无锡室自来水总公司经营管理状况分析

1、引言随着市场经济体制的建立和不断的完善发展，国有企业改革改制正在 如火如荼的进行着，供水企业管理体制与机制上的弊端正逐渐暴露出来。 尤其是近年来，中国加入WTO后，供水企业的外部环境发生了巨大的变化, 多元化资本、洋水务的介入，使供水行业面临的挑战越来越大。在市政府 的要求下，市自来水总公司也曾先后和法国、新加坡、等水务集团初步接 触，商讨合资或收购事宜。由于总公司消极应付，目前谈判还没有实质性 的进展。如果市自来水总公司不能及时的转变观念，提高管理水平，实现 扭亏为盈，被收购或者合资只是迟早之事。作 者 于 1998 年 8 月 到 市 自 来 水 总 公 司 参 加 工 作 ， 转 眼 间

2、 六 年 已 经 过 去 了。在这六年里，作者先后在总公司基建部门、水厂、任职，还兼职做了 多年的团工作，因此对总公司各部门工作情况比较了解。作为一名有着强 烈责任感的员工，作者深深的为公司的发展前景担忧。通过三年MBA课程的学习，作者学到了很多管理方面的知识，意识水 平和综合素质都得 到了 进 一 步的 提高 ，对 企业面 临 的 困境 ，能 够“ 知其然 ， 知其所 以然” ，并 找出 解决 问题 的合理方法 。作 者经常和一些 志同 道合 的部 门领导讨论公司部的管理问题，也逐步形成了自己的观点和看法。如本文 提到的成立“供水热线”、客户服务项目BPR等。正是这些一点一滴的小成绩，构成了

3、作者不断成长的过程，因此，本 文不仅是对三年来学业的总结，也是作者热爱供水事业、关心公司发展的 真实反映。注：资料来源于市自来水总公司志2004第一章市自来水总公司背景与现状第一节总公司概况市地处省南部，北靠江阴，南临太湖，西接武进，东连常熟、吴县， 风景秀丽，市区总面积为1622平方公里。市具有优越的自然条件和良好的 发展基础，自古就是江南渔米之乡，经济繁荣，交通便利，是我国重要的 农业生产基地和近代民族工业的发源地之一，素有太湖明珠和小的美称， 是国际知名的历史文化名城和风景旅游城市。市是省社会经济比较发达的 地区，是全国十五个经济中心城市之一，主要以电子、纺织、机械、化工 等为主导产业，

4、城市化水平较高。市自来水总公司始建于1954年5月，是全国解放后建设较早的供水企 业之一。经过近五十年努力，从当初的一个日供水只有1.06万吨的小型企 业，逐步发展成为今天供水能力达128.8万m3/d的全国自来水行业50家 最大企业之一。目前，市自来水总公司拥有5座地面水厂、2座水源厂、10 座加压站，固定资产16.34亿元，供水围达1000多平方公里,供水管网 总长度为1500多公里。市区围除马山镇外的其它地区，都将纳入市自来水 总公司的供水围，城市供水普及率为100%。表1-1 市地表水水源厂、水厂概况表1水厂名称水源厂名称水源设计规模（万 m3/d ）已建规模.3（万 m /d ）备

5、注取水净水取水净水中桥新系统小湾里梅梁湖80608060水厂老系统五里湖13.213.2水源厂停用梅园水厂梅梁湖14141414水源停用贡湖水厂南泉太湖贡湖湾100505025充山水厂梅梁湖1.61.61.61.6锡东水厂太湖贡湖湾80303015合计175.6128.8市自来水总公司现有职工1296名（含劳务工），2003年制水总量为 27089万 吨，销水总量为22700万 吨，总收入19460.89 万元，净亏损3314.51 万元。出现政策性亏损的主要原因为偿还水厂建设贷款、管网改造投入较 大、管网漏失率较高、水费拖欠情况严重等。第二节总公司组织机构总公司的组织机构形式在成立之初为典型

6、的直线制，随着企业经营环 境的变化和企业改革的需要，其组织形式逐步演变成目前的直线职能参谋 制。总公司的组织结构示意图如下：公司总经理总工程师图1-1市自来水总公司组织结构图1目前，总公司已成立子公司7家，业务围涉及到设计、施工、物资供 应、设备生产、餐饮等各个领域。1-2市自来水总公司子公司设置图1另外，各水厂为提高职工福利，增加职工收入，均成立了三产公司， 主要承接小口径自来水管网的安装、水表安装等业务。第三节 总公司管理上存在的主要问题随着社会的进步，人们生活水平的不断提高，自来水在城镇居民生活 中的地位越来越重要，供水服务的好坏也逐渐成为百姓关注的热点。由于 供水行业具有一定的特殊性，

7、它关系到人民的生命安全，而且投入资金巨 大，运营成本高，因此在国的大部分地区，自来水公司都是当地唯一的供 水企业。行业的相对垄断，不可避免地会产生一些不太合理，甚至不道德 的现象。现结合本企业的实际情况，分别进行讨论如下：.水厂生产管理方面：市自来水总公司现有地面水厂5座，现以贡湖水厂雪浪净水厂为例， 分析总公司水厂管理方面存在的问题。雪浪净水厂现有职工62人，其中管理人员9人，生产技术人员48人, 后勤人员5人，具体岗位及机构设置见图4-1 。图4-1 雪浪净水厂组织机构设置图水厂的生产技术人员主要分布在生产一线，分属于甲、乙、丙、丁四 个运转班。由于雪浪净水厂地理位置较为偏僻，没有采用传统

8、的四班三运 转工作制，实行四班两运转，具体排班情况见下表4-1。表4-1 雪浪净水厂运转班排班表第一天第二天第三天第四天早班甲班丙班丁班乙班中班乙班甲班丙班丁班夜班乙班甲班丙班丁班注：资料来源于雪浪净水厂生产科2004这种排班方法大大的减少了职工上下班途中的时间，降低了接送车运 行的成本。但缺点也很明显，那就是每天上中班连夜班的职工要连续工作 16个小时， 非常辛苦， 也为劳动纪律 管理增加了难 度。和一般的生产企业不同，水厂的工作节奏与劳动强度要低的多，尤其 是非运转班的管理人员和后勤人员。他们每天的有效工作时间基本上不会 超过两个小时，其余时间就只要喝喝茶、聊聊天。按照总公司现行的工资 奖

9、金制度，他们和运转班生产人员收入基本相同，唯一的差别就是少了几 十元 的 中夜班补贴 。因 此 ，运 转班人员千方百计 的想调入 厂部 ，上 常 日 班 。 而多数常日班职工都是颇有来头，互相之间攀比心理严重，他们虽然不肯 到运转班去，却又认为他们可以上两天班休息两天，对运转班也有敌对的 情绪。长期以来，厂里形成了两个阶层，关系不是十分融洽。运转班上的劳动纪律一直很难管理。由于中夜班工作时间太长，超出 了人的生理能够承受的正常围，容易出现睡岗的情况。在有些岗位上，通 常情况下职工睡岗不会给生产带来很大的危害，如变电所、泵房等岗位， 设备在正常运行时，值班工睡和不睡对生产并没有多大区别，只是遵不

10、遵 守劳动纪律问题。但加药和化验岗位就不同了，由于水质的不同，投入的 药剂量就有所不同。虽然加药系统都实现了自动化控制，但仪表数据不准 确、设备故障的情况时有发生，这要求化验员每小时都要对原水、出厂水 采集水样进行化验，加药岗位每半小时就要巡检一次，否则就可能会出现 水太浑、太清的情况，供水水质就很难得到保障。总公司针对水厂劳动纪 律涣散制定了一系列严惩措施，厂里也制定了自己的管理办法，如厂里发 现职工窜 岗 、睡 岗 一次 ，扣 除奖金 500 元 ；被 总 公司 发现 的 ，扣 奖金 1000 元，通报批评；被上级主管部门发现的，部待岗处理。一系列的严惩措施 并没有起到积极的作用，大家认为

11、被抓到是运气不好，自认倒霉。加上各 厂职工之 间互相通风报信， 每次检查基本上只会抓到 12 人， 起不到敲山 震虎的作用。水厂的主要运行成本就是电费和加氯、加矾的费用。成本控制主要体 现在对加矾量的控制上。因此，公司对水厂的加矾岗位设立了特殊的节矾 奖，在保证水质的情况下，如果每月的用矾量低于额定量，职工会得到一 定比例节约奖。但如果为了节约用矾，向原水中加入的矾太少，就会出现 水太浑的现象，就是浑水事故，公司也会进行相应处罚。由于处罚的金额 远超过节矾奖的额度，几乎公司所有的加矾岗位所得的奖金总数偏低。该 岗位成了水厂部工作最辛苦、责任最大、风险也最大的岗位，该岗位员工 的抱怨也最大。水厂

12、里最需要解决的问题是职工的综合素质不高，主要体现在业务技 能和责任心两个方面。为了提高职工的业务技能，厂部生产科与总公司生 产处、宣教处及工会密切配合，每年都进行岗位培训和技术练兵。但主要 是偏重理论方面的考核，真正能够体现操作技能的不多。如各个工种都会 对所在岗位的 “应知应会 ” 进行理论考试， 不 及格 的降低岗位工资。 大家 在考试前只要认真复习，基本上都能够顺利通过考核。但在实际工作中， 他们很难 及时 的发 现安全 与事故 隐患 ，遇 到 事故 时 ，不一定能够妥善处理 ，避免事故扩大化。理论与实践的脱节使常规的培训和练兵流于形式，收效 不大。不 少 水 厂 的 职 工 缺 乏 必

13、 要 的 责 任 心 和 使 命 感 。先 避 开 中 夜 班 睡 岗 不 谈 ， 少数职工早班也睡 觉 ，或 者窜 岗聊 天 ，上 班 时间 聚众 赌博 的情况也出 现过 。 有些员工不求上进，其操作技能仅限于读表、报表，对应该掌握的知识不 求甚解，甚至依赖别的同事，事事不操心。有的加矾工看到别人睡觉他也 睡 ，根 本 不 管 出 浑 水 出 清 水 ，更 有 甚 者 ，拔 掉 相 关 的 监 测 仪 表 ，掩 耳 盗 铃 ， 置人民的健康、安全于不顾，性质非常恶劣。. 客 户 服 务 方 面 ：供水企业由于自来水产品和销售的特点，决定了它的不可缺和自然垄 断性质，它与电力、燃气一样是一个非

14、竞争的经济组织。因此，供水企业 客户关系的特点：一是稳定性，长期固定不变，客户只要这个区域里，他 只能与该区域的供水企业发生供需关系；二是投诉多，产品竞争企业的客 户如对产品不满，除了投诉解决外，还可以选择别的产品，但供水企业的 客户没有选择性，他们的投诉如不解决，就会通过向政府、媒体投诉来解 决 ；三 是 欠 费 多 ，自 来 水 产 品 的 卖 买 惯 例 一 般 是 先 用 后 付 ，客 户 如 有 意 见 ， 往往会以拒付水费来表示，由于自来水的特殊性，供水企业要中止供水一 般较困难。由此可见，虽然从表面看，客户满意度和忠诚度的高低对供水 企业客户数增减没有很大影响，但必然会直接或间接

15、地影响供水企业的成 本及形象。由于供水企业是服务性的生产 企业， 必须确立 “用户第一”、 “社会服务效益第经营思想，为用户提供优质的服务。因此供水服务是一项 重要的管理工作，其管理成效的好坏直接关系到公司的对外形象和社会声 誉，直接影响到公司的经济效益和社会效益。公司的对外服务部门主要是销水公司，通过其下属的城南营业所、城 北营业所和新区分公司，负责解决用户的吃水难问题、小口径管网调整、 发展新用户、疑难表整改、供水管网管理、查处违章用水以及全市自来水 用户的勘察设计、抄表、收费、水表调换、用户管理等供水服务。用户遇到用水问题，需到所在辖区的营业所反映情况，由营业所工作 人员向总公司汇报后，

16、安排相关部门着手解决。由于长期养成的懒散工作 作风 ，一 些部 门 的 员 工不能够“ 急 用户 所急 ，向 用 户 所想 ”，有 时候 互相推 诿，各部门之间踢皮球，让用户无所适从。更有甚者，故意拖延时间，利 用手中的权利对用户吃、拿、卡、要，严重损害了公司的形象，败坏了社 会风气。也有少数员工为了个人利益，置公司的利益于不顾，只要自己捞 到了好处，什么事都愿意为用户做，例如帮用户私接管道偷水、擅自减免 用 户 水费 ，甚 至 帮用 户把水表调慢或倒拨 。 “ 没有好处不办事 ，有 了 好处乱 办事”， 成了用户对他们最恰当的评价。在高温季节，由于用水量激增，供水管网的压力就会比较低，一些老

17、 的居民区再加上管网老化的原因，不少人家就会用水困难。解决方法主要 是更换部分老化管道，并没有太大的难度。但从接到投诉、现场勘察、定 方案、设计、施工，整个流程下来，经常是拖上一、两个礼拜，虽然有制 度上的原因，但其中人为因素更多。就是在正常情况下，由于部门之间操作程序繁杂，整个处理过程也比 较漫长 。甚 至在信息传递过程 中 ，可 能 出现信息 滞后 、失 真、漏 失等情况 ， 让用户的困难得不到及时的妥善解决。例 如 ， 2003 年 6 月 下 旬 ， 清 扬 新 村 112#-113# 居 民 向 我 公 司 城 南 营 业 所反映家中自来水压力太低，四楼以上基本上已经断水。城南营业所

18、将信 息反馈到销水公司用户管理科后，用户管理科派工作人员去现场勘察，勘 察后认定断水原因是居民楼部管出问题，不是我公司责任围，要求其物业 管理部 门 自 查 。其 物 管检 查后 认为 部管没有 问题 ，再 次向 我公司 反映情况 。 公司派人现场开挖后，发现该居民楼的进水总管锈蚀严重，有效管径仅为 原来的二分之一，需要进行管网调整。于是销水公司用管科向总公司分管 领 导汇报 ，提 出 管调 申 请（ 总公司 出资 ） 。获 得批准后 ，由 用 管科 向 提供委 托书和相关资料，勘查现场后出施工图，转交总公司基建处，由基建处安 排施工。由于各施工队工程较多，本管调又是小项目，又拖了一周才到现

19、场进行施工交底，进场施工。从用户投诉到工程竣工恢复供水，在高温天 气下整整 23 天该处居民饱受缺水、 断水之苦 ， 对 自 来水公司怨声 载道。在 2003 年 市 开 展 的 公 用 行 业 14 家 单 位 市 民 满 意 度 调 查 中 ， 市 自 来 水 总公司 的综合成绩 位居 第 14 名 ，公 司 的社会 形象跌入谷底 。总 公 司管理上 出现这些不正常的情况，既有制度上的原因，也有人的因素。要彻底消除 这些弊端，必须从改变制度入手，大刀阔斧的进行改革、改良。第二章 市自来水总公司现行制度分析由于长期的自然垄断，市自来水总公司的管理水平偏低，存在不少问 题，象人浮于事，职工的服

20、务意识淡漠，官本位思想严重等。造成这种情 况的一个主要原因，就是公司现行的一些基本制度不再适应目前的发展形 势，甚至影响了职工的积极性，阻碍了公司的发展。第一节公司基本工资制度市自来水总公司目前的基本工资制度是岗位技能工资制。在经济转轨 的初期 ， 1994 年企业部 工资制度 由等级工资制转化为 岗 位技 能工 资制 。在 当时的环境下，随着企业逐步走向市场，这种工资分配制度对调动职工的 积极性，促进企业的经营发展，起到了积极的推动作用。岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以加强工资宏观调控为前提， 以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本劳动要素来评价为基 础，以岗位技能工资为主要容，

21、按职工实际劳动贡献来确定劳动报酬的基 本工资制度。随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，国有企业的 改革的不断深化，这种分配制度在实际运行中也产生和暴露出不少问题， 缺 陷越来越 明 显 ，在 一定 程度上弱 化了 企业 的竞争力 ，阻 碍了 生产 的发展 。 其问题主要表现在以下几个方面：工资比例失调， 激励职能弱化多年来，总公司先后多次通过不同形式调整工资水平，在岗位技能工 资中，技能工资、工龄工资、各种政策性津贴补助等固定部分在职工收入 中的比重越来越 大 ， 而 岗位工资和效益工资等变动部分比例仅 占 2030%。 岗位贡献大小、向苦脏累险岗位和重要岗位的倾斜无法体现，岗位价值不

22、突出， 工资分配难 以发挥 “杠杆” 和导向激 励作用， 导致关键岗位由于责 任大、风险大而回报不高，大家都不想去。如水厂的加氯、加矾岗位等。技 能 工 资 与 职 工 实 际 技 能 水 平 脱 钩技能工资的高低应当能够体现出职工的技能水平和劳动效率。岗位技 能工资制实施之初，技能工资是由原来的等级工资演变而来，近年来职业 技能鉴定工作滞后，加上后来在调资升级过程中没有考核技术、能力等方 面的因素，而是不断的增加技能工资，进一步增加了技能工资的刚性，技 能工资已经名存实亡。致使岗位技能工资制中，技能工资等级设置与职工 的岗位（职务）和实际技能脱节，缺乏有机联系，不能体现岗位之间、职 工个体之

23、间的技能差别和贡献差别。岗位技能工资制度不能把职工的技能 水平在劳动报酬上得到充分体现，只要是同一年到自来水总公司参加工作， 技术水平较高的和一般的拿同样的技能工资。导致职工产生宁可跟着大家 齐步走挣工资，也不愿通过学习技术、刻苦锻炼来提高自己的业务技能的 思想。对企业来讲，没有一支高素质的职工队伍，就无法在市场经济的环 境下求得发展。工 资 结 构 复 杂 ， 不 利 于 工 资 的 有 效 使 用总公司现行的岗位技能工资组成项目繁多，限制性各类津贴二十余项， 政出多门，各工资单元之间存在职能重复交差的现象。比如，技能工资是 从旧的工资等级中调整对套过来的，工龄越长标准越高，含有工龄因素，

24、而工资中也有明确的工龄工资，职能重复明显。这种在多个工资单元中体 现出同一种因素的做法是不合理的。单元工资职能不清，不利于对劳动成 果的挂钩考核，也不利于工资发放过程的监督管理。既给职能部门的日常 管理带来不便，又增加了基层单位搞活部分配和承包工资制的难度。技 能 工 资 标 准 不 科 学 ， 升 级 制 度 不 健 全总公司现行的技能工资存在等级越高，级差越大，呈加速递增状态。比如 ： 35 周 岁 左右 的职 工涨一级工资 的增资额约是 25 元 ，而 50 岁 左右 的 职工 ，涨 一级工 资大约增 加 40 元。这 种 技能 工资标 准 ，导 致 的结果是劳动 者工龄越长升一级工资的

25、增资额越高，没有达到高付出高回报，多劳多得 的目的。而且容易助长职工熬年头、论资排辈的思想，严重挫伤劳动者的 积极性、创造性，使企业丧失可发展的动力，并与劳动规律相脱离，与效 率优先、兼顾公平的按劳分配原则相背离。目前，职工工资升级仍然是大 围的普调升级办法，没有严格的考核。在生产中，领取高级工工资而从事 中级技术劳动的现象相当普遍，只有中级技术水平而从事高级技术劳动的 情况也时有发生，这种劳动力资源的不合理配置和使用，既造成了劳动力 资源的浪费，也影响了企业劳动效率的提高。科学的升级方式应建立在职 工理论水平提高、业务技能进步的基础上，遵循技能等级、工资等级两者 相对应的原则，按照科学规的升

26、级程序来进行。现 行 的 岗 位 技 能 工 资 缺 乏 灵 活 有 效 的 运 行 机 制实施按劳分配的可操作性差。职工收入只能增加不能减少，平均主义 严重。 近几年来， 工资调整虽然也采取 “三二一零” 等办法， 一定程度上 调动了职工积极性，但差距拉得不大，对绝大多数职工来说还是普调。而 且技能工资跟人走，岗位发生变化而工资基本不动，成为死工资。同时， 由于长期以来劳动定额没有及时调整，企业效益与职工工资水平无法有机 结合，无论企业效益好坏，职工都是旱涝保收。尤其是综合奖，本应是支 付给职工超额劳动的报酬，现在基本成为职工的固定收入，人人有份。而 当企业处于困难时期，如水费拖欠严重，资金

27、不能及时回笼时，企业经济 效益下降需减发工资时，职工却认为企业拖欠工资，侵害了个人利益，而 造成不必要的思想混乱和企业负担。由此可见，现行的岗位技能工资制并 不能有效的解决劳动报酬与劳动实现形态紧密结合 的 问题 。 2第二节公司奖金分配情况奖金作为薪酬体系的一个重要组成部分，应根据公司的经营获利情况 和职工的具体贡献进行分配。而目前总公司的奖金分配体系主要是标准奖 金加系数，系数是由职工的职务、职称、所在部门地理位置等决定。具体系数见下表:表2-1市自来水总公司奖金系数表职务普通职工1.0中层副职1.35中层正职1.4职称普通职工1.0中级职称1.2高级职称1.3地理位 置市区1.0近郊1.

28、05远郊1.11.2注：资料来源于总公司劳工安保处2004上表中的系数不累计。例如，公司9月份发标准奖金1000元，总公司 科室工作人员的奖金系数为1.0 ,因此得奖金1000元；水厂厂长为公司中 层正职，系数是1.4 ,因此得奖金1400元；某水厂普通职工系数为1.15 , 则应得奖金为1150元；而该水厂里的设备工程师，其职称系数为1.2 ,得 奖金 1200 元，而不是 1000 X 1.2 X 1.15=1380 元。每月标准奖金的多少随总公司的经营状况略有变化，但大体持平，并 没有和经济效益直接挂钩，而且员工所得到的奖金仅和他本人应得的奖金 系数有关，和他所做的工作性质、工作量的大小

29、及贡献程度没有关系，干 多干少一个样。在这种情况下，大家都想到工作环境好、清闲、奖金又高 的部门去，有门路的纷纷活动，没办法的消极怠工，影响了企业的正常工 作。而且这也导致了某些部门由于员工的“能量”太高，管理起来难度太 大，造成了极坏的影响。而且，根据员工的职务、职称决定其奖金系数，这与基本工资中的岗 位工资、技能工资职能重复，使奖金失去作为一种对员工贡献的激励作用。 同时，这种重复的奖金分配制度，加大了员工收入的两极分化，影响了最 基层生产人员的工作积极性，甚至在一定程度上形成了敌对情绪。根据上表，可以发现职务对奖金系数的影响明显高于职称。供水行业 作为典型的国有企业，其技术含量并不高，因

30、此技术人才在这里并不受重 视 。甚 至 有 些 水 厂 的 老 职 工 认 为 ， “ 要 大 学 生 有 什 么 用 ，少 了 他 们 机 器 还 不 是一样的正常运转 。”而 一些大 学生也感觉到这个行业技术落后 ，在 这里单 纯搞技术既没有长进又没有前途 ，远 不 如做管理 实惠 ，发 展方 向起了 变化 。 这也造成了公司某些技术人才的实际业务水平长时间的得不到提高，真正 出现了问题时，解决不了困难，有职称没技术。由此可见，缺乏必要的考核机制和不尽合理的分配制度影响和制约了 总公司的发展，对现有分配制度进行适当的调整和变革，充分调动职工的 工作积极性，势在必行。第三节公司企业文化与员工

31、教育培训企业文化是为一个企业广大员工所共有的一系列价值观念和行为方式 的总和，它是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载 体的一种经济文化。文化管理强调以企业管理哲学和企业价值观为核心， 从而达到凝聚企业员工归属感、提高员工积极 性和发挥员工创造性的目的。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文 化和企业的物质文化等四个层次构成的。企业的精神文化企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规、群 体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。企业精神是企业价 值观的核心,是企业广大员工在 长期的生产 经营活动中逐步形成的，并经过 企业家有意识的概括

32、、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它 是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。企业精神具有 号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富。市 自 来水总公司原有的 企业精 神 为 ： “ 团结 、奉 献 、创 新”。像 这样 口 号式的企业精抻，千篇一律，流于形式，既体现不出行业特点，也看不出 企业 的个性 ，基 本上对起不 到激 励职工 的作 用 。近 几 年来 ，通 过广泛征集 ， 公司 的企业精 神被重新确定 为“ 全 心全 意为 民供 水” ，行 业 口 号 为“ 供水不 忘用水人”。企 业 制 度 文 化企业制度文化是由企业的法律形态、组织形态和

33、管理形态构成的外显 文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化 有机地结合成一个整体。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营 制度和企业的管理制度。和大多数国有企业一样，市自来水总公司有着严格的管理制度，而且 种类繁多， 都能够做到制度上墙， 但在执行方面缺乏力度， 经常出现 “执 法不严、 有法不依” 的情况。企 业 行 为 文 化企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产 生的活动文化。 它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化 现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业价 值观的折射。 3由于行业的相对垄断，公司

34、一些对外窗口的职员官本位思想严重，养 成一副朝南面孔 ，对 客户 服务 热情不够 ，办 事不力 ，不 能做 到 急用 户 所急 、 想用户所想。甚至有少数人，利用企业赋予他们的职权，在服务过程中对 用户吃、拿、卡、要，不满意就百般刁难，极大的影响了公司的形象。企 业 物 质 文 化企业文化作为社会 文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体， 物质文化是它的外部表现形式。优秀的企业文化是通过重视产品的开发、 服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现 象来体现的。就这一点而言，公司花园式的水厂、现代化的办公楼、营业 厅，这些硬件方面都做得不错，但在改善供水水质、提高供水

35、服务质量方 面的工作还有待进一步展开。员工的教育和培训是企业文化建设的一个重要组成部分。总公司和下 属各部门都开展了形式多样的教育活动，包括思想政治教育、岗位培训、 技术练兵、学历教育和继续教育等。主要着力于建设三支队伍：一支掌握 现代化管理知识 、专 业配套、具 有大 中 专学 历的 政治 素质 良好的 干部 队伍 ； 一支掌握现代化科技知识、专业结构、学历结构、年龄结构比较合理的政 治素质良好的科技专业人员队伍；一支以技师、高级工为龙头，中级工为 主体 ，初 级工为基础 的具有中 等文化和 相应技术水平 ，专 业结构 比较合理、 政治素质良好的工人队伍。公司长期坚持思想政治教育工作，在党工

36、作、团工作方面也获得了不 少荣誉，取得了一定的成绩，但不少员工在实际工作中并没有以党员、团 员的标准要求自己，思想政治素质不过关，不能够坚持原则，服务意识不 强，思想政治工作的效果不明显。同时，公司还对职工普遍进行了职业责 任、职业道德、和职业纪律的教育，还对一些窗口部门进行规化服务培训I, 但结果都是雷声大、雨点小，没有达到预期的效果。为了进一步提高职工素质，总公司鼓励员工参与学历教育和继续教育。 不少职工主动报名参加了自学考试和成人高考，通过努力拿到了相应的文 凭，如财会、经济管理等专业，但由于和实际工作没有太多的联系，长期 缺乏实践经验，文凭只能体现在一学历证书上，起不到太大的作用。还有

37、 公司安排的领导干部学历培训I,大多数成为他们镀金的过程，甚至出现了 少数初中毕业的领导干部很快拿到了大学文凭的现象，造成了一些不良影 响。而继续教育本是为了让职工坚持学习，不断更新知识，跟上时代潮流， 结果由于和职称评定直接挂钩，成为评职称的必要条件，大家认为参加继 续教育就是为了通过一门考试，拿到一证书，失去了继续教育本来的意义。公司下属水厂及其他部门的岗位培训和技术练兵虽然每年都进行，但 主要是偏重理论方面的考核，真正能够体现操作技能的不多。大多数职工 都能够顺利通过考核，但实际工作中遇到问题时，不一定能够妥善处理， 对所在岗位的“应知应会”掌握不够，培训和练兵流于形式。由此可见，市自来

38、水总公司和一些国有企业一样，长期以来形成了一 种懒散、颓废的企业文化，不仅不能对企业的经营发展起到积极的促进作 用，反而使企业正常的决策在执行过程中发生了变化，达不到预期的效果。 企业文化的再建设，是摆在企业发展道路上的重要而且艰巨的任务之一。第三章建立有效的绩效考核体系第一节 建立绩效考核的目的与原则市自来水总公司原有的一些考核，注重的多是对部门、班组一级的考 核，忽视了岗位、个人的考核，结果是许多工作不能有效的落到实处。作 者认为，应该加强对岗位的管理和考核，通过对各部门、水厂及班组承担 的生产和经济指标层层分解到岗位、个人，并把职工个人完成其所承担的 岗位目标和岗位责任的状况同所得的工资

39、直接联系起来。因此，市自来水 总公司应该根据其企业特点建立目标管理与岗位责任制相结合的一套岗位 绩效考核体系，来公平的决定员工的工资待遇；体现工资收入的差别，发 挥工资分配的激励和约束作用，提高维持企业经营的高效率和高效益；发 现员工的潜质，促进人才合理开发和使用；制定公开、透明、科学的管理 体制，稳定企业与员工之间的和谐关系。在建立岗位绩效考核体系之前，首先必须明确其建立的原则：一、公开透明原则岗位绩效考核的标准、程序、责任都要有明确的规定，在全体员工中 公开，在绩效考核过程中严格遵守。二、客观公正原则员工岗位绩效考核，要根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料 进行评价，用事实说话，避免主

40、观性和感情色彩，考核对事不对人。三、可操作性原则对下属各部门、水厂的各种岗位，应结合其岗位特点，制定有针对性 的、不同的岗位绩效考核容，不可千篇一律；考核指标均要细化、量化， 打分权重要有所侧重。考核容要少而精，既能反映岗位的主要绩效，而又 不繁琐，具有很强的可操作性。四、逐级考核原则对公司处级及以下各级全民单位在岗员工，都要实行岗位绩效考核， 考核可采用打分法，上级考核下级，班组考核到员工的逐级考核方式。第二节 实行目标管理与岗位责任制相结合目标管理是美 国管理学家彼得. 杜拉克于 1954 年提出 的一种管理方 法。它通过企业领导与员工一起协商制定目标，确定彼此的成果责任，并 通过自我控制

41、和自我评定，发挥员工的潜能，达成目标。简言之，目标管 理是上下级共同制定目标，决定方针，使之有效达成，同时是对结果严格 评核的一种管理程序，又是一种可以测量的成功标准，包括使命、目的对 象、指标体系、评价标准、达标时限、程序要素等。他认为：企业的目的 和任务，必须转化为目标。企业管理人员应该通过目标进行领导，保证企 业总目标的完成。每个管理人员和员工的分目标，就是企业总目标对他们 的要求，也就是他们对于总目标的责任和贡献。企业要根据分目标进行考 核，只有每个员工都达到了自己的目标，企业的总目标才能完成。企业要 根据目标完成情况和取得的成果大小进行评价和奖励。一、目标的分类及其制定原则（一）目标

42、的分类实行目标管理，首先要对目标进行分类。目标一般有以下几类：总目标分成任 务目标和自身建 设目标总目标是在整体性的社会目标的制约下的工作任务目标和自身建设目 标的统一。每个企业的职能部门都有自己的任务。为了完成目标，必须加 强自身建设，包括人员的思想心理素质，文化专业素质的提高和技术设备 的更新，管理制度，管理秩序的建设等。企 业 目 标 和 个 人 成 员 目 标企业目标是一种把企业人格 化的表述。 通过手段 目的链， 企业目 标分解为具体的员工目标。远 期 、 中 期 、 近 期 目 标远、中、近期的划分是相对的时限目标。如果把五年计划称为远期计 划，那么两年、三年分段目标就是中期目标，

43、年度目标就是近期目标。（二）目标的制定原则在了解了目标的分类之后，为了建立以目标 管理为主的绩效考核体系， 首要任务就是对各类目标进行制定。目标制定的指导原则如下：整体性制定总目标时要把提高社会效能放在首位，以保证经济和社会能持续 发展。同时要使每个成员的目标和企业的总目标符合，协调一直，保持完 整性。激 励 性无论是企业的总目标还是分目标，以及个人的分目标，都应当高于现 有水平和能力，要尽力才能达到，使目标带有激励作用。可 行 性制定的目标既要略高于现状具有挑战性，又要适当的留有余地，防止 可望不可及，其标准是在付出一定程度的努力后，可以达到既定的目标。 这样可以使员工产生一种胜任感和自信感

44、。应 变 性由于公司所处的环境瞬息万变，竞争日益激烈。企业的目标既要有相 对的稳定性，又要有一定的灵活性。要根据客观情况的变化，及时的调整 目标，以使公司在以后的市场竞争中具有良好的应变能力。针 对 性要把最关键的问题列入目标管理考核体系，不要把所有问题都列为总 目标。否则，会使目标管理由于杂乱而显得无效。二、目标管理体系的建立（一）建立目标体系的一致性管理的传统观念是操纵、支配、驭使他人，现代观念则是管理者与他 人及群体合作共事，对所拥有的资源（人员、资源、物资、时间、信息、 制度等）做有效的整合，在充分发挥单体效能的基础上，谋求企业的整体 高效，以达成企业的目标和员工个人的目标。因此，进行

45、目标管理，建立 目标体系要具有一致性。任 务目标与自身建 设目标要具有一致性。任何一个企业都担负着一定明确的工作任务，并且，社会往往仅以任 务目标的达成情况作为判断优劣的标准或尺度。任务目标的完成，往往取 决于自身建设水平的提高。不能不断的提高自身素质，从而推进任务目标 的实现。当今，科学技术因素的作用都大大提高了，只有充分认识自身建 设目标和任务目标的一致性，不断提高自身的素质，包括技术素质和心理 素质，才能在努力完成任务的同时，提高企业自身素质，才能在激烈的市 场竞争中立于不败之地。企 业 目 标 与 员 工 目 标 应 具 有 一 致 性 。企业效益好，员工工资、福利、用于教育培训的经费

46、才会高一些。同 理，只有员工有良好的待遇，企业才可能有更好的业绩。远 期 、 中 期 、 近 期 目 标 应 具 有 一 致 性 。一 般 而 言 ，中 期 、近 期 目 标 都 是 为 远 期 目 标 服 务 的 ，远 期 目 标 和 中 期 、 近期目标的动机和目的应是基本一致的。（二）建立目标体系的一体化在很大程度上，一个目标体系中一致性和矛盾性是兼而有之的。没有 一定的一致性，就谈不上发展。但完全一致又是不可能的，权力，利益的 冲突到处存在。所以，要建立目标体系的一体化。目标体系一体化是公司一体化的基本条件，它可以降低并消除总目标 和各种分目标之 间的冲突。目标体系一体化可以使员工产

47、生三种特殊感情：与企业使命的一致感；对 工 作 的 责 任 感 ；对 企 业 的 爱 戴 感 。这些感情往往使以工作成绩为基础的奖励和处罚制度的有效实施所形 成的。因此要使目标体系一体化，就要增进目标体系的一致性，削减目标 体系的矛盾面，也就要对目标体系进行有效的整合。有效整合的关键是首先应科学的制定公司的总目标。总目标是行动的 旗帜，也是统一思想、统一计划、统一政策、统一行动的指南，因而是管 理的第一关键。其次要对总目标进 行分解。 总目标的分解要坚持 “纵向到底， 横向到 边 ”的 分 解 原 则 ，尽 量 消 灭“ 管 理 盲 区 ”与“失 控 点 ” ，以 形 成 目 标 连 锁 体系

48、，形成一体化结构。为达成公司总目标，要将总目标进一步细分成横向 目标与纵向目标。总目标可以细分成若干部门目标和低一级部门目标，直至分解到具体岗位。这样既可以反映部门和层级的利益，又能反映他们的 任务，使总目标的实现落到了实处，从而形成了左右关联、上下贯通、彼 此呼应的目标网，为岗位绩效考核奠定了基础，为考核的实施提供了具体 目标与网络渠道。目标网的分解、建立过程中要对各种目标关系进行整合。整合方法介 绍如下：.总目标和任务目标、自身建设目标的整合方法任务目标自身建设目标任务目标任务目标自身建设目标4总目标.总目标和企业管理者目标、一般员工目标的整合方法企业管理者目标目标自身建设目标企业管理者目

49、标7总目标/自身建设目标.长期目标和中期目标、短期目标的整合方法短期目标中期目标短期目标目标长期目标这三组整合图说明：.两个分目标越靠近总目标，达成度越大；.两个分目标中有一个或两个与总目标（或长期目标）反向时，无法 达成总目标或长期目标，只有损失度。三、目标管理与岗位责任制相结合作者认为，进行目标管理应与岗位责任制紧密结合。公司中普遍存在着职责不清、人浮于事、办事效率低的状况，平均主 义的思想意识根深蒂固。员工对工作应该做什么、怎么做、何时完成、完 成与否的结果等缺乏具体要求和客观评价标准，员工的主观能动性和创造 性不能充分发挥和有效的聚合。推行目标管理和岗位责任制相结合，制定 有激励性的目

50、标体系，建立有效的绩效考核体系，按照岗位责任制，通过 将目标的展开、分解，使得各岗位的职、责、权、利落实到部门、到个人， 使计划具体化，使任务和岗位上的人的责、权、利统一起来，使国家利益、 企业利益与员工的个人利益有机地结合起来，这样将有利于克服企业所存 在的诸多弊端，有利于企业发展战略目标的实现。岗位责任制在一般意义下，指的是个人岗位责任制。个人岗位责任制 是为了确保员工职、权、责、利相统一。依照职位说明书，运用科学的人 事测验把合适的人选派到合适的岗位以后，重要的是实施在岗人员的岗位 责任制。岗位责任制的定义是：对各种工作岗位职责、任务、权限、完成任务 的标准，以及履行岗位责任制考核和相应

51、的报酬、惩罚所做出的具体法定 意义的规定。岗位责任制与目标管理相结合的实施步骤如下：（一）进行企业诊断，依照工作任务和目标，进行机构设置和人员配 置。一切离开工作任务和目标的机构设置都是不必要的。人员编制、职工 人数标准过大或过小都会降低企业效率。（二）明确等级、部门职责围，解决好任务分工问题。根据本企业的 机构设置、人员编制进行目标分解，划分业务围，以避免多头领导和推诿 扯皮现象。防止部门之间、层级之间职责重叠，以及工作人员之间的权利 交叉。（三）根据职责围，对每一个工作岗位的职务和责任进行分析，明确 每个工作岗位和每个员工的职责，挑选合适的人员上岗。制定岗位规，进 行工作描述，制定工作说明

52、书。（四）根据全年或某一阶段的具体工作任务，制定工作数量、质量和 时限标准，并依法充分授权，以保证工作任务的实现。五 ）根 据 岗 位 责 任 与 目 标 ，进 行 客 观 的 绩 效 考 核 ，实 施 有 效 的 奖 惩第三节 建立目标管理与岗位责任制相结合的绩效考核体系在建立了与岗位责任制相结合的目标管理网络的基础上，进行岗位绩 效考核，实施岗位绩效工资制度，就使得整个考核体系与工资制度由了较 为科学的依据和标准，有了有效的实施方法和途径。（一） 员工岗位绩效考核的具体容在明确了员工岗位责任，建立了目标细分网络之后，应该确定员工岗 位绩效考核的具体容。从总体上讲，绩效考核要从精神文明建设和

53、物质文明建设两个方面进 行 ，而 一 般 又 把 两 个 文 明 建 设 分 解 为 绩 、德 、能 、勤 、廉 细 化 为 考 核 要 素 ， 把要素量化为许多考核打分指标。不同性质的企业有着不同的企业目标，不同性质的岗位又有不同的岗 位要求，因此在确定岗位绩效考核容时，要根据企业特点进行具体确定， 并根据不同考核方面在企业中的作用，选择不同的权重。岗位之间的差异比较大，因此岗位绩效考核的具体容和权重，必须由 各单位根据自身的具体情况制定，而不可能采用同一个标准。在此，作者 对以下各类员工的岗位绩效考核主要容提出建议：管理人员对管理人员以岗位工作职责为依据，具体到每一项工作的分值，从工 作目

54、标、质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、决策、应变能力以及 廉洁奉公、团结互助、责任心等要素上实行量化考核。专 业 技 术 人 员对 专 业 技 术 人 员 ，按 从 事 的 技 术 项 目 ，以 技 术 的 领 先 程 度 、难 易 程 度 、 完成 时 间 、完 成质量 、工 作责任 心 、协 作精 神、解 决技术性 工作 的 能力等 ， 制定出易于操作的量化标准，实行量化考核。基 本 生 产 人 员对基本生产人员，以岗位的工时定额、质量、物耗、安全、出勤、适 应岗位能力、团队精神、爱岗敬业、劳动纪律等为主要依据，制定量化标 准，实行量化考核。窗 口 服 务 人 员对窗口服务人员，以服务

55、质量、服务态度为核心，在工作任务、廉洁奉公、团结互助、责任心、劳动纪律、遵纪守法等方面，制定量化标准, 实行量化考核。后勤服务人员对后勤服务人员，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、 质量、廉洁奉公、团结互助、责任心、服务态度、劳动纪律、遵纪守法等 方面，制定量化标准，实行量化考核。（二）员工绩效考核与岗位绩效工资制度的实施对员工进行绩效考核的最终目的，就是为了给员工提供一个公平、合 理的报酬，激励员工努力工作，更多的为公司作贡献。对市自来水总公司 而言，完全依照岗位绩效考核，实行岗位绩效工资制，目前在实际操作上 还不是十分可行，这其中有很多的社会因素，不是马上就能够彻底改变的。 因此

56、，作者建议，在基本工资这一块，仍然延续使用现有的岗位技能工资 制，仅对此进行一些改进和改良；在公司奖金这一块，改变原来吃“大锅 饭”的做法，将职工的奖金收入与新的绩效考核体系挂钩。仍以本文第一章提到贡湖水厂为例做一个简单的介绍。首先是调整岗位设置。厂部减少了管理、后勤工作岗位，增加一些生 产岗位，使原来仅有一个岗位的车间增加至两个岗位。每个车间增设一名 岗位负责人，对车间的安全生产负责。重要岗位的人员配置均采用竞争上 岗的方式。其次，对各岗位进行分析描述，设定岗位目标，制定绩效考核容。如 加氯加矶岗位，其职责就是针对不同的水质情况，控制好加药量，确保安 全、优质供水。该岗位的考核容及权重见下表

57、：表3-1加氯加研岗位绩效考核表考核容权重安全生产0.3操作技能0.3劳动纪律0.15团队精神0.15思想品德0.1再次，制定新的奖金分配方案。厂部根据各岗位的劳动强度及其重要 性，决定其岗位的奖金总额，各岗位根据对员工的绩效考核结果，确定员 工 的 实 际收入 。如 某月 总公 司发 给水厂奖金 10 万元 ，加 氯加矾 岗位分得 2 万元， 变电所1万5千元， 滤池1万5千元等； 加氯加矾岗位共有员工9 人， 其中岗位负责人 1 名。 岗位负责人的奖金 基数为普通员工的 1.2 倍。 假设岗位负责人的考核成绩为 0.85, 普通员工 4 人考 核成绩为 0.7 ， 4人为 0.8 ， 员

58、工 奖 金 计算 方 法 如 下 ：有效计算人数为 ： 0.85x1.2 + 0.7x4x1 + 0.8x4x1 = 7.02人人 均 奖 金 ： 20000/7.02=2849.0028 元岗 位负 责人应得奖金 ： 0.85x1.2x2849.0028 = 2905.9829元考 核 成 绩 为 0.7 的 4 名 员 工 应分 别得 奖金 ：0.7x1x2849.0028 = 1994.302 元考 核 成 绩 为 0.8 的 4 名 员 工 应分 别得 奖金 ：0.8x1x2849.0028 = 2279.2022 元而实行绩效考核办 法之前 ，该 岗位 负责人应得奖金 2400 元

59、，其 余员 工 均 为 2000 元 。由 此 可 见 ，实 行 新 的 考 核 制 度 后 ，该 岗 位 由 于 责 任 大 、劳 动 强度高，总收入就高于其他岗位，该岗位职工又根据工作绩效好坏在收入 体现出了差别，承担责任重的、工作表现好的员工，收入明显增加了，员 工的工作积极性被有效的调动起来。第四节 新的绩效考核体系实用性分析新建的员工岗位绩效考核体系以及岗位绩效工资制具有以下优点：一、新建 的员工绩效考 核体系和岗位绩效工资制更好的体现了公平性， 有利于激发员工的积极性。岗位绩效工资制将激励机制与实现目标和主管 认可的业绩质量相联系，员工工资与其可量化的业绩考核挂钩，这与不分 业绩好

60、坏的 “大锅饭” 体 制相比更具公平性。二、新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制将岗位评价的结果综 合运用到岗位工资方面，可以突出一种关注绩效的企业文化，强化了员工 的岗位责任意识，激发了员工钻研业务的自觉性，从而促使员工将个人努 力投入 到实现组 织目标的重要活动中去， 有利于 “岗位靠竞争， 收入凭贡 献” 机制的有效运行。 对 提高企业职工整体素质也起了推进 作用。三、新建的员工绩效考核体系和岗位绩效工资制可以向员工提供组织 关于其业绩的反馈信息，有利于企业加强管理。通过考核并对业绩优秀的 员工给于奖励、对业绩不佳的员工不提薪，使员工认识到薪酬与努力是成 正比的，这样有助于吸引和留住成