组织行为学11讲--组织结构及设计分析

1、组织行为学第三部分：组织系统第11讲 组织结构与组织设计第三部分组织系统第11讲 组织结构与组织设计组织结构六大关键要素1一般组织结构模型2新型组织结构3组织设计4组织结构的三个要素： 正式报告关系，层级和幅度； 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式； 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。一、组织结构 1、组织结构六大关键要素 组织结构需要解决的关键问题答案提供1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？工作专门化2、对工作进行分类的基础是什么？部门化3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？协调机制（命令链）4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？控制跨度5、

2、决策权应该放到哪一级？集权和分权6、应该在多大程度上利用规章制度？正规化1）组织结构工作专门化高低生产率高工作专门化专门化的经济优势影响人力的不经济劣势影响图8-1 工作专门化的经济性和非经济性2）组织结构部门化A.部门化 通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协调。部门化是对工作单元进行合并的基础。B.部门化划分的方法4职能（如医院）1235产品类型（如保洁）区域（如营销工作）过程（如办理驾驶执照）顾客类型（如微软公司）3）组织结构命令链命令链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间 断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。A.职权：指在管理岗位中

3、所固有的发布命令的权力，并且人们预计这种命令会被遵从和执行。B.统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。4)组织结构之控制跨度控制跨度： 一名主管可以有效指挥的下属数量。它决定了一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。控制跨度宽的优缺点1）优点： 减少组织层次，节约成本；2）缺点： 由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不利影响。控制跨度窄的优缺点1）优点： 把控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密切监控。2）缺点： 管理层次增多，管理成本增加； 使组织的垂直沟通更加复杂； 对下属监督过严，妨碍下属的自

4、主性。控制跨度的发展趋势1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大增加了员工培训的投资。5)组织结构之集权与分权A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在权力。B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。思考题1、授权有哪些优点？2、如何授权给下属？3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？案例分析 丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了，于是丹尼认为可能赋予主管更

5、多的责任可能会有一定作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管，替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书（确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修改员工守则，并做一些培训？问题1、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会完全振兴公司吗？理由是什么？2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更有效？3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？如何正确授权？1、明确任务要求2、规定下属权限范围3、允许下属参与4、授权公布于众5、建立反馈机制6)组织结构之正规化正规化： 指在组织内部，工作实行标准

6、化的程度。 一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。思考该如何解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？二、一般组织结构与模型（一）简单结构（二）官僚结构（三）矩阵结构（一）简单结构U型组织结构直线制结构的优缺点1）优点：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。2）只适用于小型组织。3）成功的范例：纽考钢铁公司4）失败的范例：一场疾病就足以毁灭一个公司职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。 总经理制造销售财务人事采购产品1 产品2产品1 产品2产品1 产品2组织结构职能式结构优 势 促进

7、部门内规模经济 促进深层次知识和技能提高 促进组织实现职能目标 在小型中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优劣 势 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层次超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限职能式组织结构的特点 U型组织结构 19世纪末20世纪初被西方大企业普遍采用，其特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。 从20世纪

8、初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。事业部式结构：根据事业部（以产品和产品系列构成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业的一个“利润中心”。 总经理中央管理部门第一产品事业部第二产品事业部第三产品事业部 总务部财务部研究发展部品管部营业

9、部技术部制造部（二）组织结构事业部式结构M型组织结构M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。优势适应不稳定环境下的快速变化由于清晰的产品责任和联系

10、环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品种类较多的大公司中效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济可能导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线之间的整合与标准化变得困难事业部式组织结构的特点 IT之家讯，2015年8月7日消息，京东当天的动作可谓不少，不仅发布了第二季度财报、宣布43亿元入股永辉超市、刘强东10年内只拿1元年薪外，京东商城还宣布就原采销体系组织架构进行了事业部制调整，成立组建四大事业部。1.成立3C事业部，负责统筹管理原通讯采销部、IT数码采销部、图书音像采销部、生活旅行业务部、自有品牌部、大客户销售部相关业务，由京东集团

11、副总裁王笑松先生担任事业部总裁；2.成立家电事业部，负责统筹管理原家电采销部相关业务，由京东集团副总裁闫小兵担任事业部总裁；3.成立消费品事业部，负责统筹管理原日用百货采销部相关业务，由京东集团副总裁冯轶担任事业部总裁； 4.成立服饰家居事业部，负责统筹管理原第三方开放平台（POP）相关业务，由京东集团副总裁辛利军担任事业部总裁； 据悉，以上四大事业部总裁均直接向京东商城首席执行官沈皓瑜汇报。当天京东公布的二季度财报显示，公司净营收为人民币459亿元（约合74亿美元），同比增长61%。净亏损为人民币5.104亿元（约合8230万美元），而上年同期净亏损人民币5.825亿元。区域式结构：以用户或

12、顾客为基础进行结构整合。其优劣势与事业部式组织特征相似。CEOSteve JobsApple EuropeApple PacificFranceApple ProductsAsiaJapanAustraliaApple AmericasCanadaLatin America/CaribbeanSales Service And Marketingto Regions苹果计算机公司的区域性结构（三）组织结构区域式结构总经理首席法律顾问人力资源副总技术副总资源与战略副总计划供应生产生产销售计划供应财务副总燃料产品副总润滑剂/石蜡产品副总化学制品副总设备副总销售销售生产供应计划多个提炼厂（四）组织结

13、构混合式结构矩阵式结构：把一个以项目或者产品为中心构成的组织（横向组织）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向组织）之上，由此产生的组织形式近似一个矩阵。总经理销售管理设计管理生产管理核算管理销售A销售B销售C设计A设计B设计C生产A生产B生产C核算A核算B核算C项目经理B项目经理C项目经理A 职能直线 项目直线（五）组织结构矩阵结构矩阵制结构矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固

14、定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。 与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。优 势 获得了适应环境或顾客双重要求所必需的协作 实现项目（产品）之间人力资源的弹性共享 适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能改进提供了机会 在拥有多种产品的中等

15、组织中最佳劣 势 导致员工卷入双重领导之中，使之沮丧而困惑 员工需要有良好的人际关系技能并经过全面的培训 耗费时间，包括经常的会议和解决冲突 员工必须理解这种模式，并采用一种团体组织式的而 非纵向的关系，否则将无效 需要很大精力来维持权力平衡矩阵式组织结构的特点 思考 您所在的单位组织结构是什么结构？仔细分析这种结构是否适合您所在单位的发展？三、企业组织结构发展趋势1.扁平化2.网络化 3.无边界化4.多元化5.柔性化6.虚拟化三、企业组织结构发展趋势1.扁平化 组织结构的扁平化，就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。彼得？德

16、鲁克预言：未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现，成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。三、企业组织结构发展趋势2.网络化 随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大刺激了企业中信息的载体和运用主体-组织的网络化发展。三、企业组织结构发展趋势3.无边界化 无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。三、企业组织结构发展

17、趋势4.多元化 企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。三、企业组织结构发展趋势5.柔性化 组织结构的柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化，调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡，它需要管理者具有很强的管理控制力。三、企业组织结构发展趋势6.虚拟化 组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。三、企业组织结构发展趋势新型组织结构1、团

18、队结构2、虚拟组织3、无边界组织4、女性化组织5、学习型组织1、团队结构 这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。虚拟组织结构图管理中枢研发、顾问公司广告代理外部厂家销售代理3、无边界组织 通用电气公司总裁杰克.韦尔奇创造了无边界组织这个词，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界队和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的三个要点：1、组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度；2、以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动；3、还要

19、打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。如经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。4、女性化组织1）重视组织成员的个人价值 组织成员被当作个体看待，承认他们有自己的价值和需要，而不是把他们看作是组织角色的扮演者。2）非投机性 组织成员之间的关系被看作是成员自身价值的体现与维持，而不仅仅是实现组织目标的手段。3）以为别人提供了多少服务为事业成功标志 在一般组织中，成员事业成功的标志是晋升、获得权力、增加薪水。而在女性化组织中，则以为别人提供了多少服务来判断一个人成功与否。4）重视员工的成长 女性化组织为其成员提供广泛的个人成长的机会，不强调培养专家或开发多年来窄的专业技能

20、，而重视拓展成员的技能，组织不断地为员工提供新的学习机会。5）创造一种相互关心的社区氛围 女性化组织成员的社会感很强，彼此关系较密切，很像生活在小城镇中的居民，他们相互信任并彼此照顾。6）分享权力 在传统官僚组织中，信息和决策权是大家都渴望拥有的，要通过等级秩序加工工以分配。而在女性化组织中，信息与资源共同享有，所有可能受一项决策影响的人都有机会参与这项决策。1、组织设计的三层含义：资源配置确定资源之间的关系网络制订和确定规则五、组织设计组织设计应该能够提供纵横两个方面的信息流。优势结构方法纵向结构占优势横向结构占优势 专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统 团队、任务组或整合人员少

21、 集中决策 任务共享、授权 科层松散、规则少 横向沟通、面对面 很多团队和任务组 分散决策追求效率而设计的纵向组织追求学习而设计的横向组织2、纵向组织与横向组织设计纵向信息联系和横向信息联系联系：组织要素之间的沟通和协调程度。 实现纵向信息联系的途径： 层级链（命令链） 规则（规范）与计划 纵向信息系统 实现横向信息联系的途径： 信息系统、直接接触(联络员）、任务(小)组 专职整合员、团队 3、影响组织设计的因素Strategy战略Environment环境Size/Life Cycle规模/生命周期Culture文化 Organizational Structure and Design组织结构与设计Technology技术1、战略目标当前大多数组织战略的框架集中于下面三种战略维度：1）创新战略：注重有意义的、独特创新的战略形式。2）成本最小化：对成本加以严格控制，限制不必要的发明创新和营销费用，压低销售基本产品的价格。3）模仿战略：追求风险最小化工利润最大化。2、环境1）包括组织界限之外的可能潜在影响组织经营及达到目标的一切要素。2）环境不确定性的影响 导致部门之间的意见分歧增多；为使各部门合作，公司需要协调部门之间的水平壁垒；公司应有灵活及反应性的姿