某集团战略及管理提升研究（标杆企业）

1、*集团战略及管理提升研究二八年三月编制说明 本报告主要从战略及管理的角度分析了*集团上市以来的发展历程、管理及能力提升过程，并重点分析了*的集团化管控模式，希望能对XX地产的管理提升和核心能力打造有所借鉴和参考。*集团每年滚动制定5年发展战略规划，（1）在加速全国化战略前进行了管理模式的调整，为快速扩张奠定了组织基础；（2）城市布局或项目介入采用相应的评价模型进行研究分析，确保投资的科学理性；（3）快速滚动开发策略带来了2007年营业收入高增长，而多元化的融资策略则为项目的快速开发提供了保证，进一步加强*快速开发与扩张的能力 *集团2001年上市后，（1）先培养核心能力，然后借集团管理模式变革

2、逐步提升管理水平，最近三年重点提升效率；（2）上市前*的核心竞争力主要集中在业务能力，经过几年培育提升，已经将资本运作、项目开发管理、行业整合等综合能力作为其核心竞争力进行重点打造。*全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，出现了战略协同缺失、整体效率低下、核心竞争力不明显、人员流动率高等问题，因此*从2002年开始从单项目的操作型管控模式向多项目的战略管控模式转变，并专门启动“集团化研究“项目对管控体系进行系统的设计。 目前XX正实施异地化策略，规模也迅速扩大，与*上市前后的状况有不少相似之处，因此*的相关做法值得学习借鉴。目录一、*集团的战略发展分析

3、2二、*集团的管理提升分析5三、*集团的管控模式分析7四、*集团的管控模式附件13*发展历程阶段1阶段2阶段31988199620012005正式经营房地产1993现代化企业制度改革试点1994股份制改造夯实管理基础：导入ISO、调整业绩考评体系明确核心竞争力和三年战略，启动全国化战略，布局北京启动全面客户满意工程，物业公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主题；向外拓展加速“科学筑家”新理念；增发；成立境外公司，全面扩张效率提升年；品牌新形象发布；合作开发20042003规范执行年；完善长三角布局；多渠道融资与合作。2007关键事件效率执行年；完成股权分置改革；客户满意

4、度纳入KPI2006阶段4建设公司开发公司股份公司上市公司员工持股*集团10多年的发展基本可分为四个阶段：第一阶段（19981995），转型经营房地产，建立了现代企业制度。第二阶段（19962000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布局。第三阶段（20012004），上市成功，建立资本平台，全面扩张。第四阶段（2005 ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。Page 3*的发展战略以本部作为战略调控中心，建立了一整套全国性拓展的多城市评价体系标准，以确定公司未来持续性战略发展方向。集团本部退出产品经营领域，集中力量，做好战略管理、投融

5、资管理、品牌管理。让每个地区公司研发、产、供、销自成体系，使之自主经营、自主管理、自主发展。城市布局战略产品总体战略集团管控3+3布局=2007年基本完成三大核心区域（长三角、环渤海和珠三角）和三个重要城市（沈阳、武汉和西安）共14个城市的全国化战略布局以高档住宅为主调整为以中档为主、高档住宅和优质商业项目相结合的产品模式“新产品主义” =整合、价值、成本=*DNA快速滚动开发多元化及时融资发展战略快速准确投资 快速开发建设 快速销售回款 快速再投资多层次、多元化运作资本股权融资债权融资境外融资*2001年全国化战略提速，2002年开始研究集团管控，科学合理的集团管控模式，是*高质量快速发展的

6、基础。XX目前已开始异地化，而且规模已经上了一个台阶，应该着手这方面研究，理顺关系，提升管理，为超常规快速发展奠定良好基础*快速滚动开发策略是辅以多元化及时融资策略的，这样才保证了*安全的快速增长。XX目前急需建立多层次、多元化的融资平台来支撑公司的高速发展高质量快速增长 *2002年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元化，提高抗风险能力。*2006年确定了快速滚动开发，中国房地产行业已进入加速整合阶段，一流的开发商都在加快速度，因此快速开发更是XX的必然选择。Page 4*的城市布局（全国化）战略最大化地去分

7、享城市快速发展带来的一个额外的收益通过区域投资的组合来为股东提供一个相对稳定的回报为未来的快速扩张去铺下一个良好的基础出发点2001200220032004200520062007南京、杭州广州、天津、宁波、西安沈阳、佛山北京上海武汉、东莞珠海珠三角区域环渤海区域长三角区域核心二线城市总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地安排，保证连续性和安全性。3区域公司3城市沈阳西安武汉进入时间进入城市*的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2001年上市花了3年的时间，基

8、本上把前面3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2007年，通过原来的新进入的3个核心城市把它区域化。每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。投资布局模型城市评价模型项目评价模型Page 5*管理提升过程年度主题主要管理提升活动问题与挑战2001核心能力培养制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式 利润水平要求高原有体系不适应发展要求2002理顺关系、提升管理试行集团化管理模式；引入“绩效管理提升”项目；运行客户关系管理系统；颁布公司文化纲领*之道土地储备不足，开发进度不均高速发展对集团组织更高要求2003管理优化、能力提升引入了

9、一批国际一流的咨询机构参与公司管理提升的工作（6大项目：绩效、品牌、流程、信息化、项目管理、客户关系管理）；着手进行房地产商业模式的研究经营活动引起大规模现金流出金融政策变化所引致的风险2004拓展空间、提升管理KM/OA项目系统；系统人才开发体系；形成全过程的科学的开发体系；制定了全流程管理制度，重要节点都实现了标准化；建立人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系；开始统一使用“科学筑家” 品牌传播口号房地产市场短期风险将会加大2005效率提升业务流程优化、组织结构和激励机制优化；正式启用新品牌战略和新的公司LOGO。竞争格局发生重大变化，行业集中度将大大提高政府政策的不确定2006效率

10、执行重新梳理公司的执行体系；对子公司现金流偏差进行管理；建立各子公司之间争取集团投资的投资决策机制；将客户满意度纳入KPI考核体系，并对客户服务工作的流程进行总体优化政策的不确定性，行业增长缓慢，利润率降低2007规范执行流程优化、产品的标准化、设计的标准化；三大模型；继续致力于提升*的品牌影响力，投资管理体系优化、项目开发流程优化和经营管理平台建设，构建支持战略的人力资源体系，积极探索新的盈利模式主要政策和市场变化总结*集团从2001年从战略管理和项目操作水平入手，通过调整经营管理模式，集中开展管理提升项目，逐步建立人才开发、研发、投资管理等体系，并进行系统有序的优化改进，大大提高了经营管理

11、水平。XX目前可从管理模式的调整优化开始，借鉴*经验结合XX实际情况引进一流咨询机构进行系统的管理提升。Page 6*能力提升过程宏观市场判断能力微观市场把握能力土地储备能力专业开发能力组织效率品牌运作人力资源管理能力知识管理能力项目管理能力客户关系管理能力品牌管理能力财务管理能力研发能力标准化能力多元化融资能力投资管理能力管理能力战略能力业务能力市场研究能力技术创新能力市场反应能力整合营销能力20012002200320042005200620072000快速滚动开发能力战略采购能力战略管理能力标准化能力规划设计能力市场营销能力核心能力融资和资本运作能力开发和管理能力行业整合能力*上市前确立

12、的核心竞争优势或能力在规划设计与市场营销方面，经过一系列的战略、管理、业务能力提升，2006确定资本运作、开发管理、行业整合为核心竞争能力。总结Page 7*的集团管控模式战略导向 *集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，*集团提出通过母子公司管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：战略作法战略思想对母子公司管控的指引聚焦区域化实现有效的跨区域多项目管理改变母公司直接参与项目开发环节。核心竞争力培育品牌、营销、设计强化投资决策、营销策划和规划设计的

13、核心能力上。实现战略、管理、效率、成本管理、效益的提升集团的聚焦于关键管理职能和关键业务节点的控制。所谓母公司做精，就是母公司应该减少人员规模，强化业务（设计、工程、营销）指导和监控能力，减少对子公司具体事务的过多的干涉，管理和业务监控聚焦于核心管理问题和关键的业务流程重大的节点上，聚焦于公司的经营安全和战略发展上。子公司聚焦于项目的研发和执行上。所谓子公司做强，是子公司应该强化设计管理、营销策划、工程质量和进度管理和成本控制等运营能力培养和聚焦上，实现项目运营的快速、灵活和高效，保持和母公司的战略协同。Page 8*的集团管控模式模式选择财务型管理战略型管理操作型管理管理模式功能和人员配置财

14、务/资产集团规划投资管理/监控收购兼并财务/资产集团规划投资管理/监控收购兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理财务/资产集团规划投资管理/监控收购兼并公关人才培养法律审计集团营销研发管理工程管理人力资源管理采购管理集团总部功能核心功能重要功能集分权分权集权与分权相结合集权总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理 *集团采用的管控模式经历了从1998年单项目的操作型管控模式到2002-2004年期间跨区域的多项目的“战略型偏操作型模式”的变迁。2005年逐渐过渡到了“战略型管控模式”。到2006年，*的母子公司管控基本上是以战略型管控为主流。对于新开拓地区，如西安项目，由于区域

15、公司尚未成熟，还是以操作型为主的管控模式。可以看出，*集团对管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。因此XX也应根据公司的发展需要及时调整管控模式。总结Page 9*的集团管控模式实现方式董事长总裁管理线产品线监察线发展规划运营监控行政人事财务管理管理线总裁议事线 *在建立企业的组织结构时，明确全国统一的组织结构标准，借以形成集团统一的企业文化、产品标准、制度和流程，并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、“四个组织”，即：1.玻璃墙基于战略、人力资源、财务管控建立基础运作平台。通过信息管理与报告体系建立信息流。通过流程管理

16、建立管理控制点。通过信息日报建立信息对称。2.四条线总裁议事规则线、产品线、监察线、管理线。3.四个组织管理中心、推模小组、审计与稽核小组、职能派驻。总裁议事线决策、专业委员会项目拓展营销管理设计管理成本合约工程管理审计管理监察管理项目巡查子公司总经理子公司总经理子公司总经理Page 10*的集团管控模式组织结构图股东大会董事会监事会总裁董事会秘书投资、财务、专业委员会行政管理部 总裁助理常务副总裁财务总监人力资源部 经营管理部 资本管理部 计划财务部 技术管理部 上海*深圳*北京*武汉*西安*沈阳*物业*置业运营管理中心 行政人事部 财务管理部 成本管理部 设计工程部 客户服务部 宁波公司南

17、京公司天津公司东莞公司广州公司珠海公司佛山公司管理线监察线产品线总裁议事线Page 11*的集团管控模式管控措施 通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。管控职能定位管控流程制度和流程管控步骤1：完成母子公司管控体系建立，划分母子权限，确定公司组织结构和部门职责。步骤2：建立明确的管理流程。即战略管理流程；财务、成本管理流程；人力资源管理流程；监察流程。步骤3：建立业务流程。即项目拓展流程；项目策划流程；设计管理流程；工程

18、管理流程；销售管理流程；物业管理流程。步骤4：各流程在全公司的实行。战略管控步骤1：母公司战略规划；步骤2：子公司战略规划（子公司战略协同）；步骤3：子公司年度计划制订；步骤4：与子公司经理层签订绩效合约；步骤5：预算和审计监控；步骤6：偏差分析和绩效管理会议；步骤7：计划调整和绩效改进。财务管控步骤1：制订财务政策、制度和流程；对子公司财务负责人进行下派。步骤2：财务预算系统：以年度战略计划为依据，制订年度财务计划并落实到公司个责任中心。步骤3：财务汇报系统：建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况。步骤4：财务控制系统：分析报告，找出偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的解决方案

19、。人力资源管控步骤1： 母公司对子公司高层和部门经理的选聘、委派、任命、考核等控制。步骤2：子公司管理部经理、财务部经理由母公司直接下派。步骤3：对子公司高层的胜任和业绩评估，不合格者及时罢免。步骤4：进行人力梯队建设，制订子公司高层继任计划，通过职务轮换、设立副职、临时提升、参加各种委员会、管理知识培训等进行子公司后备经营者的培养。业务管控步骤1：母公司通过评审、备案等方式，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理和物业管理的关键节点进行控制，保证在项目开发中保证实现公司的经营策略和产品的竞争力。步骤2：建立项目巡查小组，对子公司的制度和程序、工作执行情况进行检查、督办。成本管控步

20、骤1：母公司外委预算单位进行工程预算和结算控制。步骤2：母公司参与重大的招投标活动，并推荐相关战略合作单位。步骤3：子公司对一般的招投标事项在母公司进行备案。审计监察步骤1：对子公司进行管理审计和财务审计。步骤2：对子公司高层进行人事监察。Page 12*的集团管控模式分三阶段进行 *集团意识到实现有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在实施新的母子公司管控体系时，分三个阶段实现母子公司有效管控。阶段1阶段2阶段3以母子公司管控模式为纲，加强对子公司的审计监察工作，用以防范子公司的经营风险；加强集团的制度、流程建设和执行，提高工作效率和效果；提高人力资源素质，尤其是高管层的素质建设，可以选派高管

21、参加外部管理培训，参加行业重要研讨会；加强专业委员会建设，发挥其集体决策优势。着力提高集团人力资源素质，吸引、培养、保留、激励一批能独当一面的全能型人才；加强企业文化建设，尤其需要打造一个团结高效、协调一致的中高层管理团队。 维护所取得成果，对之进行例行性的回顾和反思，及时处理发生问题.逐步由制度管理过渡到文化管理。 Page 13附1：管控问题由来 全国化战略后，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的*集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 如何稳健的经营？ 如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超

22、过10%的净资产回报率。如何确*团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能。如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制和保证产品的工程质量。 如何保证效率和速度？ 随着*集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露。这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长

23、，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了一些土地机会和销售黄金期。如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司。 如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值 。Page 14附2：管控体系设计思想 在2002-2004年*集团开展了“集团化研究项目”，提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向母子公司管控的思路”，

24、并提出母子公司管控的原则。 安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。有效提升企业竞争力，实现五年战略发展目标 通过母子公司管控体系的设计，*集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿景得实现，实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。制度和流程的需要 推动“母子公司管控体系和权责制”的研究，进一步明确*集团母公司和各地产子公司之

25、间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。Page 15附3：安全与高效解决措施 分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。 通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同。 分类解决办法安全1.导入预算管理和年度经营计划，建立业绩和薪酬考评和管理系统，并坚决贯彻实施。2.完善母子公司制度与流程体系，使之科学化、精细化、规范化。3

26、.通过实施管理审计，建立母子公司常年监控和预警体系，进行偏差分析。4.集团母公司外委专业战略合作单位（如预算、设计、审计单位）对子公司的检查、审核、监控；不能通过合作单位来检查的，通过自身的力量来检查。5.优化母子公司战略协同的企业文化。6.加强母公司人力资源的优化工作，使之胜任母公司支持和监控岗位职责。7.强化子公司的项目总经理等关键岗位的招聘、任用和工作业绩考评工作。高效1.把公司母公司从日常事务中解放出来，重点研究企业前瞻性的决策课题，增强母公司的预见性。2.母公司与子公司之间权责划分明确，并扩大各个子公司运营的自主权；强化集团的指挥与协调功能；充分发挥子公司的积极性与灵活性。3.母公司

27、的职能设置有能力对子公司核心的活动(业务运作，项目管理、融资等核心节点)进行决策和监控。4.母公司的机构精干、高效、灵活有力。5.母公司的管理流程清晰简洁，管理幅度适当。Page 16附4：管控问题解决方法 在设计“*集团母子公司管控体系”前，*集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究。 序号主要问题造成原因解决方法1母子公司战略协同效率低下集团在各地的地产子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理和地产开发工作协同。明确*地产五年战略规划，提出全国化战略和管理提升计划，实现母公司的资源配置职能。2母子公司冲突，内部资源调动混乱，整体效率低下，公司经营质量和效率无法有效提高。缺乏先进母子公司管控的思路，采用的运营型管控模式，母公司管理集中程度过高，放权不够，干涉过多，不适合公司区域化开发格局。优化母子管控模式，设计实施：*地