经理人管理技能及领导

1、治理技能之七 领导第27讲 对权力的分析【本讲重点】权力的三个特点权力戒律【自检】中国是一个官本位阻碍比较深的国家，请谈一谈你对权力的认识。 _职业经理是企业治理指挥链条中的一个环节。对下属来讲，他是一个领导者。职业经理从开始担任企业治理者那天起，就一天天地按照指挥链在晋升，一天天地走向权力的更高台阶。有人认为，有了权，就能够指挥不人，不人就要听我的，就没有办不到的情况。实际情况并不是如此。权力的三个特点1. 强制性运用权力的时候实际上是强制不人做情况，也确实是讲让不人必须按照自己所讲的去做。权力的第一个特点就在于它是带有强制性的，常迫使不人做什么情况。【事例】肖经理讲：小王，你今天下班之前把

2、销售报告交给我。假如没有肖经理的命令，小王今天也许可不能上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。2. 潜在性权力往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和解决方法。然而专门多职业经理忽视了这一点，在自己的工作当中，甚至每时每刻都不忘动用自己的权力。实际上，让不人自觉地做情况，权力才会发挥它的价值。假如你天天用权的话，权力也就失去了它的威力。试想，假如你每次向下属布置工作时，都要用权力迫使下属同意和服从的话，你那个经理也就当到头了。但是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，以为自己有了权力就能够随时动用权力。特不是当下属关于指令不理解、不情愿时，经理动用自己的权力，用“假如改日

3、早上一上班我还看不到那个报告，你就不来上班了”之类的话迫使下属去做事。事实上，如此做差不多是“黔驴技穷”了。3. 与职位相联系我们所讲的权力，事实上指的是与职位和职责相联系的权力，不可能超越职位去行使权力。比如讲一个部门的经理不可能去指挥不的部门的职员或者下属做这做那，人家全然就可不能理你，因为这是在你的权力界限之外。权力的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，因此企业当中的权力就叫职权。超越职位的权力是没有的。【事例】肖经理让部门秘书小王写一份销售总结。人力资源部任经理与公司各部门的关系，是打算和建议关系，而不是命令的关系。权力戒律提示戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：

4、权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属阻碍有限戒律六：慎用权力权力是一把“双刃剑”，有好处也有苦恼，正确地运用权力对职业经理来讲特不重要。1. 权力不能用来激励权力的特点就在于它的强制性，确实是强迫不人做情况，而每个人最情愿做的是出自本意的情况。世界上没有人情愿被不人领导，没有人甘心情愿地当不人的下属。当你运用权力的时候，假如不能带来任何的激励，实际上是在强迫下属，他的内心是抵抗的，在那个时候，每个人的制造性是极其有限的。因此，权力不能带来激励，它不能激发下属去做一些情况。有些经理认为有权力给予下属奖赏，认为“有权就好办”“有权就能激励下属”“假如我有给下属加薪、晋升的权力，我

5、就能够激励下属”等等。事实上，有权给予下属奖赏与激励并不是一回事。【事例】关于一位想得到较高职位的下属，加薪对他来讲没有激励的作用，确实是讲，并不是权力，如加薪的权力，晋升的权力本身带来了激励，而是因为满足了下属的某种需要动机、欲望，从而带来了激励。2. 权力不能让人自觉权力的特点，在于迫使不人服从自己的意见。这就意味着，当你运用权力时，你的下属是被动的、不自觉的，或者讲，是你讲一下，他动一下，你讲如何办，他就如何办。【事例】销售部肖经理不可能通过命令的方式使下属小王自觉地按照自己的种种期望做事。假如不理解、不情愿的话，小王并可不能因为肖经理的命令而发自内心地、自觉地去做肖经理期望做的事。实际

6、上，只有小王理解了肖经理的期望，同时与个人的期望达成一致时，才会自觉地做事。许多职业经理，在拥有一定的权力之后，往往有一种潜意识，认为既然我是你们的上司，下属就应当自觉地服从我的意志，自觉地按照我的方法去做事。结果许多经理发觉，自己差不多明白地强调了多次的问题，下属确实是“死不改悔”。3. 权力不能带来认同职业经理常犯如此的错误：一种是：这件情况就这么定了，大伙儿不争了。还有一种：你们明白什么，我做多青年经理了，那个业务我干多青年了，你们全然就不明白，你们就按我讲的办，没错，就这么干。这种方式只能强迫不人按照你的方法去做，然而你绝对不能让不人认同你的方法。专门多下属实际上对上司的评价并不那么好

7、，并不像上司自己所感受的那么好。在官本位传统专门深的社会里，专门多的职业经理可能觉得自己专门会玩弄权术，通过玩弄权术使得下属认同自己。事实上，运用权术导致下属怕你，怕你运用权力去整他，或者给他穿小鞋，或者是给他难堪，总之你是想让他怕你，他怕的结果确实是你讲什么他都认同。这是一个虚假的认同。4. 权力于下属的阻碍有限现代社会中，职员和企业之间的关系是一种契约的关系，而契约仅仅发生在劳动方面，确实是付出劳动获得酬劳，不是讲他把整个人都交给组织了。这种情况下，权力全然就不能滥用。【事例】小王的销售报告没有能在肖经理要求的时刻交上去，肖经理大怒。在部门会议上狠狠地批判了小王。结果，小王觉得专门委屈，对

8、肖经理的批判无法同意，部门的其他人尽管没有讲什么，但会后却议论纷纷，认为肖经理做得过分了，认为大伙儿都十分忙碌，而肖经理却因为这么一点事就狠批小王，有点小题大做。另外，权力关于将要离开的人全然没有效果，权力关于那些资格专门老、工作成绩一般、不求上进的人也没有效果。有些职业经理有权力崇拜的倾向，认为并非权力的作用有限，而是可不能用。有些上层经理认为，有了权力，情况还不行办？下属还能不“巴结”自己？他们沉溺于对权力的迷信之中。5. 权力不能滥用职业经理本身没有太多的权，但经常滥用权力，有的时候关于下属，对那些希望在公司获得成长的人来讲，直接上司滥用权力对他生存和进展的压力比高层的权力滥用要大得多。

9、职业经理权力的滥用往往是损害具体的人。【自检】刚参加工作的小赵在工作中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜爱他，这一次，有一个比较难“攻克”的客户，肖经理就对小赵讲，那个工作交给你了。肖经理想：假如攻克了更好，攻不下也让他明白明白我才是上司，杀杀他的锐气。你对肖经理的做法有何评价？ _提示这些情况尽管看起来都专门小，但实际上这种权力的滥用对年轻的职员来讲，可能在他一生当中都有阴影，而且会对那个企业产生专门不行的印象。从而严峻地阻碍了企业整个职员队伍的建设。公司里权力滥用的典型表现：仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为；为了个人用途私自动用组织资源；以

10、授权的名义将个人职责推给下属；在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；要紧依据权力（惩处或奖赏），而不是运用阻碍力去改变下属的行为；给与自己关系好的下属额外的好处或给与自己关系不行的下属额外惩处；运用权力“统一”下属的思想和行为。6. 慎用权力慎用权力，就意味着你必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖赏或惩处的决定。销售部经理在给销售代表们分派销售责任区和销售指标时，必须用事先确定的划分标准和原则，否则可能会因为客户的“肥度”不同而引起某些销售代表的不满。慎用权力，还意味着不到万不得已，不要运用权力。【事例】你的下属小王最近经常迟到，你如何办呢？假如运用权力的话，你只能是：

11、批判、扣工资、辞退、开除。问题是，这种惩处常常是消极的。假如下属行为出现偏差，首先应当查找缘故，他可能有问题需要你的关心，而不是同意你的惩处。而且，一旦你采取了惩处的手段，专门难再取得下属的好感和认同。【事例】小王经常迟到让肖经理专门恼火，批判他几次也不见好转，因此有两次小王请事假时，肖经理就不予批准，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩处，工作难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不情愿和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系差不多僵了，尽管肖经理后来表示理解，小王仍耿耿于怀，不久就离开了公司。因此，必须让下属明白：你什么缘故要如此行使权力。如此，你行使权力才能对他们以后的行为

12、产生你所期望的阻碍效果。【事例】当只有一个主管职位空缺，而表现不错的销售代表有几位时，你必须对那些有资格但最终未被升迁的人解释，决定升迁的因素不单是他们现在的工作表现，同时也考虑到升迁者能不能成功地胜任销售主管的职位。显然，假如你事先就让下属们明白，什么样的表现能够升迁，或者升迁的标准是什么，不仅能够引导下属的行为，而且在做出升迁谁的决定时，争论和不满会降低到最小程度。相反，假如你事先什么也不讲，下属们不明白升迁的标准，你决定了升迁者后，才告诉他们标准，不仅可不能引导下属的行为，还会引起激烈的冲突。【本讲总结】权力因职位而获得，权力带来的往往不是正面的东西，不是促成建立我们的领导力的东西，而往

13、往是一个损害我们作为企业的治理者，一个项目的领导者的形象的东西。只有我们把权力作为工作的基础，作为一个最后的手段，一个支持我们利用其他的领导方法改进工作，提高下属的工作业绩，激励下属的工作积极性的方式的时候，权力才有效。【心得体会】_第28讲 领导风格(一)【本讲重点】多种多样的领导风格下属进展的四个时期四种领导风格【自检】一位经理讲：下属认为我比较民主，我想这确实是我的领导风格吧。作为一个职业经理，你认为你的领导风格是什么样的？ _多种多样的领导风格作为一个领导者，你平常的工作风格是什么？有的下属可能讲你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价那个人挺专断的，谁的话也听不

14、到里面去，老是按自己的方法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的领导风格。下属进展的四个时期（1）下属的工作能力有高有低，并不断进展一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力专门低，因此叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的职员来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高进展。（2）下属的工作意愿是不断变化的新的职员进入公司里，刚来时工作意愿专门强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时刻，他发觉那个公司不像他原来想象中那么好，里头情况也是乱七八糟，他就感受到沮丧，或者讲这时候就平静下来，工作意愿下降。现在作为领导者，假

15、如不断地去激励他，他度过那个周期以后工作意愿又会回升。（3）职职员作能力和工作意愿的四个时期第一个时期：低能力，高意愿。第二个时期：有一定的能力，变动着的意愿。第三个时期：更高的能力，变动的意愿。第四个时期：高能力，高意愿。高能力、高意愿的时期是企业的治理者特不希望的。表281 职员各时期的能力与意愿高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿变动的工作意愿变动的工作意愿高工作意愿时期四时期三时期二时期一进展后期 进展中下属进展层次【自检】小张来公司差不多半年多了，参加了一些时刻治理和谈判技巧的培训，他现在对自己的时刻治理充满了自信，在与经验丰富的同事一起访问客户时信心也专门足。然而有

16、时当他独自与客户进行谈判时，他内心感到没有把握，总是担心是否能够与客户达成一致。你认为他处在哪个进展时期呢？ _提示他目前处于第三时期。那个时期关于公司和职员个人来讲差不多上不利的。关于公司来讲，处在那个时期的职员，往往不能放心大胆地使用；关于职员个人来讲，处在那个时期，工作表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。四种领导风格关于下属来讲，每个领导都呈现出两种行为：一种是指挥行为。确实是通过指挥的行为使下属去做情况，这叫做指挥性的行为。另一种是支持行为。支持性行为确实是不通过指挥命令，而是通过比如提建议、给他反馈、劝讲等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来领导下属。用矩阵方式来排列，支持行为和指挥

17、行为这两个坐标能够组成一个矩阵，那个矩阵有种领导风格：图281 四种领导风格矩阵图1. 指挥型的领导风格特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是专门多职业经理人可能采纳的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。2. 教练型的领导风格经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个治理者，首先应该是个教练，每一位下属70的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司假如不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练确实是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。教练型的领导是现代企业特不倡导的领导风格。3. 支持型的领导风

18、格领导者对下属要紧采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。确实是讲支持性的行为专门强，指挥性的行为专门弱。支持的方法确实是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，然而告诉他需要改进的地点，为了完成目标，能够考虑不的思路。【自检】销售代表们建议改变目前的订单处理程序，肖经理也正想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处理程序，并进行变革。肖经理的领导方式是哪种风格？_提示这是一种支持型的领导风格。支持型领导的典型行为包括在下属工作完成时给予欣赏和表扬；关于下属的要求不超过下属的能力所及；关心下属解决个人问题；不在他人面前批判下属；尽管发觉下属的做法

19、有点冒险或者与众不同，仍然给予支持；不坚持一定要下属按照自己的方式去做情况；下属的工作中只要有好的方面就予以表扬；及时奖励；不拒绝下属有关变更知识或打算的建议；情愿向下属解释自己的行为和打算；公平对待所有的下属；不因为下属的笨拙而指责下属；站在离下属最近的地点；情愿寻求变革。4. 授权型的领导风格这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做情况的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件情况。企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为专门多的职业经理向不人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是

20、要划分相应的权限，比如讲一次招聘活动，确实是明确指出这次活动要紧由谁负责，有关费用方面的情况如何解决，有关招聘审批的情况如何解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，确实是确定一个明确的权力的方位。这四种领导风格没有好坏之分，只要适合具体情况确实是好的。【本讲总结】领导的职位是针对下属而言的，要分析领导的权力就要先对下属的状况进行了解。依照职员进入公司后能力与意愿的变化可将其成长历程分为四个时期，领导的权力也是依照工作方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。【心得体会】_第29讲 领导风格(二)【本讲重点】职员进展的不同时期适用的领导风格对不同的职员采纳不同的领导风格

21、【自检】几个月来销售代表们的表现一直处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意工作是否达到可能的目标。肖经理认真分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目标，告诉下属们应该采取新的销售方法，之后小心地监督下属的工作。你认为他的领导风格是哪一种呢？ _职员进展的不同时期适用的领导风格通过分析发觉，在职员进展的四个时期里要采取不同的领导风格。表291 适用职员不同进展时期的不同领导风格职员特征适用领导风格不适用的领导风格第一时期低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型第二时期有些能力但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型第三时期能力较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、授权型第四时期能力高、意愿高

22、授权型指挥型、教练型、支持型1. 指挥型的领导风格在那个时期，下属的工作积极性和热情都专门高，但能力专门低，容易听从指挥，而且他对公司情况不了解，最容易信任的确实是他的上司，因此，对他下达命令特不容易得到认同。那个时候，采取指挥式的领导风格是最好的。能够把下属的高意愿充分地利用起来，弥补他工作能力的不足。因此指挥型的领导风格最有利于处于第一时期的职员。那么，其他三种形式是否适合第一个时期？（1）教练型的领导风格一般建立在下属有充分的意愿，又有一定能力的基础之上。处在第一时期的职员由于差不多独立的工作能力还没有具备，还要通过公司的培训来弥补。假如采取教练型的领导风格，会因为他经常需要辅导，而使上

23、司无暇顾及其他。还不如指挥他按你的方法去做，让他在实践中发觉自己的差距。（2）支持型的领导风格一般只是向下属提一些建议，并不告诉他具体的改进措施。处在第一时期的下属的能力全然达不到这一点，他自己可能也不明白如何去解决工作当中的问题。（3）授权型的领导风格更不能用，处在第一时期的职员实际上什么都可不能做，授权让他做，只能是眼睁睁地看着他出问题。2. 教练型的领导风格通过扮演下属的教练，能够关心下属尽快地提高起来。那个时候下属的工作意愿可能特不低，而且能力也不高，这时候职员最消沉，对公司、对工作的信心等处于最低谷。那么，其他三种风格是否适用于第二时期？（1）指挥型的领导风格显然不行。下属正因为按照

24、你的指令去做，才发觉工作当中存在如此或那样的问题，这些问题实际上差不多严峻地阻碍到他的工作积极性，而且工作绩效并不高。这时候就要进行教练和辅导，在尊重下属意愿的情况下，及时地关心他解决工作当中的问题。（2）支持型领导风格要紧是充当如此的角色：面对客户时站在下属的周围，随时预备满足他的要求，这种支持要紧是给他们提供建议和反馈，并不是真正地给他们提供解决方法。而在第二个时期，下属恰恰是需要给他提供具体的方法。（3）授权型的领导风格是否能够采纳？第二时期的职员是低意愿，有一点的能力，授权会因为他的意愿专门低而遭到拒绝。3. 支持型的领导风格那个时期下属的工作能力差不多比较高了，而且有变动的意愿，这时

25、上司的角色就要转换为一个支持者，让职员自己解决工作中出现的问题，激发下属的积极性，使工作状态保持在一个较高水平上，幸免工作状态忽高忽低。因此支持型的领导风格最适合。其他三种风格是否适用于第三时期？（1）指挥型的领导风格不适用第三时期，因为现在的职员能力较高，不需要事事指挥。一些指挥的命令会和他的变动意愿相冲突。尽管可能做得还不太好，然而他希望自己独立地做一些情况，假如非要让他按上司的方法做事，他的工作意愿就会往下走。（2）教练型的领导风格也不适合第三时期，第三时期的下属更情愿自己去试一试，不满足于教练教给他的方法，或者讲他按照原来教的方法做，也希望探究出新的东西。假如那个时候还去教他，他会觉得

26、上司瞧不起他。（3）那个时期下属的意愿是变动的，而他的能力还没有达到能够完全放权的地步，那个时候使用授权型的领导，就会出现一些负面现象。4. 授权型的领导风格那个时期的职员是高能力、高意愿，专门显然，指挥式的、支持式的、教练式的领导风格都不能适合那个时期的要求了。他有能力，也有工作的意愿，教练、指挥、支持都显得多余，这时候应该信任他，给他充分的授权。【事例】上司对下属授权时，常会讲：这件情况，我们约定一下，要达到什么目标，我给你什么样的授权，我们就这么做一个约定，授权你去做这件情况，我要的是什么呢？我要的是结果，你现在需要的是对结果负责，我要看结果。如此最能够激发这类职员的积极性。因为有能力、有意愿的职员希望按照自己的方法去达成一个工作目标，而授权的方式满足了他的这种方法。而且上司能够将更多的精