施工企业项目履约分级督导管理细则试行

1、项目履约分级督导管理细则（试行）总则目的为进一步强化诚信为本、服务为魂的理念，深入推进“敏捷行动”，提高 各专业对项目的服务和指导，强化项目履约管理，提升项目履约能力， 及时解决项目履约过程中出现的问题，不断提升各项管理与服务的客户 满意度，特制订项目履约分级督导管理细则。相关规定项目管理手册（2015年修订版）战略客户关系管理办法（建五市字【2016】39号）项目履约管理办法战略客户项目履约管理细则适用范围本细则适用于总部部门、各子公司、直营公司、直管项目和项目部。定义1.4.1重要工期节点：指与业主签订的主合同约定的法律性工期节点；1.4.2控制工期节点：指土0.000完成、主体封顶、竣工

2、验收等企业规定的控 制性工期节点；1.4.3关键工期节点：指按规定批准后的施工总进度计划中关键线路上的关键 性工期节点。管理体系组织机构2.1.1设置项目履约督导主管领导，对全项目履约负责，各分管领导分别负责 对房屋建筑、基础设施和海外工程项目的履约督导，牵头解决项目现场 问题；2.1.2工程管理部作为项目履约的牵头部门，工程管理部负责房屋建筑类项目履约督导，基础设施事业部负责基础设施类项目履约督导，海外事 业部负责海外工程项目履约督导，总部其他部门作为履约督导的协同部 门；2.1.3各公司/分公司分管生产的领导作为公司/分公司履约督导牵头领导，其 他公司/分公司领导作为履约督导分管领导；2.

3、1.4公司工程管理部门作为公司督导的牵头部门，公司其他部门作为公司履 约督导的协同部门；2.1.5各项目部项目经理作为落实项目履约督导工作的第一责任人，负责组织 执行、公司/分公司项目履约督导工作要求，及时反馈履约情况。管理职责层级部门项目履约督导主要管理职责工程管理部基础设施事业部海外事业部总部其他部门牵头组织房屋建筑类、基础设施类和海外工- 程项目的履约督导管理,对全项目履约督导结果 负责。D根据项目履约状况确定、发布并适时更新一级 督导项目名单；2）组织开展一级督导项目的履约督导，协调总部 各专业部门开展项目督导；3）对项目履约督导的效果进行跟踪、整改、反馈4对公司/分公司项目履约督导工

4、作进行指导、 协助和监督；5）对项目履约督导管理进行总结，提出系统性改 进意见，持续改进履约督导工作。按照总部履约督导牵头部门的督导要求开展履约督导,对本部门、本专业的履约督导结果负责。1）按照总部履约督导牵头部门发出的履约督 导要求开展项目履约督导工作，并将督导情况 和督导效果及时向总部牵头部门反馈；2组织本部门、本专业的履约督导，并对履约督 导的效果进行跟踪、整改；3）对本专业履约督导管理进行总结，提出系统性 改进意见，持续改进履约督导工作。牵头组织本公司的项目履约督导管理，执行履约督导工作指令,对本公司项目履约督导结果 负责。公司D根据项目履约状况确定、发布并适时更新二级督导项目名单，并

5、报备案；2）执行并督促项目部执行总部履约督导工作指 令，将执行情况和督导效果及时向反馈；3）组织开展二级督导项目的履约督导，协调各专 业部门开展项目督导，并对履约督导的效果进 行跟踪、整改、反馈；4）对项目履约督导管理进行总结，提出系统性改进意见，持续改进履约督导工作。_分公司（如无分公司层 级，则公司承担本层级职 责）牵头组织本分公司的项目履约督导管埋,执 行和公司履约督导工作指令，对本分公司项目履 约督导结果负责。D根据项目履约状况确定、发布并适时更新三级 督导项目名单，并报公司备案；2）执行并督促项目部执行和公司履约督导工作 指令，将执行情况和督导效果及时向和公司反 馈；3）组织开展三级

6、督导项目的履约督导，协调各专 业部门开展项目督导，并对履约督导的效果进 行跟踪、整改、反馈；4）对项目履约督导管理进行总结，提出系统性改 进意见，持续改进履约督导工作。项目部执行和公司/分公司履约督导工作指令,对本 项目履约督导效果负责。1）执行、公司/分公司履约督导工作指令，制 订工作计划、改进措施，并将执行情况和履约 效果及时向、公司/分公司反馈；2）对项目履约督导管理进行总结，提出系统性改 进意见，持续改进履约督导工作。3督导分级分类3.1.1项目履约督导按照业务类型分为房屋建筑、基础设施和海外工程三类；3.1.2工程管理部牵头组织房屋建筑类项目履约督导，基础设施事业部牵头组 织基础设施

7、类项目履约督导，海外事业部牵头组织海外工程项目履约督 导。分级3.2.1根据项目战略定位、履约难度以及履约效果，项目履约督导分为三级；3.2.2符合下列条件之一的项目列为一级督导项目：1）战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价排名或得分后30%的；2 战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价等级为最低等级的；3战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价排名较上一次下降100%的；纱 战略客户和潜在战略客户项目重要工期节点预判或已经滞后7天以上的;战略客户和潜在战略客户项目控制工期节点预判或已经滞后15天以上 的；0战略客户和潜在战略客户项目关键工期节点预判或已经滞后30天以上 的；7 客户向领导投诉

8、、向书面投诉或约谈的；发生质量、安全事故的；9 重点工程检查后三名的；D预判履约可能存在问题的。3.2.3下列类型列为二级督导项目：1）战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价排名后50%或得分低于平均 分的；2 战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价等级低于平均等级的；3战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价排名较上一次下降50%的；4）非战略客户和潜在战略客户对供应商考核评价排名后30%的，或考核等 级为最低等级的；5客户向公司领导投诉、向公司书面投诉或约谈公司的；0战略客户和潜在战略客户项目重要工期节点预判或已经滞后的；战略客户和潜在战略客户项目控制工期节点预判或已经滞后7天以上的;&战略

9、客户和潜在战略客户项目关键工期节点预判或已经滞后15天以上 的；9有较大质量或安全隐患的；0 公司综合考评排名后三名的；1D公司预判履约可能存在问题的；3.2.4下列类型列为三级督导项目：1）非战略客户和潜在战略客户项目客户对供应商考核评价排名后50%或得分低于平均分的；2）客户向分公司领导投诉、向分公司书面投诉或约谈分公司的;非战略客户和潜在战略客户项目重要工期节点预判或已经滞后7天以上的；纱 非战略客户和潜在战略客户项目控制工期节点预判或已经滞后15天以 上的；5非战略客户和潜在战略客户项目关键工期节点预判或已经滞后30天以 上的；6）小远散项目；7 分公司预判履约可能存在问题的。4督导内

10、容项目策划项目策划书、项目部实施计划、施工组织设计和专项施工方案 的编制、审批及执行情况，重点核查上述计划的可操作性，现场与策划、 计划的符合性，以及首次资源配备计划的合理性。资源配置4.2.1人员配备项目部主要管理人员审批表编制、审批、变更及执行情况，首次资 源配置的合理性，项目主要管理人员到位情况、资格符合性、实际履约 效果及中途更换情况。4.2.2资源选择主要劳务分包资源首次资源配置的合理性，执行项目策划书进行劳 务分包资源配置情况及主要劳务分包资源中途更换情况。4.2.3招标程序劳务分包资源的入围、定标的合规性和合理性。4.2.4合同执行劳务、分包工程款按合同支付情况及农民工工资按合同

11、支付情况，劳务分包管理人员及劳动力资源到位情况。4.2.5材料设备施工现场材料、设备的组织是否按照策划和计划执行，材料、设备资源配置的合理性。4.2.6资金使用项目资金的使用是否按照资金计划执行。施工组织4.3.1施工部署施工部署与项目策划的符合性，施工部署的合理性；4.3.2资源组织施工现场管理人员、劳动力资源及施工机具、材料设备、资金等资源满 足现场施工要求的情况；4.3.3工程进度工程进度满足重要、控制和关键工期节点要求的情况，赶工措施的制订、 执行和效果；4.3.4工程质量存在严重质量缺陷和质量隐患的情况；4.3.5安全与文明施工执行施工现场标准化情况，存在严重安全隐患的情况。企业行为

12、4.4.1服务支撑企业在管理人员、劳务资源、材料设备供应商资源等资源组织及技术支 持、成本管理、资金使用等方面对项目的支持情况；4.4.2管控监督企业发现问题、解决问题等对工程管控情况。业主诉求4.5.1与业主进行沟通，了解业主诉求；4.5.2与劳务分包商、材料设备供应商等进行沟通、了解诉求、解决问题；4.5.3与企业、项目部沟通，采取措施满足业主诉求。5督导实施督导计划5.1.1工程管理部每季度发布房屋建筑类项目履约督导名单，基础设施事业 部每季度发布基础设施类项目履约督导名单，海外事业部每季度发布海 外工程项目履约督导名单，公司分公司每季度发布本级项目履约督 导名单；5.1.2根据项目实际

13、履约情况，每季度对项目履约督导名单进行适时调整， 报请分管领导和主要领导同意后予以发布；5.1.3公司/分公司项目履约督导名单报请公司/分公司主要领导批准后发布， 并报工程管理部、基础设施部或海外事业部备案；5.1.4根据项目履约督导名单，针对不同项目的履约需求，制订并发布项目 履约督导计划。督导实施5.2.1根据客户要求、客户重要性、履约问题严重性采用下列督导方式对项目 进行履约督导：现场督导、领导约谈、情况报告、履约报表、专题会议、 工作指令及其他方式；5.2.2工程管理部按照项目履约督导计划牵头组织房屋建筑类项目履约督 导，基础设施事业部按照项目履约督导计划牵头组织基础设施类项 目履约督

14、导，海外事业部按照项目履约督导计划牵头组织海外工程 项目履约督导，总部各部门按照项目履约督导计划组织进行本专业 的履约督导；5.2.3在进行现场督导时，各公司分公司生产分管领导应全程参与；必要时， 各公司/分公司主要领导应全程参与并现场解决问题；5.2.4各公司/分公司按照项目履约督导计划组织开展本级督导项目的履约 督导；5.2.5项目履约督导应开具项目履约督导意见书，被督导单位应对项目履约 督导意见书中的督导要求进行实施，并将实施情况和实施效果回复项目履约督导意见书发出单位，发出单位应进行复查；5.2.6被督导项目应按照规定详细报送项目经理月度报告、项目每日情况 报告和项目商务月度报告，各级

15、企业应详细审阅并依据三个基本报告 进行管理改进；5.2.7被督导项目或项目所在公司/分公司应每月进行顾客满意度调查，并将经 客户盖章的满意度调查表扫描件作为项目履约督导建议回复单的附 件，原件留存项目部或公司/分公司备查。5.3督导总结51、公削分公司在召开生产例会时应对本例会周期内的督导情况进行通报和总结，对下阶段督导项目名单、督导重点及督导要求进行布置；宠、公司/分公司应对项目履约督导工作进行统计分析，提出本层级系统性改进意见，持续改进项目履约督导工作。6考核评价出现下列行为或结果的，对公司/分公司领导班子进行全通报批评，并视 具体情况予以15万元经济处罚：1）拒不按照项目履约督导意见书执

16、行或执行严重不到位的；2）不按照项目履约督导意见书相关要求进行及时回复或回复内容与现 场实际严重不符的；3）不真实、及时反映项目履约问题导致严重后果的；4）履约问题整改不到位导致同一履约问题重复出现的；5）对项目部服务、支撑、管控不到位严重影响项目履约的。出现下列行为或结果的，对项目经理进行全通报批评，并视具体情况予 以5000元一20000元经济处罚：1）拒不按照项目履约督导意见书执行或执行严重不到位的；2）不按照项目履约督导意见书相关要求进行及时回复或回复内容与现 场实际严重不符的；3）不真实、及时反映项目履约问题导致严重后果的；4）履约问题整改不到位导致同一履约问题重复出现的。出现下列行

17、为或结果的，视具体情况将在分供方评价时将分包商和供应 商列入基本合格、不合格或不良行为分供方：1）拒不按照项目履约督导意见书执行或执行严重不到位的；2）履约问题整改不到位导致同一履约问题重复出现的；3）企业对项目部服务、支撑、管控不到位严重影响项目履约的。本管理细则是项目履约管理办法的操作性制度，与项目履约管理 办法不一致的，以本管理细则为准；基础设施和海外工程的项目督导按照基础设施事业部或海外事业部相关 规定执行；本管理细则由工程管理部负责解释，各公司可参照本管理办法制订相关 实施细则，但奖罚标准不得低于本细则标准；本管理细则自2016年10月1日起实施，原重大项目督导管理办法（试 行）（五【2011】206号）同时废止。项目履约督导名单（ 年 季度）序号项目名称责任单位客户名称列入督导层级：口 一级督导口二级督导口三级督导督导类