施工生产管理及工程项目管理工作要点

1、中铁六局集团有限公司2012年施工生产管理系统工作要点2012年是中铁六局成立以来面临挑战最为严峻的一年，也是企业围绕“调结构、夯基础、强管理、争效益”中心任务寻求新发展、新突破的一年，企业面临着来自生产与经营、稳定与发展的重重考验。为了进一步统一思想，理顺思路，强化生产组织与管理，把握好企业生产经营主动权，保证企业持续、均衡和平稳发展，确保完成年度各项目标指标，特制定2012年集团公司生产管理系统工作要点。一、总体思路2012年集团公司生产组织与管理工作总体思路：全面贯彻落实集团公司“三会”精神和各项工作部署，紧紧围绕“一个中心、两大任务”，坚持“30字”的生产组织原则，大力推进“55664

2、00”项目管理工作法，加强生产管理体系建设，规范“集团化”生产管理体制，强化对施组方案、生产组织、安全质量、机械物资、劳务队伍等的管理，狠抓各项制度、决策和要求的落实，完善监督和考核机制，切实提高项目的执行能力和管控水平，确保全面实现集团公司2012年各项目标指标。二、生产组织模式、管理层级及原则（一）生产组织模式2012年，集团公司将进一步完善“集团化”生产组织管理体制，只推行指挥部、处代局、子（分）公司自行承揽独立组织、局直属项目部四种生产组织管理模式。全局生产管理按照“总体负责、区域负责与项目负责相结合”、业务系统“专业管理为主、区域管理为辅”的原则，划分国内五大区域（晋冀地区，京津唐及

3、东北地区，西南、西北及内蒙地区，华中、华南地区，华东地区）和国外区域，实现国内国外生产管理全覆盖，实行集团化区域管理体制。（二）生产组织管理层级集团公司生产组织管理实行三级管理，第一级是集团公司，第二级是子分公司，第三级是项目部；指挥部，是集团公司级的一个组成部分，是集团公司的派出机构，是集团公司管理职能的延伸。集团公司级是集团公司生产组织与管理的最高决策指挥机构，履行集团化生产组织管理职能。指挥部，是集团公司管理职能在本区域或本项目的体现，代表集团公司实施对所辖区域或所管项目的指挥协调，履行集团公司赋予的“三大任务，五项职能”，负责内外部协调推进工作的牵头、组织、布置、督办与考核等，在生产组

4、织过程中，重点负责重大节点工期的设定、单位之间工作面协调、专业接口和关键工序的协调。子分公司，是在集团公司（指挥部）的统一布署和协调指挥下，履行分工范围内工程生产组织（包括进度、安全、质量、成本、协调）的主体责任，负责按照集团公司和指挥部的规定和要求配备项目部，并保障项目生产资源的配备，分解细化指挥部的安排部署和指令，组织项目部推进生产组织和管理，确保实现各项目标。项目部，要按照指挥部的统一要求和指令，在公司细化分解的具体安排和推动下，抓好落实，确保实现项目各项目标指标。生产组织管理体系突出二个强化，一是突出强化指挥部对生产组织管理的协调指挥权力；二是突出强化参建单位生产组织的资源保障、指令执

5、行和目标实现的主体责任。（三）生产组织管理原则生产组织始终坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本”的原则。强化“各级总工程师是施组方案编制与审批的牵头组织者和第一责任人，各单位生产系统的主管领导和主管片区生产的领导分别是企业和区域生产组织、施组优化和组织执行的第一责任人”的意识。各级生产系统的领导必须树立“抓生产必须从方案抓起、抓生产必须以施组为主线”的思想，要充分认识目前抓生产组织的特点，树立广义的生产组织观念，抓生产不仅要抓生产资源调配和现场施工组织，还要把抓征地、拆迁、图纸和资金保障作为抓生产的重要内容，要把所有影响施工进展的因素纳入到生产组织管理范

6、围来。要从研究方案和施组入手，抓好工程项目的总体策划；从实地踏勘、现场研究、推动征拆、供图、资金和生产资源调配保障入手，抓好施组的优化落实和生产组织的有序推进；从研究安全质量保证措施和强化施工过程监督与控制入手，抓好安全质量管理；从加强工程全过程成本控制和“二次经营”入手，抓好企业生产经营效益。各级生产主管领导、分管领导、业务系统都要进一步改进生产组织方法，做到管理“沉底”，要经常深入一线，及时掌握第一手资料，定期对所管工程进行全面检查，及时掌握现场动态，提高对施工现场“正常”和“异常”状态的判断力，及时发现和解决问题，快速有效地推进项目进程。要用“项目的进展状态检验自己的工作状态，用项目的管

7、理质量检验自己的工作质量”作为衡量项目管理者的判断标准。三、管理重点及要求（一）进一步加强施工技术管理1进一步强化系统管理。通过明确集团公司（指挥部）、子分公司、项目部三级工程管理职能定位，梳理并完善相关管理制度，分清层次，落实职责，充分发挥工程管理系统各层级的作用，提高系统管理效能。2加强对各层级履职情况的监督检查。集团公司工程管理部将进一步加强对各指挥部、各单位和项目部工程管理部门日常管理的监督和指导，加大对其职能作用发挥的检查督导力度，通过注重系统作用发挥，调动各级工程管理部门的工作积极性和主动性，强化过程管理。3加强施组方案管理。进一步强化“编制、审核、批准、执行、动态优化、落实保障”

8、六个要素的管理，强化项目前期策划，注重施组的整体规划，强化施组审核、批准的层级管理，强调生产资源的配备，强调施组的动态和主动优化。4加强技术交底管理。各单位要加强对项目技术交底的管理，要按照集团公司工程管理部的统一要求，指导并监督项目部分层次、分阶段、分对象做好技术交底工作，确保交底真正落实到位。5加强对物资需求计划提报的管理。各单位必须要求项目部技术部门随着图纸到位及时对主体工程、临时工程提报物资需求计划。对于主体工程，在图纸到位后，工程技术部门要立即组织技术人员进行施工图审核，并仔细计算核对工程量，编制物资需求计划，经总工审核后提报物资部门。对于临时工程，要按照中铁六局集团有限公司临时工程

9、管理暂行办法（中铁六程2010267号）要求纳入管理范畴，施工前必须有具体的方案、图纸和可量化的技术要求，并按主体工程管理原则及时提报物资需求补充计划。6加强工程测量管理。按照“三级管理、两级测设、三级复核”的原则，2012年集团公司将重点检查控制网的复测情况，检查指挥部是否按规定频率组织控制网的贯通复测，检查子分公司精测队是否对单项工程控制桩按规定的频率进行了复测，是否对项目部的测量结果进行复核。7加强作业指导书的编制、管理和现场作业指导。按照铁道部铁路建设工程施工企业信用评价暂行办法（铁建设2011183号）文件规定，未编或编制的作业指导书不符合要求，或不按作业指导书要求施工的，均会被建设

10、单位认定为一般不良行为。各单位、各项目部要严格按照铁路建设施工项目作业指导书编制暂行办法（建建2009107号）要求，尽快完善施工所需作业指导书，切实发挥好作业指导书指导现场施工的作用。8加强对技术总结的管理。2012年工程管理系统将大力推行工程技术总结制度和“首件制”，逐步规范，提高编制质量，使之成为企业技术积累和技术传承的载体，丰富企业技术体系内涵。各公司工程管理部年底要编制两本书，一本是全公司的年度施工组织设计汇编，一本是施工技术总结汇编。（二）强化生产的计、统、调功能1加强工程信息管理。各单位要加强基层计、统、调专职人员的配备，要扩大信息范围，对产值数据、形象进度、节点工期推进情况、征

11、地拆迁情况、图纸供应、劳力组织、信用评价等全面反映各项目生产管理现状的各种统计信息要做到及时、准确和全面。2建立对工程调度信息的分析预警机制。各单位要建立工程进展月分析制度，要按照集团公司的要求，在每月下旬组织相关人员对管内所有在建工程施工进展情况进行分析，找出影响因素，制定推进措施，安排下月产值计划。各单位工程管理部门要定期组织对调度信息进行过滤和分析，要重点分析计划产值与实际产值的偏差情况、计划形象进度与实际形象进度的偏差情况、关键节点、阶段性目标的完成情况等，并提出下阶段需注意的重点事项和需要改进的措施，对于计划落空较大、关键节点工期推进不理想的要做到提前预警，加大过程管理力度。3强调计

12、划编制的科学性和权威性。计划的科学性、合理性主要体现在关键节点工期的正常推进、现场的连续施工和均衡生产、施工节拍的控制等方面，要尽量避免大起大落。只有计划科学合理，才能保证现场管理的节奏和劳务队伍的积极性。各级领导要高度重视计划编制工作，要积极参与计划制定和决策。4树立“节点工期保产值目标”的思想，建立“四级节点卡控”制度。工期节点是生产组织节拍的最重要标志，全局上下要树立“通过节点工期保形象进度，通过形象进度来保产值目标”的思想，建立“四级节点卡控”制度。各工程项目要按施组要求建立“里程碑”工期目标，并将目标进行逐级分解。集团公司重点考核业主确定的（一级）节点，指挥部制定并考核子分公司的二级

13、节点，子分公司要制定并考核项目部的（三级）节点，项目部要制定并实现区段或专业工程的（四级）节点，推行工期节点“下管一级，上保一级”的管理，抓好节点工期的逐级落实，做到四级保三级，三级保二级，二级保一级，最终确保项目建设工期目标的实现。5加强施工现场视频监控。应用信息化技术是提高生产管理水平的重要手段，2012年集团公司将大力推行现场视频监控，要求监控设备安装要以重点工程、关键部位、既有线施工为重点，要随着工程进展和工作面转移及时跟进移位，视频监控系统要接到各级领导的桌面。各项目部要安排专人负责日常管理和维护，确保显示正常。（三）进一步加强营业线施工管理1进一步加强营业线施工信息管理。各指挥部、

14、各单位、各项目部要及时、快速、全面地掌握所管营业线工程的施工情况，特别是要清楚施工的重难点、对行车和人身安全影响较大的施工项目，要及时上报集团公司工程管理部。2严格营业线施工的方案审核。各单位要严格按中铁六局集团有限公司铁路营业线施工审批及盯控管理办法（中铁六程2012105号）规定，加强对营业线施工方案的审核，营业线施工方案审核要达到100%，对于重大方案、级风险源以上的项目必须上报集团公司进行审核。任何单位都不得将营业线施工方案审核工作留于形式，走过场。3严肃营业线施工盯控纪律。营业线施工要严格按照集团公司下达的中铁六局集团有限公司铁路营业线施工审批及盯控管理办法（中铁六程2012105号

15、）要求，安排盯控领导和人员，落实责任人，切实做好安全监督、卡控和现场协调，确保各级、各类营业线施工安全顺利。4加强对营业线施工的现场检查。各级管理部门要做到检查沉底，要查问题、查死角、查漏洞，查措施，通过检查，督促项目部按标准作业，按要求防护，按规矩办事，按程序施工，强化责任意识，规范现场管理，消除安全隐患。5加强对营业线施工队伍的安全教育培训。营业线施工安全教育培训必须要全面彻底，使每名参建人员都能时刻牢记铁路营业线施工安全的重要性。进一步落实各级岗位责任，要从根本上遏制违章指挥、违章作业和黑施工，坚决杜绝营业线惯性事故的发生。（四）狠抓安全质量环保管理集团公司安全质量管理是按照“系统管理、

16、分级管控”的管理模式和“按类分级、依级监管、分级负责”的原则；建立健全集团公司（指挥部）、子分公司、项目部的安全管控网络体系；树立“零事故”理念；进一步健全和完善重大风险项目的监控机制。1进一步完善和落实规章制度，强化安全质量监管能力。集团公司将研究和建立安全质量评价体系，定期对各单位落实规章制度、推进安全生产标准化、规范监督管理工作等进行综合评价，进一步促进安全质量保障体系扎实、有效运行，努力实现安全生产标本兼治和长治久安。 2进一步加强安全质量专职机构和稽查队伍建设，构建安全质量稽查长效机制。安质环部门将积极借鉴和总结安全质量稽查先进经验，结合股份公司拟订出台的安全质量稽查技术标准与修订升

17、级后的稽查手册，对安全质量关键环节实行强制性对标检查。3突出监控主线，明确安全质量稽查、监管、专项整治的重点。各单位要结合工程特点、难点、工期节点、季节变化等情况，将铁路营业线施工、隧道、地铁、长大深水桥梁、火灾专项作为全年监控主线，把铁路既有线惯性事故、防铁路工程线车辆溜逸；隧道施工质量通病、防坍塌、突水、突泥、爆炸；地铁、深基坑项目施工的专项方案，安全措施；大型机械、起吊装设备等作为安全管控、稽查治理的重点内容。4针对隧道坍塌事故多发、频发的实际情况，将结合股份公司组织进行的隧道施工安全预警系统现场应用试验。进一步完善隧道施工预测预警系统，逐步在隧道施工项目推广和使用。5认真落实安全生产主

18、体责任，实行更加严格的目标考核和责任追究。认真落实安全生产逐级负责制和一票否决制，探索建立覆盖全员和生产管理全过程的安全目标责任管理体系，强化目标任务的分解落实，层层签订安全生产目标责任状，实施安全风险抵押金制度，把安全生产作为考核单位和领导人员的第一指标，与单位和领导人员业绩考核紧密结合，与员工绩效考核紧密挂钩。6以安全标准工地建设为基础，推进安全生产标准化建设。按照国务院安委会关于深入开展企业安全生产标准化建设的指导意见（安委20114号）和国家安监总局企业安全生产标准化基本规范要求，各单位要分阶段、有重点的启动企业安全生产标准化建设活动，充分利用“安全标准工地”建设的载体，将文明工地建设

19、工作与“安标工地”建设紧密结合起来，下大力气规范企业安全生产行为，切实改善安全生产条件，强化安全基础管理，达到安全生产长治久安。7要贯彻落实“五个纳入”，加强安全生产监督。各单位要认真贯彻落实群众安全生产监督工作“五个纳入”的要求，即：纳入安全管理体系、纳入单位集体合同、纳入各单位安全稽查和安全大检查的重要内容、纳入项目经理和项目班子年度安全生产考核指标、纳入安全文明标准化工地评比条件，要切实重视和加强群众安全生产监督工作，广泛组织职工群众参与安全防控，落实岗位责任，充分发挥第一道防线作用。8继续推动应急救援体系建设，不断提高应急处置能力。各单位要按照“统一机构组织、统一规章制度、统一训练演练

20、、统一调度指挥”四个标准的要求，建立完善安全生产应急救援体系，增强突发事件快速反应、应急处置的能力。各项目部要针对工程特点，制定处置安全事故应急救援的预案, 要对实施应急预案有关的人员进行岗前培训，定期组织应急预案演练，及时进行应急救援预案演练的总结，增强预案的可操作性和分工、流程的合理性。（五）进一步强化机械物资管理1要加大检查考核力度，提高制度的落实。集团公司以项目机械物资管理为重点，加大检查、考核力度，确保各项机械物资管理制度得到有效实施。开展以项目物资成本管理为重点的专项检查，重点检查物资的计划、对协作队伍的月度盘点和物资核算；对重点工程项目进行机械安全管理和租赁专项检查，对专业管理机

21、构进行设备维护保养、安全检查为重点的专项检查。2要切实加强项目物资成本控制，提高企业管理效益。加强项目成本管理要做好以下工作，首先是做好核算单元的物资计划编制工作，编制深度必须到分项工程；其次是项目部要认真做好项目核算单元物资管理台账的建立，依据施工进度计划和物资盘点情况，认真编制月度物资供应计划，严格控制对劳务队伍的物资发放。3项目部必须每月进行现场物资盘点，根据物资盘点情况，按核算单元对当期物资消耗情况进行节超核算和原因分析，切实抓好物资过程管控。4要进一步抓好集中采购，规范机械物资采购管理。关于物资集中采购管理：一要提高招议标采购计划的准确性，加强招标监督、合同的履行；二要严格执行“先盘

22、点核算，再组织采购供应”，做到过程控制；三要严格控制代劳务队伍采购物资设备；四要认真按集团公司关于加强工地砂石料采购及验收工作的通知要求做好地材地料的采购和管理。关于设备集中采购管理：一要加强对子分公司机械采购计划的审核和把关，提高计划的兑现率；二要严格按计划、按权限实施机械采购，严格按集中采购要求履行机械采购程序，杜绝违规采购；三要要根据集团公司合格供应方管理办法要求，认真做好合格供应方的评价与审核，杜绝合格供应方外采购设备。5要进一步加强搅拌站管理，确保混凝土质量和原材料消耗。严格执行集团公司关于加强混凝土搅拌站管理的通知要求，坚决杜绝劳务队伍建站，确保混凝土质量和原材料合理消耗：一要抓好

23、原材质量控制；二要规范材料验收；三要抓混凝土生产，根据实际进料情况及时调整施工配合比，严格按照施工配合比配料，重点监控水泥、外加剂的使用；四要抓好两个核算，即混凝土生产量和原材料消耗量的对比分析、混凝土生产量和混凝土计划用量的对比分析，发现异常，及时查找原因。6要狠抓机械安全管理，保证企业安全发展。一要提高机械使用的安全意识，建立机械安全管理责任体系，明确各生产组织、指挥系统、机械使用各环节的安全责任。二以特种设备、起重架梁等大型设备、自轮运转设备、营业线和临近营业线施工为重点，切实抓好设备进场检验，确保设备、人员符合安全规定；三从源头上把控，抓好重大设备组装、拆解及施工技术方案的编制、评审和

24、实施；四要加设备安全使用检查力度，加大处罚和惩戒力度，杜绝机械事故发生。（六）加强对劳务分包的管理积极推行工序分包模式。2012年，集团公司人力资源部将督导各单位在新开工项目中选择具备条件的项目作为试点，以“架子队”为组织架构，配齐“1152”人员，采用劳务清包方式，组建施工班组，按工序分包模式组织施工生产。各单位要加快推进速度，合理配置资源，分步组织实施，确保试点一个项目，成功一个项目，在过程中不断积累经验，逐步推广，达到以点带面，全面推行的目标。进一步完善劳务队伍管理办法。集团公司人力资源部将根据股份公司要求和集团公司管理实际，修订集团公司外部劳务队伍管理办法，调整队伍选用、农民工工资支付

25、等规定，使制度更加科学，以提高制度的可操作性、可执行性和针对性。严格劳务队伍审批程序。进一步优化劳务队伍准入和年审流程，提高工作效率，严把入口，通畅出口，优胜劣汰，达到控制总量，调整专业结构的目的。加强过程管控。进一步完善劳务队伍履约信息月度监控和通报制度，推广应用“劳务企业使用管理信息系统”，加大对劳务队伍的过程管控力度。加强对劳务队伍的监督检查。增加对外部劳务队伍检查的频度和密度，结合股份公司“自查自纠”活动和各单位季度考核评价，扩大检查覆盖面，加大检查深度。坚持推行“六个严禁”，坚决查处转包、再分包、超资质范围分包以及违规挂靠等违法、违规行为，通过加大惩处力度提高制度执行力。积极开展经验交流活动。集团公司将组织召