招聘分析六大模块之招聘的基本程序：招聘计划、渠道分析课件

1、六大模块 之 招聘职业功能工作内容 技能要求相关知识招聘与配置1.招聘实施1.能够通过简历、申请表、和笔试等方法对应聘人员进行初选2.能够运用面试、情景模拟等方法进行人员筛选3.能够提出录用候选人名单1.笔试的特点及适用范围2.面试的内涵及适用范围3.心理测试法的基本要求4.情景模拟法的注意事项2.招聘评估1.能够对招聘活动进行成本效益评估2.能够对招聘活动进行数量与质量评估3.能够对招聘活动进行信度与效度检验1. 人员招聘成本构成2.各种评估指标的核算方法；3.信度与效度的内涵和种类国家职业标准工作要求职业功能工作内容 技能要求 相关知识招聘与配置3.人员 配置1. 能够改进完善劳动组织2.

2、能够根据计划进行人员配置3.能够根据生产经营特点组织工作轮班1.人员配置的原理、劳动分工与协作的原则； 2.工作地、工作时间组织及工作轮班的组织形式和设计要求4.劳务外派与引进1.能够办理劳务外派与引进手续2.能够进行外派劳务管理3.能够进行引进劳务管理劳务外派与引进的内容和形式国家职业标准工作要求一.基本概念组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找,吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职, 并从中选出适宜人员予以录用的过程。1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要 其最直接的目的是获得企业所需要的人。2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划；二是工

3、作描述与工作说明书 ，弥补岗位的空缺。总体原则：用人所长、容忍所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。二.招聘原则效率优先原则(节约费用的原则；依靠证书进行筛选；利用 内部晋升制度)双向选择原则 公平公正原则 确保质量原则三.招聘的基本程序（阶段） (一)准备阶段1、招聘需求分析。2、明确招聘工作特征和要求。3、制订招聘计划和招聘策略。(二)实施阶段1、招募阶段。2、挑选阶段。3、录用阶段。(三)评估阶段人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招 募了解市场发布信息接受申请选 拔初步筛选笔试面

4、试其他测试录 用作出决策发出通知评 价程序技能效率招聘的程序人力资源计划甲：遇事爱钻牛角尖乙：处理问题头脑呆板丙：脾气太犟，争强好胜丁：办事婆婆妈妈戊：能言善辩喜聊天当突击队长负责劳保负责考勤负责公关接待负责质量检查招聘计划1.招聘计划:人员需求清单信息发布的时间,渠道招聘团人选招聘者的选择方案时间表费用预算广告样稿招聘工作的实施阶段分析招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法选择招聘渠道的主要步骤内部招聘的方法（一）推荐法 可以用于内部招聘也可以用于外部招聘。 企业内部最常见的推荐法是主管推荐 优点：比较了解能力具有一定的可靠性 缺点：比较主观容易受个人因素影响（二

5、）布告法 常用于非管理层人员的招聘，特别适用于普通员工的招聘 优点：为员工的职业发展提供更多机会 缺点：花费时间较长，导致空缺并影响 企业正常运营（三）档案法外部招聘的方法招聘渠道有很多，有发布广告、上门招聘、熟人推荐、借助中介机构包括人才交流中心、职业介绍所、猎头公司等。在招聘渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。应选择适合招聘人员的招聘渠道 应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道 使用猎头公司招聘的技巧 招聘渠道适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人

6、推荐专业人员非专业人员外部招聘广告的发布 (1)各种广告媒体的特点及选择 报纸。报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，同时广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的职位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘、适合候选人数量较大的职位、适合流失率较高的行业或职业。 杂志。杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请职位的期限也会比较长，伺时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的职位合格候选人相对

7、集中在某个专业领域内的情况、适合空缺职位并非迫切需要补充、且地区分布较厂的情况。 广播电视。广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将单位形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 网上招聘。网上招聘具有信息传播范围广、速度快、成本低、时间周期长、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。无论是招聘单位、求职者，还是就业中介机构均通过信息网络来达到目的。许多大型企业、外商合资企业、高新技术企业和计算机

8、、通讯领域人才及中高级人才的招聘多采用此种方法。从目前看，网络招聘以其招聘范围广，信息量大，可挑选余地大，应聘人员素质高，招聘效果好，费用低，获得了越来越多的单位的认可 其他印刷品。海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄等都是在特殊场合有特别效果的方法。这种方法可以在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对单位的兴趣，而且极富灵活性。但是这些方式自身的作用非常有限，必须与其他招聘方法相结合，方能产生良好的效果 内部招聘外 部 招 聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内

9、部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾抑制创新进入角色慢了解少，筛选时间长可能影响内部员工积极性招募成本高决策风险大外部招聘广告的发布 校园招聘的注意事项 (1)了解就业政策规定； (2)单位有思想准备，应备留名额； (3)注意对学生职业定位进行指导、纠正其认识； (4)注意口径一致，做好回答准备。 采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题 (1)了解招聘会的档次； (2)了解招聘会面对的对象； (3)了解招聘会的组织者； (4)注意招聘会信息宣传内容。 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是

10、筛选出那些背景和潜质与职务规范所需的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。 优点是：1、节省时间；2、准确了解；3、提供后续选择的参考。 招聘申请表 应聘职位照片姓 名性别出生年月年 月民族所在系别所学专业毕业学校最高学历身 高：厘米体 重： 公斤语语水平: 兴趣爱好健康状况通讯地址邮政编码联系电话传呼主要学习、工作经历：计算机应用开发、网络或通讯的知识及能力：备 注 薪金要求公司应聘人员登记表二、筛选简历的方法（一）分析简历结构（二）审查简历的客观内容（三）判断是否符合岗位技术和经验要求（四）审查简历中的逻辑性（五）对简历的整体印象简历筛选申请表简历优点1直截了当2结

11、构完整3限制了不必要的内容4易于评估1体现应聘者的个性2允许应聘者强调自认为重要的东西3允许应聘者点缀自己4费用较少缺点1限制创造性2设计、印刷、分发费用较贵1允许应聘者略去某些东西2难以评估一、筛选申请表的方法（一）判断应聘者的态度（二）关注与职业相关的问题（三 ）注明可疑之处一、笔试的适用范围 笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。二、笔试的特点优点：由于题目多可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；可以对大规模的应试者进行筛选；应试者心理压力较小，成绩评定也 比较客观。缺点：不能全面考量应聘者的工作态度、品

12、德修养等。三、笔试方法的应用 提高笔试的有效性应注意的问题：命题是否恰当，确定评阅积分规则，阅卷及成绩复核。笔 试准备开始正式面试结束评价面 试应聘者的目标围绕面试目标应进行的必要说明面试考官的目标创造融洽的会谈气氛；让应聘者了解企业；了解应聘者的专业知识；决定应聘者是否通过面试创造融洽的会谈气氛；充分说明自己的条件；希望被理解，被尊重及公平对待；了解自己关心的问题；决定是否来该单位了解面试的目的和程序面 试人格测试体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会观人格16类兴趣测试人们想做什么喜欢做什么兴趣6类能力测试普通能力测试特殊职业能力测试心理运动机能测试情境模拟测试法测试其心理素质、实

13、际工作能力、潜在能力分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试心理测试现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型 情境模拟测试法：用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。1.适用：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。2. 分类：根据内容不同，可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等 。情景模拟法 情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用

14、的情境模拟方法主要有两种：1公文处理模拟法。 又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。 为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息素材中提炼加工。2无领导小组讨论法。 这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。 情景模拟法1、多重淘汰式（通过测试淘汰）2、补偿式（不同测试综合考虑）3、结合式（上述二种方式结合）4、应注意的问题 a、尽量使用全面衡量的方法 b、减少作出录用决策的人员 c

15、、不能求全责备员工录用决策255075100600招募金字塔吸引来的求职者接到面试通知者 （6：1）实际接受面试者 （4：3）接到录用通知者 （3：2）最终录用人员 （2：1）招聘评估一、为什么要评估招聘活动 及时改正错误的选择通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用 的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪 些是不应支出项目，这有利于降低今后招聘的费用，有利于为组织节省开支。通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即通过录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法有效性，有利于招聘方法的改进。二.成本效益评估（一）招聘成本招聘成本分为招聘总成本和招聘单位成本。直接成本和间接成本招聘总成

16、本与实际录用人数之比（二）成本效用评估包括招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析和人员录用成本效用分析总成本效用=录用人数/招募总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用数量与质量评估 （一）数量评估录用人员主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行：录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，比例越大，效果越好（二）质

17、量评估对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据 (1)信度评估：指测试结果的可靠性或一致性。 稳定系数：同一方法同一对象不同时间 等值系数：同一方法同一对象不同试卷 内在一致性系数：同一对象同一测试不同部分 评分者信度：针对评分者的考量 (2)效度评估：指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。 预测效度（现在与将来） 内容效度（测的内容与实际工作内容） 同侧效度（现有员工与应聘人员）信度与效度评估 四.人员配置的主要原理1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有

18、用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件（观念：没有无用之人，只有没用好之人）（正确识别，创造条件）（识才、育才、用才）2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。3、互补增值原理。职员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求112（三个臭皮匠顶个诸葛亮）（瞎子背瘸子）4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会

19、变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现（每当出现不适可能就意味着一次提高的来临，不断超越）5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康（井无压力不出油，人无压力轻飘飘、跳一跳把桃子摘到）甲：遇事爱钻牛角尖乙：处理问题头脑呆板丙：脾气太犟，争强好胜丁：办事婆婆妈妈戊：能言善辩喜聊天当突击队长负责劳保负责考勤负责公关接待负责质量检查 美国加州大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间

20、空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了，只有第二间房子的猴子活的好好的。为什么会这样呢？ 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度

21、的增加，难度增大，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好地活了下来。 做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。分工与协作 分工是在科学分解生产

22、过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的，但又相互联系的工作。协作采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。企业劳动分工的原则1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。2、把不同工艺阶段和工种分开3、把准备性工作和执行性工作分开4、把基本工作和辅助工作分开5、把技术高低不同的工作分开6、防止劳动分工过细带来的消极影响分工与协作的原则组织企业内部劳动协作的基本要求1、尽可能地固定各种协作关系并在制度中体现2、实行经济合同制3、全面加强计划、财务、人事等项管理，借助经济杠杆和行政手段保证协作关系的实现人力资源配置的空间配置工作地的组织： 要求

23、在合理分工协作的基础上，使工作地范围内的劳动者、劳动工具、劳动对象的关系做到最优结合。基本要求：（1）最便于工人操作，节省工作时间，提高工作效率，保证产品质量；（2）保证最充分利用工作地的装备，尽可能节省生产地面积；（3）改善工作环境和劳动条件，保证工人安全与健康。1“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示5个日语词汇的罗马拼音Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（清扫），Seiketsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写。25个“S”间有着内在的逻辑关系，前3个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理（Seiri），将不用物品从现场清除；整顿（S

24、eiton），将有用物品布置存放；清扫（Seiso）对现场清扫检查，保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。3在“5S”活动的基础上, 海尔提出了“6S”活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Security）”。5“S”现场管理人力资源配置的时间配置工作时间组织的内容：建立工作班制、组织好工作轮班、合理安排工时。工作班制：单班制和多班制工作轮班的组织形式：两班制、三班制（间断性三班制和连续性三班制。五.劳务外派与引进一、劳务外派与引进的概念是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。二、劳务外派与引进的形式包括两种形式：走出去，请进来1、个人填写劳务人员申请表进行预约登记2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主3、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发出邀请函4、录用人员递交办理手续所需的相关资料5、劳务人员接受出境培训6、劳务人员到检疫机关办理国际履行健康证明书预防接种证书7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳相关费用 外派劳务工作的基本程序 劳务外派根据中华人民共和国公民出入境管理法第8条规定，有下列情形之一，不批