医院管理学：第六章 激励理论与实践

1、第六章 激励理论与实践2022/7/251第一节 概述一、激励与绩效（为什么需要激励）1、激励的概念一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。贝雷尔森（B erelson）和斯坦尼尔（Steiner激励是朝某一特定目标行动的倾向。佐德克（Zedeck）和布拉德（Blood）激励是对方向、活力和行为持久性的直接影响。爱金森（Atchinson）激励是引导人们朝着某些目标行动，并花费一些精力去实现这些目标。盖勒曼（Gellerman）激励是“被人们所感知的从而导致人们朝着某个特定的方向或为完成某个目标而采取行动的驱动力和紧张状态”。沙托（Shartle

2、）2022/7/252 多数定义都基本上强调了同样的内容一种驱动力或者诱发力。显然，这些驱动力或诱发力都是基于未满足的需要。 我们认为：所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。 激发、导向与保持这三个因素是激励的主要组成部分。 2022/7/2532、激励与绩效的关系P=f（M、Ab、E）P代表：performance，M（motivation）代表工作积极性（激励水平），Ab（ability）代表工作能力，E（environment）代表工作条件与环境。3、激励的作用（1）提高员工的工作绩效（2）员工在工作上需要更自动自发（3）激励员工行为，使工

3、作成果朝既定目标前进（4）所有员工都希望自己的工作、知识与技巧，能获得重视与欣赏， 成为有价值的人（5）吸引、留住想要的人才（6）是一种成本低而效果又好的管理方法2022/7/254二、需要、动机与行为1、概念 需要的本质是一种心理状态，是个体在某种有用且重要或必不可少的事物缺乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。像一切思想上、意识上的因素一样，需要总是客观要求的反映，有其物质性和生理性基础的。 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿。行为是指人在主客观因素影响下而产生的外部活动，是一个整体的行动过程。行为具有：自发性、因果性、目的性、持续性、可塑性。2022/7/2552、三者关

4、系动机是驱动人们去行动的直接动力和原因。需要是动机的源泉、基础。案例：王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查，让每一位员工写出自己前三位的需求。调查结果由办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。2022/7/256三、需要、动机与激励的分类1、外在性需要/动机/激励外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。能满足外在性需要的资源（或奖酬），就是外在性的资源（或奖酬），由这类资源所诱发的动机则是外在性动机。由

5、此调动起来的积极性，便是外在性激励。 2022/7/2572、内在性需要/动机/激励这种需要是不能靠外界组织所掌握和分配的资源直接满足的，它的激励泉来自所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足。这些因素都是工作有关的，它们都是抽象的、不可见的、要通过当事者自身的主观体验来汲取或获得。和外在性需要相反，内在性需要与工作密切相关，其满足或激励存在于工作之中，此时工作本身便具有激励相关而不再是工具性的了。它又可分为如下两种：2022/7/258（1）过程导向性激励即工作活动本身的激励性。这种内在性需要靠工作活动本身中所蕴藏的因素来满足。工作活动本身所含的激励因素很多，

6、具体说来有如下重要因素：A 工作的趣味性：工作活动丰富多彩，变化多端，新颖引人，饶有趣味；B 工作活动的挑战性，即任务较为艰巨但又是花一番努力可以克服的；工作对你的智力的技巧提出了较高的需求，使你感受到信任和责任，觉得英雄有用武之地；C 工作具有培养性，它使你感到进步和成长，丰富与充实，体验到成熟感，培强了自信与自尊；D 工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力。2022/7/259事例在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大

7、会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工 。2022/7/2510案例：通用汽车的危机与解决 通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500

8、万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。2022/7/2511通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题；工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消 加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。2022/7/2512有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动

9、感到厌倦和 不满。许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。 第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。2022/7/2513公司全面实施“交流计划消息公报管理训练作业轮换计划2022/7/2514（2）结果导向性激励即工作任务完成的激励性。这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。这些因素指的是工作任务完成时当事者所感到的自豪感与成就感，对社会、专业、人民、祖国的贡献感，自己的抱负与价值得到实现时的轻松感与自尊感，自己的

10、潜在能力得到充分发挥与利用时的舒畅感和得意感。2022/7/2515例如：目标管理在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。用“自我管理”模式取代压制式管理模式，让组织内的员工感受到在组织内部管理活动中都有自我价值的存在能够使个人目标与组织目标相统一，从而使员工更加自觉地为组织作出自己的贡献。 2022/7/2516内在性激励特点：一是所根据的成就主要由当事者按自己的标准作出判断；不像外在性激励，所作绩效必须由组织按它的标准作出评测。他们不仅不在乎外在奖酬的丰歉，也不屑别人（包括组织）对其成就的褒贬，只要自己满意，便有体验

11、到满足与激励。二是这种内在性激励，不仅在任务已完成、取得成就时能够作用，而且可贵的是，即使在任务尚未完成或屡遭挫折时，高成就作为一个人向往与追求的目标，也能发挥强大吸引力，鼓舞他百折不回地奋进。2022/7/2517四、工作满意感与激励1、工作满意感的概念工作满意感是员工对自己工作的感情反应，是组织成员态度的一个特殊部分。在组织成员的态度中，管理者感兴趣的是员工对工作中各种因素的态度。2022/7/25182、工作满意感与工作绩效的关系 三个学说：（1）满意感导致绩效说；（2）绩效导致满意感说；（3）第三变量才是真正的原因性因素说。如薪酬、领导行为、个人的工作经历、工作环境等因素。2022/7

12、/2519第二节 激励理论本节主要内容：一、激励中对人的认识（以人性假设理论为例） 1马克思主义的人性观 2西方人性假设理论 二、代表性的激励理论 2022/7/25201马克思主义的人性观（1）自然属性： 人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改造自然界。 （2）社会属性： 人就其本质来说，是一切社会关系的总和。 （3）思维属性： 人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维能力，进行思维活动。2022/7/25212、西方人性假设理论（1）“经济人”假设（2）“社会人”假设（3）“自我实现人” 假设（4）“复杂人”假设2022/7/2522“经济人”假设主要观点2022/7/2523 人是经济

13、的产物，人的一切活动都是为了获得经济报酬和物质生活的满足。对应于麦格雷弋“X理论”，即：a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会逃避工作。b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们朝向组织目标而努力。c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大，但求生活的安定。“社会人”假设主要观点2022/7/2524 人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为些而付出个人的努力。 “自我实现人” 假设2022/7/2525 人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会

14、感到最大的满足。对应于麦格雷弋的“y理论”，即：a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如同休息和游戏一般。b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法，一般人能自我督导和自我控制。c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻求责任。d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解决组织内的各种难题。e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只发挥出一部分。 “复杂人”假设2022/7/2526 人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要的需要

15、和动机是取得胜任感。b.取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以用不同方式取得。c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得到实现。d.即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并推动人们寻求更高的目标。二、代表性的激励理论(一) 内容型激励理论(二) 过程型激励理论(三) 行为改造型理论 2022/7/2527(一) 内容型激励理论1需要层次理论2双因素理论 3激励需求理论 4阿德佛需要理论 2022/7/25281需要层次理论2022/7/2529 美国心理学家马斯洛1954年提出 （1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。 （

16、2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。 （3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。（主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。） （4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样 需要层次示意图自我实现尊 重社 会安 全生 理2022/7/2530自我实现自我实现尊重尊重社会社会安全安全生理生理知识阶层贪图者不同类别人不同层次需求强度示意图2022/7/2531社会自我实现尊重安全 生理青年人不同层次需求强度示意图2022/7/253233案例：IBM的工资与福利满足员工的层次需要基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持春节资金农历新年之

17、前发放，使员工过一个富足的春节休假津贴为员工报销休假期间的费用浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励34退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等住房资助计划公司提拨一定数额存入员

18、工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决35与高层管理人员面谈（Executive Interview）员工意见调查（Employee Opinion Survey）直言不讳（Speakup ）申诉（Opendoor）IBM的四条特别通道 对需求层次论的贡献评析从人的需要出发来研究人的行为，其思路是完全正确的。所得出的各层次需求对激励的选择重点有具体指导意义。任何人在某时都有主导需求，主导动机的论点是正确的。将自我实现作为人的最高层次的需求是有积极意义的。 2022/7/2536对需求层次论的缺陷的评价对需求层

19、次的分析简单化，机械化。马斯洛的需要层次理论没有提出激励的具体方法，只说明需要与激励之间的一般关系。需求层次论忽视了工作与工作环境的关系。2022/7/25372双因素理论2022/7/2538 美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出 基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素（保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因素叫激励因素。 常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工作条件、人际关系、报酬、地

20、位、职业稳定、个人生活需要等。 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的工作任务、晋升、成长、责任感等 39赫茨伯格的双因素理论成就认可工作本身责任晋升成长政策与行政管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位安全保障保健因素激励因素对双因素理论的评价 1、贡献指出并不是采取了某项激励措施后就会产生满意，更不等于带来生产率的提高。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的内在因素来产生激励作用。 如给予表扬或认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。2022/7/25402、缺陷满意和生产率的提高有必然的联系， 而实际上满意并不等于生产率的提高，这两者没有必

21、然的联系。把保健因素和激励因素截然分开是欠妥当的。 2022/7/25413激励需求理论2022/7/2542 美国管理学家麦克莱兰提出 （1）人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。 （2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。 （3）一个组织的成败，取决于其所拥用的高成就需求的人数。（正相关） （4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。4阿德佛的需要理论2022/7/2543 美国学者阿德佛提出。 基本观点： （1）人的需要有三种：基本的生存需要、相互关系和谐的需要和成长的需要。 （2）人的需要不一定是生来就有的，有的是通过后开学习产生的。 （3）人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇

22、到挫折有可能倒退。 参与激励是满足员工多种需要的有效方式在德国企业，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权特别是当发现

23、劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。每个员工每年要写一份自我发展计划，简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需求，希望达到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据，另一方面给每个员工的上级提出了要求：你如何帮助你的下属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上级人员考核的依据。定期举行座谈会，征求员工意见，参加人员就所定议题充分发表意见，一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会，为制定某项重大问题的决策、原则与办法，各级组织举行研讨会，就某个问题作深入研究，从而提出妥善的解决办

24、法。被邀请或指定参加的人员，即使没有发表什么意见，也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。（二）过程型激励理论1、期望理论2、公平理论 2022/7/25471期望理论2022/7/2548 美国心理学家伏隆1964年提出。 基本观点： 人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。即： 激励力=期望值效价其中： 激励力激励水平高低的衡量标准。 期望值自己主观上估计实现目标，得到报酬的可能性。 效 价个人对某一目标的重视程度与评价高低。期望理论基础是自我利益核心是双向期望假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。2022/7/2549商鞅在秦国推行改革

25、，他在城门外立了一根木棍，声称有将木棍从南门移到北门的，奖励500金，但没有人去尝试。根据期望理论，这是由于： A、500金的效价低B、居民对完成要求的期望很低 C、居民对得到报酬的期望很低 D、枪打出头鸟，大家都不敢尝试 2022/7/2550期望理论对实施激励的启示第一：应用上述理论进行激励时，要处理好的三个关系问题：（）努力与绩效的关系：个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。（）绩效与奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。（）奖励与满足个人需要的关系：组织奖励满足个人需要的程度以及这些潜在的奖励对人的吸引力。2022/7/2551 第二：实施激励时的几点

26、要求管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每一个月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级挂钩，则将大大增大效价的综合值。适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。如奖罚分明等适当控制期望概率与实际概率。2022/7/25522公平理论2022/7/2553当个人感受是公平的 主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。 美国心理学家、管理学家亚当斯1960年代提出。 主要观点： 人们总是要将自己所作的贡献和所得的报

27、酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。自己的报酬自己的贡献别人的报酬别人的贡献对公平理论的分析它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己或他人的报酬及投入都是个人感觉。 它与个人所持的公平标准有关。 它与绩效的评定有关。 它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者还是群众评定或自我评定，不同评定人会有不同的结果。 职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。如迟到。 公平是相对的，不是绝对的。我们只能

28、客观上让多数人感到公平，而不可能让每 个人主观上都认为是公平的。2022/7/2554启示影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。 在激励过程中应注意对被激者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。 2022/7/2555（三）行为改造型理论1强化理论 2归因论 2022/7/25561强化理论2022/7/2557 美国心理学家斯金纳提出。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目的。常见有以下四种强化类型：（1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行

29、为。企业用某种具有吸引力的结果（如奖金、休假、晋级、认可、表扬等），以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进行安全生产的行为。（2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭受身体上的痛苦，从而减少这种行为。（如批评、行政处分、经济处罚等）（3）消极强化：取消不愉快的刺激物来激发行为动机。又称逃避性学习。减刑。小明今天字写的很漂亮，妈妈说他今天可以不用扫地。（4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低、直至消失。例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不

30、再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。2022/7/2558对强化理论的分析强化理论较多地注重外部因素或环境刺激对行为影响，忽视了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。 强化的应用，必须遵循以下原则： （）要依照强化的对象不同，需要采取不同的强化措施。 （）小步子前进，分阶段设立目标。 正强化可以采用间断式的、时间和数量不固定；但负强化一般应采用连续方式。 （）及时反馈。2022/7/25592归因论2022/7/2560 美国心理学家凯利等人提出： 归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认其性质或推论其原因的过程。 （1）归因的类型： （2）归因的标准： （3）成功失败的归因：（1

31、）归因的类型2022/7/2561 一般可分为情境归因和个人倾向归因。 情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条件等外部环境因素造成的。 个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主观的因素而引起的。（2）归因的标准2022/7/2562 正确的归因，应根据自己或他人行为的一惯性、一致性与特殊性等原则进行。 一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。 一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其是否具有一对致性（相同性）。 特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特殊的背景或条件。（3）成功失败的归因2022/7/2563 美国心理学家韦纳认为： 成功与失败可以归纳为四个原因，即： 努力、能力、任务难度和机遇

32、。 大量的心理学研究结果表明： 一般人都具有这样的归因倾向将成功归结于内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的不足。 本章总结与回顾激励不是一种操纵人的巧妙手段，而是真正满足人某种需要后的行为导控。激励既具有个性化特征，又具有整体性特征。激励理论一般可分为内容型、过程型和状态型三类，每种理论均重点强调了激励的某一特性，应全面理解和把握。激励的实践必须因企、因事、因人而异。第三节 案 例巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的五项基本原则。具体地讲，这五项基本原则是：2022/7/25651

33、、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量，不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。 企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作。（1）数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；（2）除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；（3）利用电子数据库贮存了有关工作要求和职工能力的资料和数据；（4）利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。2022/7/25662、论功行赏每位职工都对公司的一切成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发