XX银行数据中心变更流程管理办法说课讲解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。XX银行数据中心变更流程管理办法*A新增M修改D删除版本号日期修订人审批人A/M/D概要描述目录TOChzt一级标题,1,二级标题,2,三级标题,3HYPERLINKl_Toc3025889651概述PAGEREF_Toc302588965h1HYPERLINKl_Toc3025889661.1目标PAGEREF_Toc302588966h1HYPERLINKl_Toc3025889671.2范围PAGEREF_Toc302588967h1HYPERLINKl_Toc3025889681.2.1流程适用

2、范围PAGEREF_Toc302588968h1HYPERLINKl_Toc3025889691.2.2流程管理范围PAGEREF_Toc302588969h1HYPERLINKl_Toc3025889702角色和职责PAGEREF_Toc302588970h2HYPERLINKl_Toc3025889713输入PAGEREF_Toc302588971h3HYPERLINKl_Toc3025889724输出PAGEREF_Toc302588972h4HYPERLINKl_Toc3025889735流程描述PAGEREF_Toc302588973h4HYPERLINKl_Toc302588974

3、5.1变更类型PAGEREF_Toc302588974h4HYPERLINKl_Toc3025889755.2变更分类和审批权限PAGEREF_Toc302588975h5HYPERLINKl_Toc3025889765.3变更申请时间和审批时间PAGEREF_Toc302588976h6HYPERLINKl_Toc3025889775.4流程PAGEREF_Toc302588977h7HYPERLINKl_Toc3025889786角色与活动矩阵PAGEREF_Toc302588978h13HYPERLINKl_Toc3025889797工具PAGEREF_Toc302588979h14HY

4、PERLINKl_Toc3025889808表单和模板PAGEREF_Toc302588980h14HYPERLINKl_Toc3025889819关键绩效指标（KPI）PAGEREF_Toc302588981h14HYPERLINKl_Toc30258898210流程质量控制PAGEREF_Toc302588982h15HYPERLINKl_Toc30258898311与其它流程的接口PAGEREF_Toc302588983h17HYPERLINKl_Toc30258898411.1事件管理PAGEREF_Toc302588984h17HYPERLINKl_Toc30258898511.2配

5、置管理PAGEREF_Toc302588985h17HYPERLINKl_Toc30258898611.3问题管理PAGEREF_Toc302588986h17HYPERLINKl_Toc30258898711.4发布管理PAGEREF_Toc302588987h18HYPERLINKl_Toc30258898811.5服务级别管理/业务关系管理/供应商管理PAGEREF_Toc302588988h18HYPERLINKl_Toc30258898911.6可用性管理/可持续性管理PAGEREF_Toc302588989h18HYPERLINKl_Toc30258899011.7容量管理PAGE

6、REF_Toc302588990h18HYPERLINKl_Toc30258899112术语定义PAGEREF_Toc302588991h18概述目标流程名称变更管理流程流程目标确保所有变更都在管控下发起、评估、批准、实施和回顾；确保使用标准的方法和工作步骤处理变更；将变更所产生的事件(Incidents)，对服务质量所造成的负面影响降低到最小；确保采用高效、快捷的方式实施已批准的变更；使变更可跟踪。主要步骤变更请求的提交、分派、规划、评估、审批、实施和实施后回顾。范围流程适用范围本流程适用于XXXX银行数据中心所有二级部门。流程管理范围本流程对以下领域进行管理：适用于XXXX银行数据中心所有

7、生产系统、生产环境的各种变动。生产系统是指XXXX银行经营管理中正在提供服务的信息系统，包括但不限于业务系统、管理信息系统、办公自动化系统。超出本流程管理范围的领域：与生产运行没有直接联系的开发和测试系统、桌面办公用个人电脑、笔记本电脑、打印机等。角色和职责角色描述负责人/组织机构分机号/移动电话变更经理负责变更流程的制定和改进；负责指定变更管理流程的KPI和目标值；组织变更管理委员会召开会议对重大变更进行审批；组织相关人员对变更流程进行回顾；组织相关人员对变更进行审计；负责日常变更的受理、分派、总结。数据中心生产调度部变更经理组变更申请人负责提交变更请求，验证变更结果。信息技术管理部、数据中

8、心和软件开发中心各二级部指定人员变更规划人负责制定变更实施计划、回退方案等，指定变更实施人、复核人、评估人，追加审批人。数据中心各二级部门技术人员同组检查人负责检查变更规划人制定的实施计划和回退方案在技术层面的可行性和正确性。数据中心各二级部门技术人员，与变更规划人具有同等技能变更评估人负责对变更计划和回退方案的可行性、完整性、合理性、可靠性等进行全面评估，并给出书面评估意见。各部门技术专家变更审批人负责综合考虑变更规划内容和评估意见，确定变更是否可以执行。各二级部门负责人数据中心负责人变更实施人负责按照变更计划实施变更，变更失败时执行回退方案。数据中心操作部、生产调度部、系统部、网络部、应用

9、部、设备部、安全部变更复核人负责对变更的实施过程、结果进行复核，确保变更实施准确无误。数据中心操作部、生产调度部、系统部、网络部、应用部、设备部、安全部实施后回顾人负责对变更进行实施后回顾，检查变更是否达成了预期目的，是否按照变更计划所描述的执行方式执行。各二级部门负责人数据中心负责人变更管理委员会负责管理所有变更，定期召开变更管理会议，协调解决重大变更中存在的问题。信息技术管理部、数据中心和软件开发中心的部门总经理以及各二级部门负责人输入编号输入项来源周期变更请求其他流程日常运维发布通知发布管理流程日常运维输出编号输出项去向周期经过处理的变更请求变更管理流程日常运维变更计划时间表其他服务流程

10、及相关人员每天/周变更管理委员会会议纪要和会议决议变更管理流程使用每月变更管理流程改进计划质量经理每月变更管理流程日常记录的数据服务报告管理流程每月流程描述变更类型变更类型定义常规变更不会对生产系统的持续运行造成影响的变更。例如：PC、打印机维护，例行检查操作等。注：生产调度部负责维护常规变更的操作列表，不在常规变更操作列表的不属于常规变更，必须按照标准变更流程进行申请审批；常规变更由变更实施部门按照规定办法执行，并详细记录每次常规变更执行的情况，记录应至少保存一年备查。标准变更一般变更对生产系统的运行影响较小的变更，不影响系统可用率。重大变更会对生产系统的持续运行造成影响的变更。紧急变更仅限

11、于因生产系统问题或预警引发的需紧急处理的变更。变更分类和审批权限变更类型变更子类说明审批权限常规变更（需预审批后生效）密码信封设置、开启常规数据借用目前为IBS2005年8月24日以后的批后全部数据；为诊断使用需从生产环境复制的数据（详见ECC管理暂行规定）。监控巡检操作列入操作员每日WORKLIST。桌面系统维护个人桌面系统维护标准变更一般变更系统配置修改不停机。二级部负责人补丁升级不停机或不停止应用服务，包括应用和系统、网络。网络配置修改不影响应用服务。硬件或配件变更不停机或不影响应用服务，包括机房环境设备。特殊数据借用除常规数据借用以外的数据借用。重大变更应用系统上线新应用系统或应用系统

12、大版本升级（需停止服务）。变更管理委员会补丁升级需停机或停止应用服务，包括应用和系统、网络。网络配置修改影响应用服务。硬件或配件变更停机或影响应用服务，包括机房环境设备。紧急变更紧急抢修出现停机或应用停止服务的事件或存在较大风险不能按正常流程审批的变更。注：不会对生产系统的连续稳定造成影响的紧急变更，经变更牵头实施部门负责人授权实施计划后即可实施；对生产的连续稳定运行会造成重大影响的紧急变更，须经变更牵头实施部门负责人和上级领导授权后才可实施。紧急变更完成后必须补办审批手续，重大的变更还应向上级行上报备案。部门负责人变更申请时间和审批时间变更类型申请时间审批时间备注常规变更不会对生产系统的持续

13、运行造成影响的常规变更，由变更申请部门提出申请，不需要审批，报变更管理委员会备案即可。所有常规变更分类必须经过预审批，并由生产调度部纳入常规变更列表。只有纳入常规变更列表的变更才可以采用常规变更流程。标准变更一般变更应至少提前二天进行变更申请。原则上当日提交的变更申请不得在当日进行实施，紧急情况下可按紧急变更流程执行。每个工作日16：00（夏令时办公作息时间可顺延半小时）后停止受理当日提交的变更申请。重大变更应至少提前二周进行变更申请；计划在上午7:00至晚22:00期间实施的重大变更，总行实施必须提前5个工作日报信息技术管理部总经理审批；分行实施必须提前5个工作日报分管行长审批，并报上级行备

14、案；计划在晚22:00至次日7:00期间实施的重大变更，若影响业务连续运行在2小时以内的，总行必须提前2个工作日报数据中心总经理审批，并报总行信息技术管理部备案；分行应提前2个工作日报分管的分行行领导审批，并报上级行备案；若影响业务连续运行在2小时以上的，总行必须提前3个工作日报数据中心总经理审批，分行必须提前3个工作日报分管行长审批，并报上级行备案。流程注：流程图只表述每个环节均正常完成的情况，如其中某一环节出现不能继续流转的情况，可根据实际情况回退前一环节或结束变更。步骤输入步骤描述输出提出变更申请变更申请单变更申请人填写并交变更申请单；每个申请单都应采用唯一的编号进行标识。注：变更来源包

15、括上级管理部门的文件9、内部技术改造及系统性能优化、同级业务部门的需求、下级科技部门的需求等。已填写的变更申请单根据变更需求分类和分派已填写的变更申请单变更经理对提交的变更请求进行分类和分派；如认为变更申请不合理或变更申请提供的资料不完整，变更经理可将变更请求退回至变更申请人或要求重新修改。已分类的变更请求根据变更需求进行概要规划已分类的变更请求依据变更需求和分类进行概要规划，如无特殊情况，标准变更必须在变更维护窗口内执行，详细的变更窗口说明见参考13.1：信息系统变更窗口；为便于变更过程中沟通协调，对于有计划性的变更，原则上必须在数据中心现场实施。已进行概要规划的变更请求预审批已进行概要规划

16、的变更请求变更申请在变更申请人部门内部通过预审批后，提交至变更规划人进行后续规划；所有常规变更必须事先经过预审批进行筛选，并纳入常规变更列表的才可以采用常规变更的流程；常规变更的预审批按照一般变更的流程经审批后，由变更负责人纳入常规变更列表。如该变更的发布属于发布管理流程范围内，则预审批后流转至发布管理流程。经过预审批的变更请求根据变更需求进行详细规划经过预审批的变更请求变更规划人接到经过预审批的变更申请后，根据变更需求和预审批意见进行详细变更规划，变更规划应包括制定详细的变更实施计划、可行的回退方案，并进行分解任务，指定实施人和验证人，根据变更内容添加相应的评估人和审批人；如该变更的具体发布

17、属于发布管理流程范围内，则发布规划人（变更规划人）需完成发布流程中相关工作，即：制定详细的测试计划/完成具体测试工作/提交测试报告/制定详细的上线计划/提交相应的安装使用手册和培训资料/完成用户培训工作；如果变更涉及多个部门，由变更牵头规划部门负责组织所有参与规划的部门制定变更规划；变更规划完成后变更规划人或牵头规划部门负责整理所有规划资料，同时递交变更评估人进行变更评估，并应向变更经理更新变更流转状态；变更规划人认为变更受理不合理或变更申请提供的资料不完整，可以退回变更申请人修改。已进行详细规划的变更请求已进行发布测试的测试计划/报告专家评估已进行详细规划的变更请求变更评估人接到变更规划人递

18、交的变更规划后，应负责对变更实施计划、实施步骤和回退方案的合理性、可行性、完整性等进行全面评估，并给出书面评估意见，供变更审批人参考；如有多个变更评估部门，每个变更评估部门可以单独给出评估意见，也可经过评估会议讨论后集体给出综合评估意见，供变更审批人参考；变更评估人完成评估后应向变更经理更新变更流转状态。已进行评估的变更请求审批已进行评估的变更请求变更审批人在接到变更规划人和变更评估人意见后应负责进行变更审批，综合考虑变更规划内容和评估意见，确定变更是否可以执行；如该变更的具体发布属于发布管理流程范围内，则变更审批人综合考虑发布规划内容，给出审批意见，确定发布是否可以执行；变更审批人认为变更申

19、请和规划合理可行的，通过变更审批后，交由变更规划人指定的变更实施部门进行实施；变更审批人认为变更申请或变更规划不正确、不合理、不恰当、不完整的，可对变更进行否决。对于否决的变更，应将否决原因通知变更负责人，由变更负责人通知变更申请人及其它相关人员；变更审批人认为变更评估不充分或不明确的，可以退回规划人修改，也可以追加评估人进行评估，待修改或评估完成后再进行审批；对涉及业务系统的变更须经相关业务部门（或由其委托指定部门）测试、签字认可后，方可实施；对于技术方案或审批过程存在异议的变更，由变更管理委员会负责牵头组织协调，必要时召开协调会讨论决定；为解决生产问题发生的紧急变更须经相应数据中心二级部门

20、负责人授权后方可实施；重大变更未经变更委员会审批又必须立即实施的须经数据中心负责人授权后再按照紧急变更流程执行。注：变更管理委员会应定期召开变更管理例会，协调解决变更中存在的争议，确定重大变更的方案，通报变更执行情况等。总行的变更管理例会可以和每周生产管理例会合并召开，各省分行、直属行和省辖行根据具体情况自行确定。已进行审批的变更请求变更管理委员会会议纪要/决议生成生产调度计划已进行审批的变更请求变更通过审批后由生产调度部生成生产调度计划；变更具体实施时间由生产调度部与各变更实施部门沟通协调决定；对于涉及多个部门的重大变更，由生产调度部统一协调各部门，汇总变更计划，编写变更工作手册；已纳入操作

21、部标准操作流程的由操作部完成；未纳入标准操作流程的根据变更规划人建议及实际情况由其它部门完成，其它部门通过创建变更工单并提交至操作部，由其发放相应权限的账号和密码；通过变更委员会审批的重大变更，生产调度部负责对外通告。生产调度计划（即变更计划时间表）变更实施变更计划时间表实施部门应严格按照生产调度部最后确定的时间点来实施变更。如有擅自更改变更实施时间，一切后果由变更实施部门承担；执行变更前要做好相关准备，所有前提条件具备后才能执行变更；如该变更的具体发布属于发布管理流程范围内，则实施部门应严格按照发布计划进行发布实施；变更实施过程中，应采取双人操作复核，避免因个人操作失误导致变更失败或影响生产

22、的稳定运行；如变更的实施涉及多个部门，由变更牵头实施部门负责整个变更工作的实施，实施结束后变更牵头实施部门负责将实施完成情况提交生产调度部进行记录备案；如果变更实施部门在变更实施过程中发现变更规划不周全，需调整或新增变更内容的，报告并经本变更的审批人批准后，可视具体情况暂时终止变更或以紧急变更流程执行；如果变更实施失败，变更实施部门应尽力保证系统的运行，必要时经变更实施部门负责人或上级领导批准可以启动回退方案。在变更实施过程中如出现生产系统异常，应按照XXXX银行信息系统生产问题管理办法处理；生产调度部负责跟踪统计变更的执行情况，在每周生产例会上提交变更统计报表以及需要变更委员会讨论审批的变更

23、清单；紧急变更完成后应向生产调度部提交变更报告，详细描述紧急变更实施原因、实施效果和后续工作要求。经过处理的变更请求实施后回顾经过处理的变更请求变更完成后，变更实施部门在关闭变更单时应将变更实施过程以及结果详细填写在工作日志中；变更实施结束后，变更申请部门应对变更的实施情况进行验证；对于生产调度部编写好变更工作手册的重大变更，变更实施单位在实施过程中应认真填写“变更工作流程表”，并在变更完成后将其反馈给生产调度部。已进行回顾的变更请求统计分析已进行回顾的变更请求变更结束后数据中心独立审计部门应对变更进行常规审计；所有生产系统、生产环境进行未经允许的变更操作（常规变更除外）一经查实，必须对违规部

24、门和人员进行批评，如果造成严重后果，依据XXXX银行有关规定给予不同程度的处罚。生产调度部门应定期收集、跟踪各类变更的执行情况，特别要对重大变更和频繁发生的变更加以分析汇总，定期提交书面变更统计报告，并向所有变更流程参与人员进行通报。变更管理流程改进计划角色与活动矩阵注：A=执行（Action）；Q=质量控制（QualityControl）；C=咨询（Consulted）；I=通知（Informed）流程角色：CM=变更经理（ChangeManager）CPR=变更申请人（Changeproposer）；CP=变更规划人（Changeplanner）；CC=同组检查人（Changechecke

25、r）；CA=变更评估人（Changeassessor）；CAP=变更审批人（Changeapprover）；CE=变更执行人（Changeexecutor）；CV=变更复核人（Changeverifier）；PIR=实施后回顾人（Postimplementationreviewer）；CAB=变更管理委员会（ChangeAdvisoryBoard）工作步骤CMCPRCPCCCACAPCECVPIRCAB提出变更申请Q/A根据变更需求分类处理Q/AII/C根据变更需求进行概要规划I/CQ/AI/C预审批IIQ/A根据变更需求进行详细规划I/CQ/AI/CC各部门专家评估Q/AI/C审批I/CCQ

26、/AQ/A生成生产调度计划Q/AI/CI/CII/C变更实施IQA实施后回顾Q/AC统计分析Q/ACCC现有流程评估Q/ACCC制定改进计划QAA/CCAC审批改进计划QCC执行改进计划QACAC回顾Q/ACCC工具工具名称功能和使用范围负责人所属部门备注IT服务管理系统变更流程管理工具表单和模板名称版本负责人说明变更申请表10用于提交变更请求。因所有变更目前已使用IT服务管理系统，故此表的纸质版又名变更应急流程表，仅作为IT服务管理系统无法使用时的备份流程。变更服务改进计划模板10用于制定变更流程改进计划的模板。变更管理委员会会议纪要模板10记录变更管理委员会召开会议的纪要。关键绩效指标（K

27、PI）绩效指标目标值衡量方式（计算方法）报告周期负责人备注变更成功率90%实施成功数/变更关闭总数周变更经理组不同类型变更处理的平均时间5工作日总处理时间/变更关闭总数周变更经理组不同类型变更审批的平均时间1工作日总审批时间/变更审批总数（包括审批通过和否决的）周变更经理组紧急变更数量20%紧急变更数/变更总数周变更经理组退回修改的变更数量10%退回修改的变更数/变更总数周变更经理组流程质量控制步骤输入步骤描述输出负责人现有流程评估KPI报告、服务改进计划对变更管理流程的KPI完成情况进行分析；对提出的与变更管理流程相关的问题、建议和改进计划进行讨论回顾；定期对变更进行审计，通过审计找出流程的

28、缺失点和薄弱环节；对变更管理流程正在进行的服务改进计划完成情况进行回顾。改进项、回顾会议纪要、变更审计报告变更经理制定改进计划改进项、回顾会议纪要、变更审计报告根据回顾结果制定改进计划，计划包括：改进项；需求；改进方案；改进计划周期、时间；特殊要素以及收益；可能造成的影响以及其他外部因素；资源需求；测试和培训计划。改进计划变更经理审批改进计划改进计划对是否执行改进计划进行评估；根据已确认执行的改进计划提交变更请求；依据变更管理流程对其进行审批。审批后的改进计划、变更请求变更经理执行改进计划被批准的改进计划和变更请求调动资源组织相关人员依据计划执行被批准的改进计划和变更请求。实施后的改进计划、改

29、进效果变更经理回顾实施后的改进计划、改进结果对改进后的结果进行回顾，评估改进计划是否成功，存在哪些待改进项。依据PDCA方法论再次执行步骤1对现有流程进行评估，对流程进行持续改进，起到对流程质量控制的作用。回顾结果，关闭的变更请求和服务改进计划变更经理与其它流程的接口事件管理事件管理与变更管理有两方面的关系。一方面，变更管理处理由事件管理提出的变更从而抵消事件的影响。另一方面，尽管采取了很多预防措施，变更的实施还是会导致事件。这既可能与变更执行本身有关，也可能是由于用户没有为变更做好充分的准备。事件管理的相关人员必须了解变更的计划和执行，这样既可以预先告知用户做好相关准备，也可以事后快速确定和补救任何相关的事件。配置管理变更管理和配置管理紧密相关，在配置管理的流程中，变更实施的结果和变更影响度分析也被记录下来；配置管理确立了变更中的配置项和其他配置项之间的关系，显示了变更将影响到哪些方面。问题管理变更管理和问题管理的关系类似于变更管理和事件管