审对象的的真实性，并抽查通过质量控制的交付成果；与大学的项目领导见面，以便衡量项目经理与大学的关

58、系；与项目顾问见面，以便衡量团队士气及人力资源的稳定性。稽核的结果将直接汇报给高层领导及项目经理。如有察觉项目经理偏离方法论的最佳实践，将由项目总监负责纠正。质量管理角色和职责角色职责项目指导委员会进行重大质量事项的决策项目总监审批质量管理计划进行授权内的质量管理事项决策质量经理负责建立质量管理计划和相关文档负责全面执行项目质量管理流程负责向项目群经理和/或项目经理汇报项目质量管理流程的当前状态，并及时发现并非在质量经理职能范围内质量问题，以提交讨论决定负责向项目总监或更高层汇报项目质量情况跟踪质量问题的解决状况质量保证人员负责撰写质量管理计划和相关文档负责执行质量保证流程向质量经理汇报质量保

59、证的状况跟踪质量问题的解决状况质量控制人员负责撰写质量管理计划和相关文档负责执行质量控制流程负责安排和协调同级审批向质量经理汇报质量控制的状况跟踪质量问题的解决状况项目经理配合质量团队执行项目管理流程负责分配质量管理流程中得到的纠正行动计划并进行监督项目团队成员配合质量团队执行项目管理流程负责执行质量管理流程中得到的纠正行动计划外部专家负责进行同级审批，并提交同级审批报告变革管理方法为了动员项目利益相关人接受转变，有一整套转变管理的方法和工具，应用于本项目的项目转变管理。沟通与动员包含的内容包括：指导原则，沟通目标，项目沟通战略，项目品牌，沟通计划，动员大事记和项目简报等。教育与培训包含的内容

60、包括：与客户共建团队的培训，效率工具，客户端培训，培训战略与计划和组织能力发展。组织转变包含的内容包括：利益相关人的参与与承诺，准备就位，组织联盟，协调的人力资源和转变的领导与责任。知识管理与转移包含的内容包括：项目知识获取，从向大学的知识转移，大学不同部门/公司之间的经验分享和档案版本管理。沟通与动员重要目标有效的沟通和动员是项目成功的关键要素。确保在大学内、外部的利益相关者与大学项目团队之间建立双向沟通，使得人们有机会了解项目实施（以及对于他们的影响），并能够就与项目有关的方方面面提供反馈。针对大学项目建立一个完整的沟通流程。它有助于大学各个业务方向与部门领导表达对于大学项目的支持。通过一