骨干团队训练营课件

1、绩效操盘手绩效能力提升系列培训（一）骨干团队训练营谁是企业的绩效操盘手？管理者是对企业绩效负有责任的人德鲁克内容大纲一绩效管理的本质与目的二卓越绩效管理的三大体系三如何设计公司级目标与指标四如何设计部门级目标与指标一、绩效管理的本质与目的什么是绩效？Performance表现结果好行为好 对于员工个体而言，所谓“绩效”，就是企业期望的结果和行为，最终评价标准还在于结果。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略规划和经营目标、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，

2、提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理的灵魂：沟通；绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效管理绩效管理：是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效不断提升绩效管理（performance management）企业中的绩效管理分类建立公司整体的战略和目标战略性的方向性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立个人绩效计划 操作性的公司绩效部门绩效岗位绩效组织绩效个人绩效主流绩效管理方法工具的演进M

3、BO：目标管理，Management By Objectives_1954，管理的实践-（德鲁克）基石KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator20世纪80年代；（朱伦，日企实践）BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard1992-（Robert Kaplan与David Norton）OKR：目标和关键结果；Objectives and Key Results1999，英特首创，GOOGLE成功应用保证企业愿景目标的实现通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过工作

4、目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理目的终极目标：使平凡的人，做出不平凡的事（德鲁克）绩效管理对惠博普的意义想成为一个伟大的公司，绩效管理是基础；上市公司需要确定性的“绩效”；技术见长的公司，管理人员更需要提供管理工具，提升管理技能；减少评价的盲目性；绩效管理对我本人有什么实际意义？企业的运转正常吗？哪些

5、正常，那些不正常？与目标相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如何让他们把精力集中在一些更重要的工作上？如何客观评价下属？到发奖金、评优的时候就头疼？我的下属为什么管理起来这么难，我不适合管人吗？我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司、部门做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎么也干不到点子上，不能步调一致，形成一盘棋；我和他谁干的更好，谁应该得到更多的薪酬激励，为什

6、么是他得到了奖励？经理们的烦恼员工的困惑绩效管理为什么实施不成功绩效管理理念错误；公司高层不重视，不参与，推动力不足；负责推动绩效管理的部门（经营部门、人力部门）孤军奋战；各部门负责人排斥，认为绩效管理是考核部门的事情，与自己无关；没有选择适合的方式、方法，绩效体系缺乏吸引力；不能持之以恒；核心：绩效指标二个保障:一个前提:三个关键角色:一把手：推动部门负责人：主体人力资源部：专业绩效管理体系建立配套管理跟进绩效观念转变绩效管理成功实施的关键要素绩效管理体系构建的“4WH”What考什么Who谁来考Whom考核谁考核主体考核方法、流程考核周期考核对象考核维度、指标When何时考How怎么考绩效

7、是把双刃剑企业实施绩效管理的效果不理想，非但没有达到让员工士气高涨的目的，甚至加剧了企业内耗。为什么？大多数管理者以为自己的角色是判断者，自己的价值在于“对”员工的绩效做出判断，确定苛刻的工作标准，对员工进行打分，划分等级，给处罚等；而成功的管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是“和”员工一起制定绩效计划，辅导完成计划，共同制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。 绩效操盘手王化丰 主讲绩效能力提升系列培训（二）骨干团队训练营二、卓越绩效管理的三大体系绩效管理系统的三大体系目标体系执行体系激励体系公司级目标O部门级目标O员工级目标O使命、愿景、价值观公司战略、年度经营计

8、划、部门、个人目标计划行动评估改进OK运营三表质询三会绩效辅导激励策略长期激励短期激励股权激励分红激励绩效薪酬行动积分激励运营绩效管理系统目标体系执行体系激励体系使命、远景、价值观战略规划公司目标部门目标战略研讨会、战略地图、平衡积分卡；指标分解、部门周例会、周计划、日结果岗位目标部门考核表、部门计划、经营分析报告奖金、分红、虚拟股权岗位月/季度考核表、周计划、日结果表个人月绩效、奖金、分红指标分解、月度/季度质询会、指标监控薪酬/股权晋升发展培训招聘文化手册、员工手册培训激励目标完成评价研讨、共识：公司基本法（宪法）年度经营计划、目标责任书高管年度奖金分红、股权年度经营会议、年经营指标、经营

9、目标中长期发展规划经营策略制定、董事会目标三、如何设计公司级目标与指标走进平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）：源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”，经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡最重要的应用时在组织绩效方面平衡计分卡的四个维度财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？客户为了达到愿景，我们应对客户展示什么？内部流程

10、为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？愿景与战略平衡积分卡四维度常用指标举例维度常用指标财务总资产报酬率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、销售增长率、总资产增长率、投资回报率、资本保值增值率、净资产收益率客户市场占有率或市场份额、相对市场占有率、旧顾客续约率、既有顾客的业务成长率、新顾客开发率、潜在顾客转化率、招揽一个新顾客的平均成本、顾客满意度、顾客获利率、品牌知名度、品牌美誉度、企业形象综合指教内部流程新产品研发周期、新产品研发成功率、新产品利润贡献率、产品合格率、交货周期、客户服务系统完整度、社会责任形象、员

11、工健康学习与成长员工满意度、信息覆盖率、员工保持率、员工生产率、战略共识度、企业文化认可度、战略人才储备度什么是战略地图？ 战略地图是战略及其实现的可视化表达，是描述战略的通用 模板，通过战略地图，组织中的所有成员可以用一个通用的“语言”来沟通战略。同时，运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目标，最终达成公司的战略。为什么要有战略地图？使命远景核心价值观战略战略地图平衡记分卡目标值和行动方案个人目标战略成果1、表达战略要素间的逻辑关系；2、组织内部达成战略共识；案例二：某公司战略地图财务：客户：学习与成长：内部运营：利润保证营业收入增加提升资金周转速度控制成本费用提升客户满意度维持三家优质大

12、客户每个项目保证获甲方第一名企业资质升为第一开创行业设计工艺标准提升售后服务卓越施工质量全面品牌管理项目成本核算集中采购控制成本整合优质供应商阳光人力金字塔项目落地技工人才批量培养开发项目ERP提高企业文化认同目标维度年度关键成功要素（战略目标）关键指标/目标财务维度利润保证税前净利润3200万元营业收入增加比上年增长40以上，达4亿元提升资金周转速度适当降低项目毛利率，以提高中标率控制成本费用严格对预算之行进行过程控制客户维度提升客户满意度改善和优化客户满意度体系，做到一次批量交付率达90以上维持三家优质大客户万科：整体高端精装房总量25；龙湖、招商地产各中一个精装房标段；三家合计总产值2亿

13、元每个项目保证获甲方第一名质量和服务超过上年的水平企业资质升为一级6月份前完成资质升级年度关键成功要素（或年度关键目标）目标维度年度关键成功要素（战略目标）关键指标/目标管理运营维度开创行业设计工艺标准成立“设计事业部”（第一季度）；实现设计业务突破(第二季度）；成立精装房研发小组（第二、三季度）；自动提炼设计标准、工版（第二、三季度）卓越施工质量打造优秀施工管理团队（上半年达80人，下半年达100人）项目成本核算略集中采购控制成本成立建材公司，与采购部对接，集中采购整合优质供应商战略合作至少20家供应商提升售后服务加强售后服务各工种的配置力度全面品牌管理项目实地考察：房交会类似等推广活动，业

14、主开发体验日学习成长维度阳光人力金字塔项目落地全面落实人力金字塔的三大系统技工人才批量培养从招生、培训、就业三方面细化，新增300名技工人才开发项目ERP对项目进行ERP管理，6月份启动提升企业文化认同结合阳光人力金字塔项目年度关键成功要素（或年度关键目标）四、如何设计部门级目标与指标部门目标的三个来源 部门级目标-指标公司级目标-指标部门职责内部协同（横向）（纵向）分解公司目标（纵向）公司级指标研发部采购部生产部运输部销售部人力资源部财务部销售额降低成本产品合格率交货及时率员工满意度工具：目标分解矩阵目标分解的三种情况1、目标只分解到一个部门例如：销售额指标分解到销售部2、目标分解到所有部门

15、例如：降低成本和员工满意度分解到所有部分3、目标分解到几个部门每个部门的贡献的成果相同每个部门贡献的成果不同例如：产品合格率指标分解到研发部、采购部和生产部。每个部门为了实现产品合格率，所做的工作是不同的。确定内部协同指标（横向）1、明确内部客户2、确定内部客户需求3、将内部客户需求转化为绩效目标哪个部门需要用到我的成果？（沟通）我要为内部客户提供什么帮助？如何衡量我的工作？内部协同指标设定（横向）我的内部客户客户的需求我的指标哪个部门需要用到我的成果？我要为内部客户提供什么帮助？如何衡量我的工作？客户1需求A指标a需求B指标b客户2需求C指标c需求D指标d客户3需求E指标e需求F指标f工具：

16、内部协同指标分析表从部门职责提取指标序号职责分析维度与KPI指标数量（多）时间（快）质量（好）成本（省）1负责人力资源规划人力资源规划经总经理批准的时间人力资源规划的有效性2负责绩效管理部门投诉的次数绩效考核工作的及时性绩效体系的执行效果，绩效指标的质量水平绩效考核时间成本、费用成本3负责培训管理培训时数培训计划完成时间培训效果培训费用4负责招聘录用招聘人员数量招聘的及时性招聘质量招聘费用5负责劳动合同与劳动纠纷管理发生劳动纠纷，主管出面干预的次数结案及时性劳资关系的和谐程度辞退员工及劳资纠纷费用6负责薪酬管理薪酬计算或发放错误的次数薪酬发放的及时性薪酬体系的质量水平薪酬总成本7负责人力资源基

17、础管理工作新模块的开展数量人力资源管理流程制度完成的时间人力资源体系的运行水平人力资源部门费用控制工具：职能指标分析表如何最终确定部门指标？1、部门KPI不要超过10个（限制在7个之内最好）公司目标分解（50%）部门职责（30%）内部协同（20%）2、三类指标的权重如下：课后作业结合下月绩效：作业1、本企业战略地图作业2、企业级目标与KPI作业3、部门级目标与KPI德鲁克谈绩效精神德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长

18、处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。7月-227月-22Monday, July 25, 2022坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。23:21:2523:21:2523:217/25/2022 11:21:25 PM人，一简单就快乐，但快乐的人寥寥无几；一复杂就痛苦，可痛苦的人却熙熙攘攘。7月-2223:21:2523:21Jul-2225-Jul-22安全编织幸福花环，违章酿成悔恨苦酒。23:21:2523:21