成功项目管理-副本

1、成功的项目管理 中层管理提升培训为什么要学习项目管理上级临时交办一个项目，大家忙成一团前期没事做，后期没人做推迟计划成为习惯结果不好，相互埋怨项目管理无处不有 项目管理提供系统性的工具方法，帮助您更好地管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。产品市场调研举办一次大型的Party客户满意度调查组织一次旅游活动开发一个产品装修房子完成一个工程项目举办一次婚礼学习项目管理的理由当今社会环境下，一切都是项目项目管理已经成为一门学科项目管理已经成为一种职业项目失败带来巨大的灾难和痛苦项目管理时代到来 从根本上讲，项目管理并不神

2、秘，任何活动都可以视为项目管理行为，在这个社会上，项目随时可见，小到一次聚会、一次旅游，大到一场演出，一次培训活动、一项工程，一次开发活动等，目前项目管理被发展提炼成为一种具有普遍科学规律的理念模式。 项目管理最根本的目的是“如何有效地利时间、技术和人力”，用专业述语表述就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成任务，达成目标，从而改善工作和管理效率。 在西方，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管理学一个重要分支，项目管理专业人员资格认证已实行多年，项目管理的应用已十分普及，项目管理专业人员已经成为一个“黄金职业”。项目管理的知识点管理概括范围管理时间管理成本管理质量

3、管理人力管理沟通协调风险控制采购管理启动 计划 实施 监控 收尾项目管理阶段九大知识领域本次学习目标了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法分享项目管理经验第一部分 项目管理的要素什么是项目项目：所谓项目，简单的说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务。美国项目管理协会（PMI）对于项目作了如下的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他类似的产品和服务）。什么是项目项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时

4、性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性临时性唯一性哪些是项目项目开发一个新产品实施一个新的信息系统举办一个生日宴会组织一次旅游完成一个指定项目举办一个活动项目与日常运作性工作区别项目临时性和唯一性达成目标并关闭操作连续性和重复性持续保持业务运作由人来实施，受制有限资源，需要计划、执行和控制什么是项目管理 项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这

5、些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。时间(Time, Schedule)成本(Cost, Budget)范围（ Scope)风险 质量（Quality）在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本项目的三重目标第二部分 如何做好项目管理伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问

6、题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多；项目专业技术人员不足；工作不合格的比率非常高。3你认为该项目现在是否还需要做出范围变更？如果需要，应该在哪些方面做出变更？1作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？2该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？4你认为该项目的前景如何？案例分析项目管理缺失带来什么结果公司团队客户人力、物力、财力及其它无形的资源的持续投入，费用严重超支却没有有效回报；进度严重超期，未投产就可能已经失效，所有投入都打了水漂。合作双方开始是朋友，中间是对手，最后成末路。项目失败，客户投诉，各级负责人疲

7、于奔命救火，不得以动用其它的紧缺资源，严重地可能中断公司的既定战略和计划，管理费用激增； 失败项目很容易为竞争对手所利用，严重影响公司形象和品牌，挫折的气氛，士气低落。 团队遭受巨大的压力，付出得不到回报；团队成员有强烈的失败感和挫折感，无以自我实现与激励； 团队成员相互埋怨，严重时互相指责，推卸责任，团队气氛恶化；最后团队解体，人员流失，人力资源造成巨大损失。.好的项目管理带来的作用提高应变能力减少风险，增加价值降低成本缩短项目周期灵活性最低风险节省10%-20%以上缩短10%以上做好项目的管理关键Page 20启动计划实施收尾监控掌握项目管理五阶段项目的启动阶段启动计划实施收尾监控项目启动

8、阶段启动阶段的任务立项提出项目组拟订立项表（任务单）启动阶段的输出项目成员立项表（任务单）启动阶段的工具的方法板块立项表（任务单）项目组拟订（项目经理及相关人员）量程碑识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员立项提出立项是项目前期的重要一环，其中可行性研究是它的重要部分可行性研究是对项目进行技术性分析和多方案比较、评价，从而对项目是否合理和可行性作出结论通过这个过程，储备一些可选择的项目，保证项目的投资决策，或取消一些不合理或不可行的项目，减少投资风险立项提出项目拟订立项表项目拟订 一个配备合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。

9、组建项目组要考虑二个问题：建立一个结构合理的项目组寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持输出：项目成员立项提出项目拟订立项表项目经理主要职责职责：保证项目成功实施了解项目的目标并评估所需的资源，就项目目标与客户和公司达成共识在项目过程中不断了解客户的需求在项目计划中领导及指导项目实施保证及时沟通和汇报项目的进程监督项目进程，保证项目按计划执行立项表立项提出项目拟订立项表明确项目经理项目的目标确认需要交付的产品或服务由管理层、项目发起人和用户签署项目的计划阶段启动计划实施收尾监控项目计划阶段计划阶段的任务工作分解活动排序资源、工期、成本风险、沟通项目计划计划阶段的输

10、出WBS甘特图/网络图进度计划风险计划沟通计划计划阶段的工具的方法板块活动排序：网络图工期估算：经验判断法成本估算：参数成本法进度计划：甘特图、里程碑、关键路径法在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划计划过程立项表工作分解活动排序成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划工作分析大事化小 将项目任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个范围为止工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划不能再分解分解分解分解项目要做的事太多，一下子想不清楚，怎么办？分

11、解过程立项表技术交底现场调研编制施工清单按项目实施的顺序分解施工外包物料采购进场实施项目计划实施验收准备工作项目验收资料移交项目实施过程监督协调工作分工职责与分工活动排序方法按项目要求排序按项目轻重缓急排序技巧WBS/网络图工具前导图工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划12345结束开始资源成本估算资源类型人员、物资、成本估算1.完成项目，我需要什么2.什么时候需要3.需要多少4.获取资源谁决定估算办法经验判断法工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划工期估算工期定义：根据项目的范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期估算方法1.三点估算法：

12、采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法进行平均值、标准差值等有关计算来确定项目的工期方法工期 = （a + 4b + c）/62.经验估算法：项目经理对消耗任务的工期进行估算关键提示任务工期计算要以“谁来做”“如何做”为基础成本估算项目费用直接费用间接费用人工费用材料费用设备费用分包费用管理费施工费预备费项目费用的构成自上而下经验判断类比估算参数成本进度计划计划根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源结构进行分析，制定出项目进度计划工具1.关键路径图2.甘特图工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通项目实施计划风险评估1.识别风险考虑以往项目中出现问题考虑本项目中出现问题2.评估风险等级考

13、虑风险出现可能性及对项目影响高：出现机率高于60%中：出现机率30-60%低：出现机率30%以下3.制定风险响应计划归避、转移、减轻、接受工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通计划项目实施计划沟通计划四个适当适当时间适当信息适当渠道适当的关系人（业主、监理、主管等）三大原则及时准确信息量恰到好处工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟通计划项目实施计划项目实施计划计划阶段的关键点1.明确的项目范围2.全面的风险识别3.各关键点及人沟通计划计划阶段常见的问题1.对工作任务分解不充分2.风险防范意识不强及没有沟通计划3.个人制定的项目计划得不到共识工作分解活动排序资源成本估算进度计划风险沟

14、通项目实施计划项目的实施监控阶段启动计划实施收尾监控项目实施监控阶段实施监控阶段的任务沟通项目监控变更管理实施监控阶段的输出项目会议记录项目实施日记项目变更单计划阶段的工具的方法板块有效会议关键因素项目变更关键因素项目监控的方法工具识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可沟通内部沟通沟通内容：职责、授权、协调、状态 沟通形式：项目开工会、项目进度汇报客户及上级沟通要求：及时、公开、恰到好处目标：达成共识沟通项目监控变更管理项目监控监控要点高风

15、险的任务与里程碑有关的工作进展使用资源和费用人员表现监控的工具与方法项目进度计划表召集会议检查、跟进定期反馈报告沟通项目监控变更管理项目监控沟通项目监控变更管理变更管理过程客户需求分析确认办理变更手续变更管理注意事项确定能做什么以及不能做什么内外达成共识天衣无缝、无痛苦项目的计划阶段启动计划实施收尾监控项目实施监控阶段收尾阶段的任务项目验收项目总结文件资料归档实施监控阶段的输出项目验收报告项目总结表计划阶段的工具的方法板块项目评估验收工具项目总结工具承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目

16、办公室，解散项目组项目收尾收尾关键点顺利完成项目的评估与验收成功与失败的经验总结完整的项目信息归档项目评估验收项目总结文件资料归档收尾阶段常见的问题经验、教训的总结传承做得不够项目经理对文档重要性认识不足项目的移交不完整收尾流程合同终止管理收尾项目评估验收项目评估验收项目总结文件资料归档评估要点财务：投资回报率、实际费用与计划费用差异时间：与计划一致性质量：客户的感受和评价人员：团队工作投入状态环境：环境因素对项目的影响计划：计划流程评估及适当管理技术使用控制：项目的控制成效项目总结要点项目总结会项目总结表项目评估验收项目总结文件资料归档项目文件资料归档项目评估验收项目总结文件资料归档步骤归档

17、文件启动立项表计划合同（含清单）设计方案（含图纸）实施计划（甘特图、WBS、风险控制表、实施计划）实施控制分包合同、采购清单、深化设计（图纸）、开工申请单、施工日誌、项目会议纪要、变更申请单收尾验收材料及验收报告、项目总结报告、项目移交表（应交付相关资料）时间(Time, Schedule)范围（Scope）质量（Quality)风险成本(Cost, Budget)项目成败统计不成功达成超过目标项目总目标34%彻底失败50%不太成功16%成本管理17%严重超支38%有所走动27%12%有所节约6%大量节约时间管理25%严重拖延34%有所拖延22%18%提前完成质量管理29%未达到客户的要求51%20%超出客户要求影响项目成功因素关键因素项目管理和运作是否规范，是否抓住各个关键节点是否建立良好、有序的沟通渠道是否进行有效的项目控制团队协作精神经验与教育的共享（项目经理的经验）勇于负责的工作态度（1%希望，100%努力）项目管理的概括启动计划实施收尾监控立项申请项目组组建立项表工作分解活动排序成本估算进度计划风险与沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文