卓越绩效评价准则新标准精选课件

1、卓越绩效评价准则杨世元 教授合肥工业大学博士生导师中国质量协会常务理事2 目录质量管理的发展卓越绩效评价准则国家标准的产生和意义卓越绩效模式的核心价值观卓越绩效评价准则的构成卓越绩效评价卓越绩效评价准则解读质量奖申报与评审3质量管理的发展4质量管理的发展阶段 质量检验阶段：19001930年代 代表人物：泰勒特点：专职检验；技术标准 统计质量管理（SQC）阶段：19301950年代代表人物：休哈特特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防 全面质量管理（TQM）阶段：1960年代当今代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨、久米均等特点：全员、全面、全过程；预防为主；追求卓越5全面质量管

2、理阶段的新发展20世纪60年代后：TQC/CWQC1979年： 零缺陷理论1987年： ISO 9000系列标准、6SIGMA管理、 波多里奇国家质量奖1987年后： 认证标准的发展（ISO 14001、 OHSAS 18001、QS/AS/TL 9000、 ISO/TS 16949 ） 改进理论的多样化（BPR业务流程 再造、TOC制约法、创新型QCC等）20世纪末： 质量整合2019年： “全面改进管理（TIM）”的整合理论619871988201920192019Allied Signal!进入21世纪更加热门，并西风东渐7是希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”。“水平”用于（统一）衡

3、量产品、服务和过程的缺陷水平。8统计质量控制（SQC）质量检验1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9001六个西格玛 （SIX SIGMA） 体系整合与全面改进管理波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后 质量管理发展示意图零缺陷理论1979年全面质量管理9卓越绩效评价准则国家标准的产生和意义10卓越绩效评价准则国家标准的产生国际著名的三大质量奖：美国波多里奇国家质量奖GM、Motorola、波音、施乐、IBM日本戴明奖NEC、日立、NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁欧洲质量奖宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子1112国家

4、质检总局在2019年8月发布，2019年1月1日起实施GB/T 19580-2019 卓越绩效评价准则国家标准，同时发布了GB/Z 19579-2019 卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导性技术文件。 新标准2019-08-01实施GB/T 195802019代替GB/T 195802019GB/Z 195792019代替GB/Z 195792019 13主要变化：增加了基本理念；增加了部分术语；调整了部分章节的内容。14卓越绩效评价准则与TQM、 GB/T19000族的关系如何贯彻卓越绩效评价准则国家标准15与GB/T19000族的关系二者都是质量管理的标准。GB/T19001标准是质量

5、管理体系标准，是符合性标准，目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适应法律法规要求的产品。制定标准的主要背景是消除国际贸易中的壁垒，并通过认证结果的互认，促进国际贸易往来。卓越绩效评价准则国家标准与GB/T 19001标准的最大差别在于它不是符合性的评价依据，而是为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式（强调战略、绩效结果和社会责任），为国家质量奖的评价和企业自我评价提供了依据。它用量化指标（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，是评价企业卓越绩效成熟度的标准。如何贯彻卓越绩效评价准则国家标准16与TQM的关系 就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施细则，是对以往的全

6、面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。 卓越绩效准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的计划工作提供了一种框架和评价工具，为各类组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。 17不同点GB/T19001：2019卓越绩效模式类型基本要求，符合性标准非规定性，成熟度标准目的旨在增进顾客满意，关注顾客使顾客及其他利益相关方综合满意，兼顾相关方利益范围质量管理体系（证实其有能力稳定提供满足顾客和适用法律法规要求的产品）企业管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）评价合格评定，符合性兼顾有效性，定性评价诊断式评价，旨在发现优势与改进机会，定性+定量评价重点强调过程既强调过程，更重视

7、结果主线质量方针发展方向和战略规划卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别18卓越绩效模式 是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）是经营管理的成功途径以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz）漫灌滴灌19 世界级的方法 全面展开 卓越的结果1000分500分 有效、系统的方法 很好的展开 基于事实、系统的评价 改进过程 与组织要求基本一致 结果良好，进行了水平对比 偶然的方法 孤立的信息 无结果或很差评价、学习和改进循环qqQ随着成熟度提高，质量越来越“大”，由产品质量扩展

8、到过程（工作）质量、体系质量、经营质量0分成熟度20流程控制管理系统ISO 9000卓越绩效评价准则六西格玛改进流程顾客卓越绩效模式与现代质量管理系统很好地相适应如何贯彻卓越绩效评价准则国家标准21卓越绩效模式的基本理念22基本理念远见卓识的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢重视过程与关注结果学习、改进与创新系统管理23卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则241）远见卓识的领导2）顾客驱动的卓越3）培育学习型组织和个人4）尊重员工和合作伙伴5）快速反应和灵活性6）关注未来卓越绩效评价准则标准核心价值观7）促进创新的管理8）基于事实的管理9）社会责任10）重在结果和创

9、造价值11）系统的视野25卓越绩效评价准则的构成26卓越绩效评价准则框架4.1 领导4.2 战略4.4 资源4.7 结果4.3 顾客与市场4.5 过程管理4.6 测量、分析与改进过程：方法展开学习整合结果卓越绩效评价准则框架图27卓越绩效评价准则框架逻辑解释1. 领导2. 战略4. 资源7. 结果3. 顾客与市场5. 过程管理6. 测量、分析与改进过程：方法展开学习整合 结果 评价、改进、创新和分享资源、 过程和结果三角领导作用三角28包括七大类“过程：方法展开学习整合” 和“结果”两个箭头框图表达的逻辑“领导作用三角”是驱动性的 “资源、过程和结果三角”是从动性的 “测量、分析与改进”犹如链

10、接两个三角的“链条”29卓越绩效评价准则的内容构成和分值分布内容构成七个类目（4.1至4.7）评分项（4.1.1至4.7.7）30条款类型和层次两种类型过程类结果类三个层次类目-评分项-要点基本要求-总体要求-详细要求31评分项格式图例4.2.2 战略部署组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测。4.2.2.1战略计划的制定与部署组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标：a）如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化；b） 如何

11、配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关键结果；c） 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。4.2.2.2绩效预测组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要的标杆、目标及以往的绩效相比较。评分项标题：表达了评分项的基本要求评分项主题描述：表达了评分项的总体要求评分项涉及的方面逐条的评价准则：表达了评分项的详细要求32分值分布 条款名称 条款分值4.1 领导-11

12、0 4.1.2 高层领导的作用-50 4.1.3 组织治理-30 4.1.4 社会责任-304.2 战略-90 4.2.2 战略制定-40 4.2.3 战略部署-504.3 顾客与市场-90 4.3.2 顾客和市场的了解-40 4.3.3 顾客关系与顾客满意-504.4 资源-130 4.4.2 人力资源-60 4.4.3 财务资源-15 4.4.4 信息和知识资源-20 4.4.5 技术资源-15 4.4.6 基础设施-10 4.4.7 相关方关系-10334.5 过程管理-100 4.5.2 过程的识别与设计-50 4.5.3 过程的实施与改进-504.6 测量、分析与改进-80 4.6.

13、2 测量、分析和评价-40 4.6.3 改进与创新-404.7 结果-400 4.7.2 产品和服务结果-80 4.7.3 顾客市场的结果-80 4.7.4 财务结果-80 4.7.5 资源结果-60 4.7.6 过程有效性结果-50 4.7.7 领导方面的结果-5034卓越绩效评价35 这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价的可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。逐项+综合定性评语+定量打分卓越绩效评价及分类36从评价的主体角色看：第一方评价（自我评价）第二方评价第三

14、方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：独立评价合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）37评分系统过程类评分项（4.1-4.6） 结果类评分项（4.7）方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration） 水平Levels 结果 趋势Trends（Results） 对比Comparisons 整合Integration 在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应

15、当在组织概述和相关的条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。38结果（如何）方法（什么方法/如何做）展开（实施到什么范围/程度）学习（如何完善）整合（成熟到何程度）39卓越绩效评价准则标准的解读40卓越绩效评价从组织概述开始 组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。41组织描述a. 组织的环境 主要产品和服务及其交付方式、途径 组织文化（使命、愿景和价值观） 员工的基本情况 主要的技术和设备设施 法规和政策环境b. 组织的关系 组织结构和治理结构 主要顾客群和细分市场，及其要求和期望 最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造 过程中的角

16、色；最重要的供应链要求 与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制42组织面临的挑战a. 竞争环境行业内或市场和竞争地位超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外 类似过程比较性数据的获取资源；获取局限b. 战略挑战关键业务、运营和人力资源的战略挑战c. 绩效改进系统 聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的 总体方法 组织内学习和共享知识的总体方法43 “领导”类目是整个标准的核心和灵魂，对组织建立应对未来的战略优势，取得长期成功起着“导航”作用。4.1.2高层领导的作用（50分）；4.1.3组织治理（30分）；4.1.4社会责任（30分）。

17、4.1 领导44领导高层领导的引领和推动组织持续成功的前提组织治理组织持续成功的保障社会责任组织持续成功的必备条件454.1.2高层领导的作用： 确定方向 双向沟通 营造环境 质量责任 持续经营 绩效管理46使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心使命（mission） 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。愿景（vision） 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。价值观（values） 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。474849组织绩效评审1）首先要确定KPI指标2）对绩效指标进行趋势分析和对比分析3）根据评审结果确定组织业务发展的优先顺序

18、和资源配置50企业文化的三重结构物质层制度层管理制度/体系文件/潜规则精神层（使命、愿景、价值观）核心和灵魂展开、约束和规范企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色：厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施：厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络外在表现和载体514.1.3 组织治理关键因素高层领导和治理机构成员绩效评价，基于评价采取措施改进领导的有效性。管理层所采取行动的责任财务方面的责任经营管理透明性及信息披露内外部审计独立性股东及其他相关方利益的保护524.1.4 社会责任公益支持道德行为公共责任53包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T2400

19、1、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1.4.2公共责任：确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，满足法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧持续改进：合格的企业公民卓越的企业公民544.1.4.3 道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违背道德规范/职业操守的事件数、违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等554.1.4.

20、4公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社会、行业发展和环境保护等56改进空间574.2 战略 本条款着眼于组织未来发展的全局性战略分析、选择和部署。 组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，使战略和战略目标具体化，转化为实施计划和关键绩效指标，并配置资源予以实施。4.2.2 战略制定（40分）；4.2.3 战略部署（50分）。58 4.2.2 战略制定战略制定过程战略和战略目标594.2.2 战略制定主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境

21、及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素战略的执行能力战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。604.2.2 战略制定关键的战略目标

22、和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整 614.2.3 战略部署 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。4.2.3战略部署制定与部署实施计划绩效预测62实施计划的制定与部署制定和部署各职能领域的战略实施计划及对战略目标及实施计划的调整落实组织的长、短期实施计划配置资源组织的关键绩效指标系统

23、应协调一致634.2.3.3 绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争者的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标及以往的绩效相比较。基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。64656667平衡计分卡68顾客与市场4.3 顾客与市场 本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，建立顾客关系的方法；确定影响赢得、保持顾客，并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。69“顾客与市场”类目体现了“顾客驱动的卓越”这一核心价值观，与“领导”、“

24、战略”一起构成了卓越绩效评价准则标准框架的“领导作用三角”。本条文是“4.3顾客与市场”类目的总说明，简而言之是评价组织三方面的方法：了解顾客和市场需求、期望与偏好的方法，建立顾客关系的方法和测量顾客满意的方法。4.3.1 顾客和市场的了解（40分）；4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分）。704.3.1 顾客和市场的了解（40分）； 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 a)顾客群和细分市场 现有的、对手的和其他潜在的b) 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性。针对不同顾客群的不同了解方法。使用当前和以往的顾客信息，

25、用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发c) 使了解的方法适合战略规划及发展方向。 目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新714.3.2顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3.2.1顾客关系的建立a) 建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度b)明确顾客对接触方式（查询、交易和投

26、诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程c)顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进d) 方法适应战略规划及发展方向如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等724.3.2.2 顾客满意的测量a ) 测量顾客满意，测量方法因顾客群不同而异；获得可用的信息，用于改进活动b) 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息c) 获取和使用可与竞争对

27、手、同行业标杆相比较的顾客满意信息d) 方法适应战略规划及发展方向 顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进73资源4.4 资源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。74 本条款明确了所要检查的资源管理的内容和重点，即组织的“资源”是否能够确保战略规划和长期发展目标的实现；服务于价值创造过程和支持过程的资源是如何进行有效配置与管理，确保各过程有效运行的

28、。754.4.1 人力资源（40分） 为实现组织的战略规划目标，有效配置人力资源，并通过工作系统的管理和优化、员工的学习与激励以及对员工权益的维护和满意度的关注，调动员工的积极性，充分发挥员工的潜能，在组织目标实现的同时，实现员工个人发展的目标。4.4.2 财务资源（10分） 为组织实现战略目标和维护日常运营提供和管理所需财务资源。764.4.3 基础设施（20分） 为价值创造过程和支持过程提供和管理基础设施和设备。4.4.4 信息（20分） 积极开发和高效应用信息资源。4.4.5 技术（20分） 积极评估、引进技术资源。4.4.6 相关方关系（10分）774.5 过程管理 本条款用于评价组织

29、过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。78 过程管理作为卓越绩效模式的7大类目之一，决定了组织提供产品和服务的质量、效率、周期和成本是，是能否实现从优秀到卓越的关键。4.5.1 价值创造过程（70分）；4.5.2 支持过程（40分）。79价值创造过程和支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程80总体要求具体解读：1 所谓过程是指以

30、为组织内部或外部的顾客生产产品或提供服务为目的的相关活动。2 所谓过程管理是指对涵盖了组织所有部门的主要过程的管理，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。组织应当基于PDCA对过程实施管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果。813 在卓越绩效评价准则的所有类目中，过程管理类目是重点。本类目体现了过程管理在有效性和效率方面的核心要求：有效的设计，预防性定位，与顾客、供应商和合作伙伴的关系，对供应链集成的关注，运营绩效，周期，

31、过程评价，持续不断的改进和组织的学习。4 目前，组织的灵活性、成本的降低和减少周期时间在过程管理和组织设计的所有方面都越来越重要。 由于质量成本与周期通常涉及同一过程管理的各个方面，因此在整个过程管理中，建立与这些要求有关的关键指标是非常重要的。82质量成本0总质量成本故障成本预防和鉴定成本高质量导致低成本100%符合性质量现代质量成本模型（根据朱兰质量手册第5版）83测量、分析与改进4.6 测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。84 “测量、分析与改进”类目相当于组织运营和实现战略目标过程的“神经中枢”

32、，同时也是卓越绩效模式11条核心价值观中的“基于事实的管理”、“组织和个人的学习”以及“促进创新的管理”的具体化。 测量、分析与改进这一类目总分值100分，由如下三个条目组成：4.6.1 测量与分析（40分）4.6.2 信息和知识的管理（30分）4.6.3 改进（30分）。85本类目有以下四个目的：评价组织所收集的与组织绩效相关的数据是否充分，评价组织收集数据、信息、指标（包括比较数据）的各种过程是否有效，并且评价这些信息对组织的战略策划、日常决策的制定、绩效的改进、对行动计划的支持以及对运营的支持的有效程度。评价组织分析数据的过程以及把分析的结果用于支持决策的过程，评价组织如何在各个层面展开

33、和利用这些分析结果支持组织各个层面的评审、决策制定和指导制定计划。评价组织在员工、顾客、供应商及合作伙伴获得其所需要的数据、信息和知识方面，如何确保其完整性、准确性、安全性、可靠性、保密性、及时性、易获得性和用户界面友好。评价组织在改进活动方面方法的系统性、适宜性和有效性，包括采用何种较系统的方法，如何应用测量和分析结果，如何在各个层次或部门实施改进活动并促进组织各层次绩效的提高。 86 组织在4.6中测量和分析的绩效指标需要与4.1.1高层管理这评审的指标、4.2.1战略目标中涉及的指标以及4.7经营结果中所汇报结果的指标具有很强的一致性，这正是“卓越绩效评价准则”能够达到“上下同欲者胜”的境界的关键所在。 8788经营结果4.7 经营结果 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相比较并进行评价。89 是11项核心价值观中“重在结果和创造价值”和“基于事实的